蓝海战略内容 ppt课件
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专题蓝海战略PPT课件
• 蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之 间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成 本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不 同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实 现。
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
• 产业竞争要素（买方价值元素） • 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） • 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） • 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学－SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance)， 贝恩－梅森范 式） -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间： “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石： “价值创新”
4
蓝海战略的基石－价值创新
• 直接针对顾客的需求；
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合；（彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人） • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”； • 从给定产业结构到无视产业结构； • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略？
蓝海战略图资料PPT课件
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
第17页/共27页
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊 第二步：在价格走廊内确定价格水平
三种他择性产品或服务
不同 不同形式 不同的形式和功 形式 相同功能 能，目标相同
大众价格走廊
高度的法律和资源保 上限定价 护，不易模仿
中段价格
有一定程度的法律和 资源保护
第14页/共27页
买方体验周期的六个阶段
买方效用定位图
1.购买 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置 顾客 生产率 简单性 方便性 风险性 趣味 和形象 环保性
第15页/共27页
买方体验周期
购买
配送 使用
补充 维护 处置
找到你需要 的产品需要 多久？
购买产品的 地点是否有 吸引力且容 易到达？
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是
否—重新思考
一个商业上可行的蓝海创意
下限定价 法律和资源保护程度 低容易模仿
圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比
第18页/共27页
蓝海战略的利润模式
战略定价
目标利润 目标成本
简化运营、成本创新
寻求合作伙伴
定价创新
第19页/共27页
蓝海创意指数表
效用 价格
飞利浦
你的产品和服务是否
《蓝海战略》西南航空24页PPT
六种方式
西南航空
放眼替代性行业 放眼行业内的不同战略类型
放眼客户链 放眼互补性产品或服务 放眼客户的功能性或情感性 诉求
放眼未来
长途汽车
飞机：只拥有一种机型波音737，简化了管理，降低了培训、 维修、保养的成本。 转场：在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南 航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。 客户服务：能实惠地从某地快速抵达另一地。
《蓝海战略》西南航空
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
• 战略布局图意义
可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。
• 绘制战略布局图的三步骤
首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战
略轮廓。 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲
线。
「四步动作框架」图解
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准？
看西南航空如何在蓝海中求胜
——读《蓝海战略》有感
报告目录
《蓝海战略》及作者介绍 蓝海战略框架
关于蓝海战略的扩展性讨论 西南航空案例解析 水平营销&蓝海战略
蓝海战略介绍
[韩] W．钱·金
[美]勒妮·莫博涅著
文章框架
蓝海战略框架
战略布局图
四步动作 战略视觉四个步骤
重塑价值曲线
知识拓展蓝海战略精品PPT课件
Red Sea
Blue Ocean
Large Blue Ocean
第一部分 蓝海战略认知
• 何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间
• 何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间
• 何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
紅海與藍海策略的對比
紅海策略
藍海策略
在現有市場競爭
創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭
把競爭變得毫無意義
利用現有需求
創造和掌握新的需求
採用價值與成本抵換
打破價值/成本抵換
整個公司的活動系統，配 整個公司的活動系統，配合 合它對差異化或低成本選 同時追求差異化和低成本
擇的策略
[ 说明]
1. “红海” 与 “蓝海” 领域边界：还有3/4的市场等待 开发
蓝海的沉思
★ 尊重市场调查的结果（但市场调研不能失真） ★ 顾客常抱怨哪些地方？ ★ 运用80-20原理（ 焦点法则 ）
第三部分 基本动作——重新创造新的市场边界
• 方式一：放眼替代性行业 • 方式二：放眼行业内的不同战略类型 • 方式三：放眼客户链 • 方式四：放眼互补性产品或服务 • 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 • 方式六：放眼未来
知识拓展
市场学系
蓝海战略
——
开创无人竞争 的全新市场
作者简介
W．钱·金 （韩）
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D．亨德森 战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
[经管营销]蓝海战略PPT课件
![[经管营销]蓝海战略PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/021bc74755270722192ef76a.png)
打败竞争对手 甩脱竞争对手
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡 取舍
按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
.
22
“蓝海战略”是什么？
应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场
.
20
竞争战略为何会导致“红海”？
选择有吸引力的产业——战略前提； 在既定的产业中建立起有利的位势——三
种战略必居其一但不能夹在中间； 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优
势——将企业的活动与相应的战略匹配。
.
21
两类战略的差异：红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
• 目标聚集战略，包括市场区隔集中、研发集中 和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产 品的较小市场领域内，建立市场生存优势。
.
15
差异化战略
差异化战略是将产品或公司提供的服务差别化， 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实 现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、 技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络 及其它方面的独特性。
.
8
蓝海：“所有尚未诞生的市场、 未知的市场空间”。
蓝海战略： 能打造出一片无人 竞争的市场的方法。
未知的市场＝蓝海市场
.
9
蓝海的特点：
新的市场边界 新的需求 不可预测的高利润增长 无成型的竞争规则
.
10
蓝海战略产生的背景
——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔·波特 （Michael E.Porter） 哈佛商学院教授
蓝海战略商务宣讲pptblue-ocean-strateg
• Create and capture new demand
Red Ocean Strategy
• Compete in existing market space
• Beat the competition
• Exploit existing demand
4
Blue Ocean vs. Red Ocean Strategy
• what customers receive from existing competitive offerings on the market
6
Four Action Framework
Eliminate
Raise
Reduce
Create
7
Four Action Framework
Eliminate
The Three Tier of Noncustomers
• First tier: “Soon to be” noncustomers who are the edge of your market, waiting to jump ship
• Second tier: “Refusing” noncustomers who consciously choose against your market
• See which factors you should eliminate, create, or change
16
2. Focus on the Big Picture, not the Numbers
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Visual Strategy Fair
• Draw your “to be” strategy canvas based on insights from field observations
Red Ocean Strategy
• Compete in existing market space
• Beat the competition
• Exploit existing demand
4
Blue Ocean vs. Red Ocean Strategy
• what customers receive from existing competitive offerings on the market
6
Four Action Framework
Eliminate
Raise
Reduce
Create
7
Four Action Framework
Eliminate
The Three Tier of Noncustomers
• First tier: “Soon to be” noncustomers who are the edge of your market, waiting to jump ship
• Second tier: “Refusing” noncustomers who consciously choose against your market
• See which factors you should eliminate, create, or change
16
2. Focus on the Big Picture, not the Numbers
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Visual Strategy Fair
• Draw your “to be” strategy canvas based on insights from field observations
蓝海战略布局图(PPT34页)
缺点:好文章的代价高.可选择性
太少；模式单调；内容枯燥；读者范围 小,受作者写作时间影响大；
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围 3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导 3.根据内容定栏目
1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 ──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
开创蓝海对利润和增长的影响
w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
新业务项目 收入上的影响 利润上的影响
39%
62%
86% 14% 38% 61%
红海项目
蓝海项目
问题二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情，怎样把握创新?
两种创新
1．随机性创新 2．系统性创新
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 03:43:1 903:43 Nov-20 7-Nov-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:43:1 903:43: 1903:4 3Saturday, November 07, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 03:43:1 903:43: 19Nov ember 7, 2020
太少；模式单调；内容枯燥；读者范围 小,受作者写作时间影响大；
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围 3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导 3.根据内容定栏目
1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 ──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
开创蓝海对利润和增长的影响
w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
新业务项目 收入上的影响 利润上的影响
39%
62%
86% 14% 38% 61%
红海项目
蓝海项目
问题二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情，怎样把握创新?
两种创新
1．随机性创新 2．系统性创新
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 03:43:1 903:43 Nov-20 7-Nov-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:43:1 903:43: 1903:4 3Saturday, November 07, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 03:43:1 903:43: 19Nov ember 7, 2020
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蓝海战略的六项原则
战略制定原则
重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序
战略执行原则
克服关键组织障碍 姜战略执行建成战略的一部分
各原则降的风险因素
找寻的风险 规划的风险 规模的风险 商业模式的风险
各项原则减低的风险因素
组织的风险 管理的风险
（二）分析工具和框架
1、战略布局图
蓝海战略
Blue Ocean Strategy
一、蓝海战略 二、制定蓝海战略 三、执行蓝海战略
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
友好的服务、速度、频繁的点对点直航的起飞班次。
另辟蹊径：
当一个企业的战略是为了追赶对手个指定时，它就失去了自身的独特性。
开辟了中型城市之间的直飞业务，而在此之前，产业是按照枢纽辐射航线结构系 统运转的。
令人信服的主题句：
“飞机的速度、驾车旅行的价格—无论你何时需要它”
二、制定蓝海战略
（一）重建市场边界 （二）注重全局而非数字 （三）超越现有需求 （四）遵循合理的战略顺序
成本
价值
创新
卖方价值
红海战略
蓝海战略
竞争与已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新的需求
在价值与成本之间权衡取舍
打破价值与成本之间的权衡取舍
安差异化或低成本的战略选着协调公司活动 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的
的全套系统
全套系统
红海：已知市场空间 的血腥竞争 蓝海：新的市场空间。
跨越互补性产品和服务看 市场 重设产业的功能与情感导 向 跨越时间参与塑造外部潮 流
（二）注重全局而非数字
绘制战略布局图不仅能将一家企业在市场中现有的战略定位 以视觉形式表现出来，也能帮助它勾绘出未来的战略。通 过围绕战略布局图构筑企业的战略规划过程，企业和其管 理者们就能把主要精力集中在大局上，而不是沉浸在数字 和术语中，对一些企业运营上的细节纠缠不清。
高雅的观看环境 艺术性的音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
减少
哪些元素的含量 应该减少到产业
标准以下？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除？
新价值曲线
创造
哪些产业从未有 过的元素需要创
造？
增加 哪些元素的含量 应该被增加到产 业标准以上？
3、“剔除—减少—增加—创造”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成的优势 增加：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 减少：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 创造：在本行业中不太明显重的环节，易疏忽的环节。
重点突出
另辟蹊径
令人信服
战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉搜索
3、视觉战略展会 4、视觉沟通
◆通过绘制你的现 时战略布局图，将 你的业务项目与对 手的进行比较。
◆看看你的战略何 处需要改变。
◆走入基层实施探 ◆在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
途径。
你未来的战略布局
图。
◆观察他择产品和
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
以情感为导向的企业可能为产品或服务添枝加叶，太高了价格， 却不能提升功能；以功能为导向的企业可能通过添加合适的 感性成分，而为货品化的商品注入新生命，并由此刺激新的 需求。
路径六：跨越时间
将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值
构想新市场空间
硬碰硬的竞争
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内的对手
专注于战略集团内部的竞争地位
专注与更好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 的价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比的改善 专注于适应外部发生的潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同的战略集 团看市场 重新界定产业的买方群体
服务的独特优势。 ◆听取顾客、竞争
对手的顾客以及非
◆看看你需要剔除、顾客堆积绘制的各
创造和改变哪些元 种战略布局图的反
Байду номын сангаас素。
馈意见。
◆将战略转变之前 及之后的战略轮廓 印在同一张纸上， 一遍与比较，并把 它们发给员工。
“剔除—减少—增加—创造”坐标格 太阳马戏团
删除
表演明星 动物表演秀 场内特许销售 多台同演的表演场
减少
有趣与幽默 刺激与危险
独特的场地
增加
创造
主题 高雅的观看环境 多套制作 艺术性的音乐和舞蹈
4、良好战略的三个特点：西南航空
重点突出：
每一个伟大的战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，应该 清晰的显示出来。
产品和服务加速商品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。
基本分析单位：战略行动 基石：价值创新
当一个企业的行动对自身的成本结构和卖方的价值主张都 产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本； 通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。 随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经 济，从而使成本进一步降低。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
一、蓝海战略
（一）开创蓝海 （二）分析工具和框架
开创蓝海的作用：
新业务项目
86%
收入上的影响
62%
14% 38%
利润上的影响
39%
61%
开创蓝海的紧迫性与日俱增：
供给因为全球竞争加剧而增加，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增 加。
（一）重建市场边界
路径一：跨越他择产业
他择品：形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往 往互为替代品。
路径二：跨越战略集团
战略集团：产业中的一组战略相似的企业。
路径三：跨越买方链
购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际使用者。有时 买方链中还包括施加影响者。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
搞清卖方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单地方 法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有 哪些需要。
它能捕捉住已知市场的竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重的各项元素。 纵轴：反应了在所有这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团的战略布局图
高
玲玲马戏团的价值曲线
小型区域性马戏 团的价值曲线
太阳马戏团的价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特的场地