图解项目管理课件文件
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项目管理常用图表PPT课件
14
项目甘特图
• 项目甘特图又称横道图、条形图，是指以横轴表示时间，纵轴表示 项目活动，用横线表示每个项目活动的起止时间。项目活动计划与 实际的起止时间可能不同，在甘特图中可用不同颜色（或类型）的 线条加以区分。
当 下 时 刻
15
甘特图的优点与局限
• 优点：甘特图明了、直观、易于编制，是项目管理中常用的工具。它直 观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管 理者由此可便利地弄清项目还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
项目整体 项目范围 项目时间
管理
管理
管理
项目成本 项目质量 项目人力
管理
管理
资源管理
项目沟通 项目风险 项目采购
管理
管理
管理
3
项目范围管理
• 项目范围：
为实现项目目标必须完成的全部工作。
• 工作分解：
将项目按其内在的结构分解成相对独立的、内容单一的、易于管理和 控制的工作单元，从而能更为准确地确定这些单元的成本、进度以及质 量要求。
• 活动历时估算：
根据项目范围和资源状况，估算完成每个活动所需要的时间。主要 方法有专家评定法、类比估算法、标准或基准参考法等。
• 项目网络图 • 项目甘特图
6
活动之间的依赖（逻辑）关系举例 洗 锅 是 炒 菜 的 紧 前 活 动
7
项目网络图的绘制
• 前导图（PDM）：一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图 绘制技术。计划活动在图形中按照一种或多种逻辑关系连接起来，以 显示活动的实施顺序，例如下图所示。
• 局限：虽然能监控项目进程，但难以有效反映各个活动之间的依赖关系 以及项目的关键路径。因此，如果要对项目过程进行优化，则甘特图不 如网络图。
项目甘特图
• 项目甘特图又称横道图、条形图，是指以横轴表示时间，纵轴表示 项目活动，用横线表示每个项目活动的起止时间。项目活动计划与 实际的起止时间可能不同，在甘特图中可用不同颜色（或类型）的 线条加以区分。
当 下 时 刻
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甘特图的优点与局限
• 优点：甘特图明了、直观、易于编制，是项目管理中常用的工具。它直 观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管 理者由此可便利地弄清项目还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
项目整体 项目范围 项目时间
管理
管理
管理
项目成本 项目质量 项目人力
管理
管理
资源管理
项目沟通 项目风险 项目采购
管理
管理
管理
3
项目范围管理
• 项目范围：
为实现项目目标必须完成的全部工作。
• 工作分解：
将项目按其内在的结构分解成相对独立的、内容单一的、易于管理和 控制的工作单元，从而能更为准确地确定这些单元的成本、进度以及质 量要求。
• 活动历时估算：
根据项目范围和资源状况，估算完成每个活动所需要的时间。主要 方法有专家评定法、类比估算法、标准或基准参考法等。
• 项目网络图 • 项目甘特图
6
活动之间的依赖（逻辑）关系举例 洗 锅 是 炒 菜 的 紧 前 活 动
7
项目网络图的绘制
• 前导图（PDM）：一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图 绘制技术。计划活动在图形中按照一种或多种逻辑关系连接起来，以 显示活动的实施顺序，例如下图所示。
• 局限：虽然能监控项目进程，但难以有效反映各个活动之间的依赖关系 以及项目的关键路径。因此，如果要对项目过程进行优化，则甘特图不 如网络图。
第二章 项目管理过程 《项目管理》PPT课件
8.行动 （Action）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
表2-2 联想复盘模板
标准复盘REVIEW
地点（Location）： 用时（Holding Time）：
开始做 （Start Doing）
继续做 （Continue Doing）
停止做 （Stop Doing）
2.1 接活
2.美国陆军的事后回顾 事后回顾（After Action Review，简称AAR）的操作指南，可参考第 4章案例资料附录4.1中的案例。 美国柏克德（Bechtel）工程公司将事后回顾称为“经验学习会”。项 目小组通过两个途径获取经验：首先，是每次的星期例会，要求管理人 员带来他们习得的经验；其次，在每个项目结束时，项目经理召集所有 的员工开一整天会，集中讨论学到的知识。
2.1 接活
2.1.1.2 组织过程资产的作用 合理、有效、规范、详尽的OPA可以为后续的项目管理提供有力的类 比、支持和参考。 牛顿曾说：“我之所以取得现在的成就，是因为我站在巨人的肩膀 上。”OPA在企业项目管理工作中所起的作用正是“巨人的肩膀”。 这里，以英国石油公司（BP）为例加以简要说明。
内隐化 （Internalization）
2.1 接活
5.日本石川馨教授的根本原因分析法 根本原因分析法（Root Cause Analysis，简称RCA），是一 种结构化的问题解决方法，就是针对项目实施过程中的事件/ 事故进行挖掘，逐步挖掘到根本原因并加以解决。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.1 接活 三个步骤：
• 发生了什么？
2.1.5 相关方谈判
2.1.6.1项目章程签发 2.1.6.2项目团队组建 2.1.6.3启动会召开
对应工具 ·工具2：项目知识库（PR）
·工具3：项目健康诊断（PHD）
图解项目管理2019版下
• 质量规划 • 质量审计 • 过程分析
• 批准的变更请求 • 质量控制测量
• 质量控制工具与 技术
• 实施的变更请求
• 实施的纠正行动
• 实施的缺陷补救
过程边界：依据，成果， • 实施的预防措施 负责人
过程配置：过程流程图， 接口，界面分析
过程测量指标：对过程 进行控制 绩效改进目标 ：指导 过程改进
精度
选项决策提供成 -25%~+75%
本估算
-50%~+100%
预算估算
设计阶段
将资金拨入预算 -10%~+25% 计划
确定性估算
项目实施前 为采购提供详情， -5%~+10% 估算实际成本
吴永达
7.2 成本预算
依据
• 项目范围说明书 • 工作分解结构 • WBS字典 • 活动成本估算 • 活动成本估算支持信
吴永达
成果
• 请求的变更 • 推荐的纠正行动 • 组织过程资产（更新） • 项目管理计划（更新）
定义：系统的独立审查， 确定项目活动是否符合 组织政策、过程 目的：识别无效过程， 降低成本 执行：由第三方或内部 受过培训的人，定期或 随机进行
8.3 质量控制
依据
• 质量管理计划 • 质量标准 • 质量检查单 • 组织过程资产 • 工作绩效信息 • 批准的变更请求 • 可交付成果
2 了解报名要 求
6 开始学习
3 准备报名材 料
5 选择培训机 构
取消
NO
4是 否符 合报 名要
求
YES
8 成为PMP
吴永达
帕累托图
200
误
点
发 生
160
次
数
项目管理整体管理【共43张PPT】
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以
指导项目执行和控制的可操作的文件。
✓它直接关系到项目能不能按正确航线驶向成功的彼岸 ，没有好的计划就不可能有好的结果。
项目计划前的行动比项目计划 后的行动更重要。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择,要 便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理 审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控 制提供一个基准。
✓计划应该具有一定的动态性和灵活性，随着环境 和项目本身的变更而进行适当的调整。
✓计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和评估 项目的进展状况。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的, 谁负责做这件事，就应该由谁来参与编制这 个管理计划。
✓一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描 述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进 度、经费预算等。
计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。
✓整合资源的过程主要围绕项目计划进行，主要过程包括项目计划制定、项目计划 执行和整体变更控制。
收集其他计划整
合项目计划
制定计划
范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购
计划控制
实施项目计划
执行计划
调整整个项目的 变更
图3-A:项目整体管理主要过程
项目经理与主要项目组成员基本信息
付成果 2.3组织界限 3.2设定条件 4.2软件文件 5.3资源要求 主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息。
在IT项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视。
1.3软件项目 和界面 、依赖关系和 1）项目经理的地位与作用
图解项目管理
图解项目管理
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
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团结信赖
吴永达，PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
精品文档
欢迎下载
项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
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团结信赖
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
范围 精品文档
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质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
团结 信赖 创造 挑战
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第一章 引论
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团结信赖
吴永达，PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
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项目
工作性质：独特，创新 工作环境：开放，风险 管理组织：临时，变化 目 的：结束项目
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团结信赖
运营
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
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质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产（更新） 最终产品、服务、成果
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理精华版PPT(42P)
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
PMPPMBOK图解项目管理完整版经典PPT90页
*
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
*
第四章 项目整体管理
汤辉—PMP
*
输 入
工具与技术
输 出
项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产
1. 专家判断
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目和运营
*
项目与运营
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
*
什么是项目管理
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
*
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
项目管理
运营管理
选择做哪些项目
支持战略目标的实现
支持
*
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
项目整体管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目范围管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
*
第四章 项目整体管理
汤辉—PMP
*
输 入
工具与技术
输 出
项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产
1. 专家判断
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目和运营
*
项目与运营
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
*
什么是项目管理
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
*
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
项目管理
运营管理
选择做哪些项目
支持战略目标的实现
支持
*
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
项目整体管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目范围管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时
图解项目管理版V下-资料
吴永达
EVM实现值分析
您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个 工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了 1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？
PV=2000；EV=1000；AC=2000
每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC 已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV
图解项目管理
2009-4-30
吴永达
第七章 项目成本管理
吴永达，PMP
吴永达
成本类别
名称 直接成本 间接成本 固定成本 可变成本 可控成本 不可控成本 机会成本
沉没成本
运营资本
含义
举例
可以从项目上找到直接出 技术人员工资 处
多个项目分摊
水费、房租、管理费用
不会随着产品生产数量而 计算机 增加
随着生产产品的数量增加 原材料 而增加
-5%~+10%
吴永达
5.3 创建WBS
范围基准
6.5 制定进度表
项目进度计划
9.1 制定项目 人力资源计划
人力资源计划
11.2 识别风险
风险登记册
活动成本估算
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
项目成本管理
项目文件
7.1 估算成本
项目文件（更新） 活动成本估算
12.1 规划采购
活动成本估算 估算依据
1 100 100
2 200 200
3 300
4 400
5
备注
500
项目进度如何？ 项目成本如何？ 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ 从现在到项目结束还需要多少？
EVM实现值分析
您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个 工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了 1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？
PV=2000；EV=1000；AC=2000
每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC 已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV
图解项目管理
2009-4-30
吴永达
第七章 项目成本管理
吴永达，PMP
吴永达
成本类别
名称 直接成本 间接成本 固定成本 可变成本 可控成本 不可控成本 机会成本
沉没成本
运营资本
含义
举例
可以从项目上找到直接出 技术人员工资 处
多个项目分摊
水费、房租、管理费用
不会随着产品生产数量而 计算机 增加
随着生产产品的数量增加 原材料 而增加
-5%~+10%
吴永达
5.3 创建WBS
范围基准
6.5 制定进度表
项目进度计划
9.1 制定项目 人力资源计划
人力资源计划
11.2 识别风险
风险登记册
活动成本估算
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
项目成本管理
项目文件
7.1 估算成本
项目文件（更新） 活动成本估算
12.1 规划采购
活动成本估算 估算依据
1 100 100
2 200 200
3 300
4 400
5
备注
500
项目进度如何？ 项目成本如何？ 根据这个状况，项目预计总成本是多少？ 从现在到项目结束还需要多少？
图解项目管理[1]
![图解项目管理[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/390d10f72b160b4e777fcf08.png)
n Jake被任命为一个多组织项目的经理。他自己所在的组织承担主要的 工作，质量政策比较弱。其他组织没有质量政策，Jake需要
p A. 使用他组织中的质量政策，因为他的组织承担主要的工作 p B. 向项目发起人申请额外的经费建立一个质量规则 p C. 向所有组织寻求意见组成一个质量规则 p D. 与来自各个组织的项目团队成员一起制定项目的质量政策，但为了避
p A质量成本 p B因果分析 p C试验设计 p D网络图
PPT文档演模板
图解项目管理[1]
n 你需要一批100个相同的真空管，可以用来你的项目中构建食品处理 厂。此过程中有些食物变质的风险。因此你提出了真空管原材料放置 上的需求，这导致生产非常昂贵。不幸的是，为了测量这些真空管的 质量是否符合需求，你需要销毁它们。你也没有具有此类经验的卖主。 你应该做什么？
•评估变化ຫໍສະໝຸດ PPT文档演模板图解项目管理[1]
n 一种统计方法用来帮助识别在生产或开发中哪个因素可能影响特定的 变量？
p A.鱼刺图 p B.帕累托图 p C.试验设计 p D.成本收益分析
PPT文档演模板
图解项目管理[1]
n 你在试图确定什么样的成本和进度转换比例更适合的项目。你有个选 择：选择一个有经验的人员他每小时120美元做某个工作在45天完成， 或者选择较少经验的一个人他每小时80美元完成相同工作需要65天。 一个可以帮助你做出决定的工具是：
317，300，000
2S
95.45%
45，000，000
3S
99.73%
2，700，000
4S
99.9937%
63，000
5S
99.999943% 57
6S
99.9999998% 2
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
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制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
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加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
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定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
图解项目管理版V上
收尾过程组
项目整体管理
4.6 结束项目 或阶段
项目采购管理
12.4 结束采购
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
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第四章 项目整体管理
吴永达，PMP
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4.1 制定项目章程
输入
工具与技术
1. 项目工作说明书 2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
收尾过程组
4.6 结束项目或 阶段
6.6控制进度
7.3控制成本
8.2 实施质量保证
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
8.3 实施质量控制
10.3 发布信息
10.5报告绩效
10.4 管理干系人期望
11.6监控风险
12.2 实施采购
12.3 管理采购
12.4 结束采购
项目边界
重要的计划范围变更 特定项目的目标
Major program scope changes
共享的组织资源
分配到项目的资源
整体风险、机会、项目 具体工作包范围、进度、
之间关系
成本和质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目 具体项目的绩效、项目
的看法
信息
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项目管理与运营管理
运
项
营
目
管
管
理
理
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项目经理
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项目组织结构
组织结构 项目特点
职能型
项目经理权力 很小或没有
弱矩阵
矩阵型
平衡矩阵
强矩阵
项目型
有限
小~中等 中等~高 高到全权
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项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化
变更
项目经理预期变更，并执行一 定的过程来确保变更处于 管理和控制中
项目集经理必须预期来自项目集内 外的变更，并为管理变更做好 准备
项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更
规划
项目经理在整个项目生命周期 中，逐步将宏观信息细化 成详细的计划
项目集经理制定项目集整体计划， 并制定项目宏观计划来指导下 一层次的详细规划
工作性质：常规，重复
工作环境：封闭，确定
管理组织：稳定，持久
目 的： 维持经营
练习题
关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？
A.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做：____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
目标的SMART
量化
具体
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则， 何谓SMART目标？
项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通
管理
项目经理管理项目团队来实现 项目目标
项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局
项目组合经理管理或协调项目组合管 理人员
成功
以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 度来测量成功
以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功
A．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制
项目管理过程组
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程 执行各过程
项目制约要素
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
质量 Quality
项目管理环境
项目组合管理 （Portfolios）
承办奥运会
项目集（Programs）
奥运体育馆建设
项目（Project）
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目 子项目
游泳馆建设 游泳池建造
项目组合、项目集、项目管理
项项较项最目最目低目高组高组层组层合层合合 最项最高目高层层
的 D.运作工作不能被定义为项目
练习题
下列哪个不是项目的特点？
A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
项目与运营
比较项 负责人 实施组织 时限性 目标 目的 管理追求
项目 项目经理 项目组 一次性 独特性 实现目标结束项目 效果
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营 效率
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项较 项项最最目目高目高高组集层组层层合合 项较 项项最最目目低目高高组集层组层层合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
项最最目高高层层 项项目目组组合合
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
最高层 项目组合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
项目本身 特定项目的制约范围内提交具体 成果 特定项目的目标
共享的组织资源
分配到项目的资源
整体风险、机会、项目之间关系
具体工作包范围、进度、成本和 质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目的Βιβλιοθήκη 法具体项目的绩效、项目信息
项目管理与运营管理
运
项
营
目
管
管
理
理
练习题
整合由谁来完成：
A.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的
项目和运营
项目 工作性质P：ro独je特ct，创新
工作环境：开放，风险
管理组织：临时，变化
目 的：结束项目
运营 Operational Work
以项目组合所有组成部分的综合绩效 来测量成功
监督
项目经理对创造预定产品、服 务或成果的工作进行监控
项目集经理监督项目集所有组成部 分的进展，确保实现项目集的 整体目标、进度、预算和利益
项目组合经理监督综合绩效和价值指 标
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
支持战略目 标的实现
选择做哪 些项目
运营管理
图解项目管理
2010-6-12
第一章 概论
吴永达，PMP
PMBOK的价值
通
实 用
个性化的
用 性
性
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK）
项目特点
临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将 保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个 纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
支持
项目管理
练习题
涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个 原因启动项目的例子？
A.市场需要 B.客户需要 C.法律要求 D.技术改进
项目管理办公室&项目经理
目标 范围 重点
控制资源 内容
PMO
PM
企业整体 全组织内
重要的计划范围变更 Major program scope changes
项较 项项最最目高 目目高高组层 集组层层合合 项较 项项最最目低 目目高高组层 集组层层合合
最项最高目高层层 项项目目组组合合
最项最高目高层层 项项目目组组合合
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目
项目集
项目组合
范围 项目有明确的目标。其范围在 项目集的范围更大，并能提供 整个项目生命周期中渐进 更显著的利益 明细