企业核心价值观

企业核心价值观

1对企业核心价值观的认识

市场经济条件下,企业都在试图树立长期的竞争优势,以实现可持续发展,而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源与培育的核心竞争力。其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力与企业文化,并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。

一般认为企业文化就是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念与行为方式的总与,通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范与沿袭的传统与习惯。企业文化的奠基人劳伦斯·米勒说过,未来将就是全球竞争的时代,能成功的公司,将就是采用新企业文化与新文化营销策略的公司。管理大师彼得·德鲁克也说,明天的商业竞争与其说就是技术上的挑战,还不如说就是文化上的挑战。哈佛商学院通过近十年的全球调研发现,一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。今天已经没有人怀疑,优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。海尔集团能在短短的20多年时间内,从一个亏损147万元的小厂,一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业,被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一,凭的就是什么,就就是文化力。

那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂就是企业文化,而企业文化最核心的内容应该就是价值观。”对企业的价值观我们可以列举很多,但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题,我们不妨先深入解读世界知名企业的案例,仔细查阅她们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭,以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。

通用电器的核心理念:以科技及创新改善生活品质,在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡;松下七精神:产业报国、光明正大、亲与一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩;摩托罗拉的核心理念:精诚公开、以人为本,为用户提供品质超群、价格

公道的产品与服务,满足社会的需要,企业也在这个过程中获得收益,持续发展壮大,从而为员工与股东提供实现各自合理目标的机会;波音公司的核心理念:领导航空工业,永为先驱,应付重大挑战与风险,“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”;索尼公司的核心理念:体验以科技进步,应用与创新造福大众带来的真正快乐,提升日本文化与国家地位,做先驱,不跟随别人,但就是要做不可能的事情,尊重鼓励每个人的能力与创造力;三菱公司的企业理念:顾客第

一、诚实、注意与睦、公私分明、放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。

通过归纳与总结,我们发现企业的核心价值观就是企业为达到经营成功而产生的,并在企业的经营过程中共同遵守,反映企业意志的价值理念,就是企业经营管理的深层反映,就是融化了民族与时代特色的企业特殊化。企业核心价值观的主要内容包括:以人为本、用户至上、持续创新、竞争进取、质量兴企。它们之间互为条件、相辅相成,共同构成企业的核心价值观,成为企业文化的“核动力”源。这里所说的以人为本、用户至上、持续创新、竞争进取、质量兴企绝不就是指的文字表述,而就是它的丰富内涵。因此,综观世界知名大企业的发展历程,尽管它们的核心价值观表述不尽相同,但无不闪现出这五大核心价值观的光芒;而某些企业巨星的陨落,主要原因也在于没有能坚守这些价值观。

企业核心价值观就是企业最具价值的无形资产,并且在持续地创造新的价值。企业价值观就是企业文化的“核动力”源,其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中,反映到每个部门、每个职工、每个产品上,也辐射到企业的外部。企业核心价值观能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情与创新精神,由表及里地约束、引导与激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为,形成企业文化的力量,给企业带来巨大的收益。任何一个意欲有所作为的企业,如能深刻地领会与坚定地奉行企业核心价值观,必能创造出独具特色的企业文化,形成强大的,永续能量的“核动力”,从而为企业带来长久的竞争优势,使企业在日益复杂多变,竞争激烈的国际经济环境下立于不败之地。

2核心价值观构建需坚持的几个原则

当今时代,几乎所有的企业高层领导大都强调企业文化的影响力,都希望在本企业建立一个明确的企业文化与一致的价值观,作为企业管理与员工的重要依据。她们从人员挑选、教育训练、绩效考核、形象设计、制度建设、经营理念等方面强调企业的核心价值观。

总结世界上成功企业的经验,每个企业都有本企业的核心价值观的具体表现形式。如世界著名家电企业——海尔集团,效益每年以80%的高速度递增,抗争海外对手并占据欧美及东南亚市场,凭借的就就是独特的海尔文化。海尔的企业核心价值观就就是充满生机的核心竞争力。海尔把自己的核心价值观化为若干个具体的经营管理理念与管理制度,如海尔的管理文化,推行的就是OEC管理模式,这个模式可表达为“日事日毕,日清日高”。即每天的工作每天完成,每天的工作要清理,并要每天有所提升。海尔把日清具体化为质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律七项区域日清指标与生产工作现场,职能工作人员二项职能指标。海尔的质量文化实施的就是66计划,追求质量完美,保证与国际接轨的高质量水平。海尔的技术创新文化,推行的就是产学研一体化模式,即课题目标国际化、课题市场化、成果商品化的科技进步三原则以及科技人员待遇与市场效果相结合,科研开发课题与用户难题相结合,科技人员职能与成果的延伸开发相结合机制。海尔的市场营销文化就是把企业外部供应商与顾客的市场链与企业内部各工种的工序的工艺链栓在一起,使企业各环节都承担了市场链的拉力。

据《企业高层管理者参与》报道:兰德公司与国际管理咨询公司对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后,写出了一份《关于企业增长的研究报告》。该报告强调,世界500强胜出其她公司的根本原因,就在于这些公司善于给她们的企业文化注入活力。

经过分析世界知名企业文化发展的状况,从中得出增强企业员工的价值观的认识,改变心智力模式,增强制度建设,注重人力资本开发与文化的整合与再造等培育核心价值观的原则与方法。

(1)全体共识的原则。

核心价值观培育成功与否,取决于全体员工的共识水准。古语云:“上下同欲者胜。”只有全体达成共识,每个参与决策者更有决心贯彻执行决策,以及采取统一行动。这就要注意全员的参与性。在培育核心价值观的过程中,自始自终都需要全员参与,整体互动,任何一件事情,只有亲身参与了,才会有责任感。“事不关己”就会“高高挂起”。在参与的过程中让员工体会到成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受,通过交流与融合,逐渐形成大家首肯的价值准则。

如在荣事达集团,近年来,该公司内部环境发生了较大的变化,公司也适时的调整了发展战略,在此背景下,企业文化的重塑工作显得尤为迫切。为适应新情况与集团发展的新需要,集团公司特聘国内知名的经济学家、著名高校的教授等一批长期关注荣事达发展的专家学者成立专门的课题组,对荣事达企业文化进行了专题梳理与重塑。专家们进行了全面的调研,集团公司也在企业内部开展相关的征集活动,经过反复的琢磨与修改,课题组推出了《荣事达企业文化简明纲要》。公司下发了《关于推广荣事达企业文化简明纲要的通知》,要求各公司、各部门积极进行宣传推广《纲要》。又如在《华为基本法》中规定:“华为基本法的修改由管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工,进行修改与论证,拟出清晰的提案。然后从这10%的员工中,在推出20%的员工,与董事会、执行委员会一同审议修改部分提案。并将最终提案公布,征求广大员工的意见。最后,由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行审批。

(2)以人为本的原则。

孙子在《地形篇》写到:“视卒如婴儿,故可与之赴深溪,视卒如爱子,故可与之俱死。”这就就是说:如果将帅把士兵当成自己的子女一样对待,士兵就会对将帅忠心耿耿,同生死共患难。核心价值观培育的对象就就是员工,因此要做到以人为本: