烟台啤酒朝日公司组织诊断报告

职能经理与 产品经理的联合
烟台啤酒朝日公司组织诊断报告
目录
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公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 人力资源管理
财务管理 市场营销管理 战略管理 行政管理 生产计划管理
关键流程诊断 部门内部诊断
烟台啤酒朝日公司组织诊断报告
公司的管理职能分布和关键职能
• 组织跟随战略而调整，在战略重点发生变化后，公司进行组织调 整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门的互动。这样的 管理职能主要包括：
•务 •部
•术 •部 •部 •部
•部
•企 •人 •行 •业 •力 •政 •管 •资 •管 •理 •源 •理 •部 •部 •部
•技 •术 •中 •心
•总 •经 •办
公司的战略以市场与
销售战略为主导，进行 计划销售模式向市场销 售模式转变的调整。组 织适应这样的调整，逐 步发展成较完善的市场 营销体系。
•价 值
•第一层面
•巩固烟、威区域 •市场，做第一品牌
•第二层面
•递延式拓展山东 •辽宁市场，力争 •品牌前三位
•第三层面
•开拓高端产品 •市场，树立一个 •全国知名品牌
•时间
• 烟台朝日有限公司主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其公司战略与经营战略 是一样的：以烟威地区为核心递延式扩张发展，通过产品差异化发挥优势。
兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，烟啤目前不具有事业 部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。
组织管理模式判断
影响因素
判断标准 直线职能制 事业部制
混合制
矩阵制
判断标准
关 联 背 景
环境 较低不确定性，稳定
规模
中小规模
技术
例行，部门间相互 依存较低
企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场－
关注研发与生产－关注职能管理。
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烟啤的战略重点目前集中于组织职能完善和人力资源管理
• 1997－1998年 • 公司战略的短板是市场营销，即
如何将计划时代的销售模式转向市 场导向的销售模式。目前基本形成 了运作有效的营销架构和很强的当 地市场控制能力
•人员管理尤其是中层干 部管理的分散是考核制 度失效、过程监控不完 善的重要原因
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财务管理的主要模式
通过配置有效的流程来领导财务组织业务，被适当的
工具/系统激活，执行合理的财务规则，工作人员受到良 好训练、有经验而且以客户为中心
以最低的成本和可能
的最有效的方法得到会 计交易数据和基本的报 告，与可接受的控制和 标准高度一致
人力资源的分散是公司战略重点发生变化后组织调整缺乏互动带来的一个重要结果。
人员管理尤其是干部管理目前各块分割开，不利于人员的统一规划、培训，容易造成本部内本位主义；
考核各自分散，很难从整个公司角度正确评价员工；考核各自分散，很难建立执行人员晋升的标准和 制度，主要是领导的主管感受，严重影响了员工的积晋极升性主要。是领导个人
略，成为公司核心能力 实现的短板，组织需要 再次调整以适应。
品生产管理，并向工厂整体推进纯生化
生产管理模式。组织适应这种调整，重
点倾向完善工厂职能和生产管理。
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组织调整缺乏互动与体制遗留是公司目前组织管理体系不足的 原因
•组织存在的问题
纵向上，职能层有公司领导层、本部层、 职能层等三层，其中的本部层属于虚拟层级 ，在带来本部内效率提高的同时，加大了与 本部外协调的成本； 横向上，职能层有17个，既包括诸如市场 部、财务部这样的与公司战略密切相关的部 门，也包括清欠办、车队这样的关联度不强 的部门； 职能管理内容上，存在部门职责分共不明 确、职能缺失、职能重叠和交叉等现象； 在职能部门与工厂和营销部门之间，缺 乏准确的定位和职能划分 在岗位设置上，存在着因人设部门、因人 设岗、因人设职等现象；
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公司战略梳理 管理模式诊断 管理职能诊断 关键流程诊断 部门内部诊断
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企业的战略重点是与价值链过程密切相关的
•企
业企
业发 战略战 略
直 •市场营销
接价 收集市场业务信息 值创 组织市场营销活动 造活 经销商关系 动 产品、品牌
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•分 经
•公 销 •第 •第
•司 处 •一 •二
•财
•工 •工
•务
•厂 •厂
•营 •销 •财 •务
•一 •二 •厂 •厂 •财 •财 •务 •务
在市场和生产管理
职能不断完善的同时， 组织和人力资源管理没 有产生互动。组织的管 理职ຫໍສະໝຸດ Baidu已不适应发展战
随着新产品的开发，公司的战略转
向以生产管理战略为主导，进行纯生产
主管判断，没有啥程序 和标准，大家觉得干得
没有希望
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从人力资源管理的内容看，人力资源管理停留在传统人事管 理的阶段
管理价值上，把人作为成本而不是资源管理 管理活动中，较少主动开发员工的能力，员工根据指令被动反映 从管理者的地位看，公司决策层没有太多关注，主要是公司的职能部门（分散）管理 从管理焦点看，关注的是事而很少是人 对管理的部门看法，认为是非产生效益的部门 管理的职能，主要是招人、管理人、退人
订单处理
•物流
运输 仓储 分包计划 送货计划
•设计、生产
产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理
•服务
交付 售后培训 故障诊断排除 维修人员
辅 •采购管理：•零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理
助 •人力资源管理：•规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激
• 1999－2003年 • 根据市场需要，引入纯生产品
。生产技术研究和管理变成了公
司战略的短板，公司推行了纯生
化生产管理体系，目前形成了较 强的生产管理能力
直 •市场营销
接价 收集市场业务信息 值创 组织市场营销活动 造活 经销商关系 动 产品、品牌
订单处理
•物流 运输 仓储 分包计划 送货计划
•缺失职能
•1.人力资源规划 •2.招聘与人员开发
•不完善职能
•1.薪酬设立与管理 •2.绩效考核管理
•结果
•不能强化人力资源规划 与培训，不能提高销售 队伍素质，难以实现管 理集约化带来的效率。
•不能有效留住人才、激 励人，从而不能提供充 足人才支撑。
•难以建立有效的人员考 核、晋升机制，人才难 留，士气低落
根据需要随机招聘 统一组织了一些培训
•N/ A 临时工招聘 本部员工业务培训
•N/ A 临时工招聘
本厂员工业务培 训、晋升、任免
薪酬管理
绩效考核管理 人事劳动合同管
理
拟定公司工资、奖金 的分配办法
机关人员公司发放
工资自己审核自己 发放，福利管理
公司机关员工考核 目前流于形式
营销本部和派出机 构的绩效考核
•核心问题： 集权与分权
营销部门和职能部门的关系：营销部门的定位与职责、职能部门的定位与职责
工厂和职能部门的关系：工厂的定位与职责、职能部门的定位与职责
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烟台啤酒的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部 的某些特点
根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为烟啤的组织管理模式是直线职能制，
干部管理、劳动合同、 本部人士考察、人 纪律、人员调配等 员调动，合同管理
工资自己审核自 己发放，福利管 理
员工考核、奖惩
人事管理、合同 管理、考勤
二厂劳资科
•N/ A 临时工招聘 本厂员工业务培训 晋升、任免 工资自己审核自己 发放，福利管理
员工考核、末尾淘 汰考核
人事管理（生老病 死）、合同管理
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2020/11/21
烟台啤酒朝日公司组织诊断报告
烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架
• 组织管理诊断由公司 战略起步，明确战略方 向和目标，分析并确定 管理模式，分析管理职 能与组织架构、人力资 源管理体系，保证战略 目标制定和实施的完整 性
•公 司战 略
这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略
•现象
•1. 沿用人事管理，实 际上没有人力资源规划
•2.由于没有规划，且烟 台啤酒流动率低，所以 招聘的随意性很大
•3.公司人力资源管理分 散在多个部门，没有一 个部门作为核心进行人 力资源集约化管理
•4.薪酬体系还沿用老一 套国企体系，一直没变
•5.考核流于形式，且平 均主义严重，就是大锅 饭
市场确定性状态
市
比较确定
场
战略目标
内部效率，技术质量
SBUs 的财务报告
财 务
计划预算
清楚、明确 基于成本
CEO的风格偏好 领导直接作用
风
格
权力分配
职能经理
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高度不确定
•目前状态
大规模
非例行，高度依存
不稳定 外部效益，强调产品
与技术创新 大量且不明确、相互
关联交织 核心职能和产品线点 管理者大量分权
•设计、生产 产品设计、开发 生产计划管理 质量控制 库存控制 设备管理
•服务 交付 售后培训 故障诊断排除 维修人员
辅 •采购管理： •零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理
助 •人力资源管理： •规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激
活 动
•财务管理： •会计核励算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理
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•管理职能与 •组织
•管理 •模式
•基础 •管理
•人力 •资源
•战略实施
•绩效管理
•战略 •评价
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我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解
人力资源管理 财务管理 企业战略管理 市场营销管理 行政管理 生产计划管理
其中，人力资源管理、财务管理和生产计划管理是决定公司管理 模式的关键职能。
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公司目前的人力资源管理分散
人力资源部
营销管理部
一厂办公室
人力资源规划
招聘、培训、 人员开发
负责规划 但基本上没有做
•副总经理兼 营销本部长
•副总经理兼 生产本部长
•总会计师兼 财务本部长
•副书记兼 •管理本部长
•副总经理
•营 •市 •销 •销 •场 •售 •服
•营 •销 •管
•清 •欠 •办
•广 •告 •车
•营 •销 •财
•生 •产 •物 •审 •技 •资 •计
•财 •务
•部
•部
•务 •部
•理 •部
•公 •室
•部 •队
•原因
• 组织调整缺乏互动是导致问题产生的重 要原因。组织跟随战略而调整，在战略重 点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏 营销部门、生产部门（工厂）、职能部门 的互动。即这种调整未能坚持一贯的原则 ： 1、使相关工作协调并使不相关的工作 隔离，即管理集约化；2、每个掌管一组 协调工作的管理人员应被授予充分的权力 和责任，即权责匹配。 历史体制的原因导致公司目前管理风格 以人际关系管理风格为主，出现了因人设 部门、因人设岗、因人设职等现象。 •
活 动
•财务管理：•会计核励算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理
•其他管理：•.. .. .. .. ..
利
润
效
率
直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须
完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。
辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。
其着眼点是效率。
•财务
运营 •数据捕捉和确认
•决策支持
管理
以协作方式提供积极的
财务领导、财务管理专长 和运营管理的会计及报告 支持，需要适合变化的业 务要求
通过使系统、工具和最
佳实践的使用最优，持续 改进财务流程来改善对运 营单元、管理单元及其他 的服务的传送（质量、效 率、成本、信息有效性）
•其他管理： •.. .. .. .. ..
利
润
效
率
• 2002－至今 • 人力资源和组织管理没有与公司战
略重点变化产生互动，已经远远不能
满足公司市场战略和生产管理的要求 ，变成公司战略的短板
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公司的组织管理体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果
•总 经 理
管理价值
传统人事 管理
成本
管理活动 被动反应型
管理地位 执行层
现代人力 资源管理
资源
主动开发型
决策层
管理焦点 以事为中心
部门性质
非生产、 非效益部门
管理职能 进人、管人、出人
以人为中心
直接带来 效益和效率的
部门
工作设计、招聘、合理 配置和使用、开发
保养、协调工作关系等
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