组织行为学18(组织变革与压力管理)-组织变革古代案例两则

据史书记载，当他传位给小儿子后，本应当身居 幕后考虑公司的战略问题，可是他却自任赵国公 司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司，频 频插手业务部门的事务。 失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成 果并进一步推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶 醉。当胡服骑射变革十年，自己一举攻克中山国 时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并且由 于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一 步做大，变革功亏一篑。 本来已传位给小儿子赵何，但是赵雍又怕大儿子 赵章受委屈，就想搞一国两制、二王并立。当赵 章企图杀了赵何而篡位失败后，却又被赵雍保护 了起来。使反对变革的公子成有了害死赵雍的机 会，从而把大好河山送给了公子成一伙保守势力 （公子成拥立公子何作傀儡大王，自己把持朝政 做相国），使自己的变革前功尽弃。
削藩的治理技巧 如果说，“变革祖宗之法”属组织路线变革的话， 那么历史上的“削藩”则是公司治理上的调整，往 往伴随着权力的重组，组织架构的变革，稍有不慎， 则腥风血雨，兵祸连年。 在古中国时代，夏商周朝基本上属于联盟组织，类 似于现在的代理商制度。秦始皇统一六国后，正式 建立了秦国集团，下设事业部、分公司以及办事处 （郡县制）。只有集团有法人资格，其他机构则没 有，财权、人权全部收归到总公司，实现了高度集 权化，这是当时的一个重大制度变革。 之后是汉朝集团，继续实施之前的代理商制还是事 业部制，是集团CEO刘邦伤脑筋的问题。最后，他 采取了一朝两制：对总部附近即京畿地区的势力范 围按照子公司的模式运行（它不同于秦国集团的分 公司制），而偏远的地方则采取代理商制度，让其 他人去开拓，给足优惠政策。
汉景帝的莽撞 汉朝集团自刘邦创立，后被其妻吕氏夺取大权， 任用自己娘家人搞得总公司鸡飞狗跳。最后被主 管销售的高级副总裁、元老周勃拨乱反正，迎接 刘氏后人刘恒重掌大权，史称汉文帝。 当刘家、吕家内讧的时候，各子公司的发展却蓬 勃向上。当汉文帝坐上CEO的宝座后，基本上已 经形成了“弱总部强地方”的格局，子公司的强 大使他们对总公司的政令阳奉阴违。虽然有不少 朝臣不断建议削藩，但汉文帝深知时候未到，多 次驳回了此类条陈。 等到汉景帝继位，总部的势力已经开始有所恢复， 但仍不具备削藩的实力。
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汉武帝的渐进法
自己的父亲因为削藩郁郁而终，汉武帝刘彻却牢 记这个教训。
当16岁的刘彻坐上CEO宝座的时候，经过文景之 治的汉朝集团已经步入了良性发展轨道，社会安 定，人心思安。但子公司日益做大，总部对地方 的控制力越来越弱，总部的高管们却醉心于表面 的太平盛世，开始奢华腐败。 对此，刘彻充分吸取了父亲的失败经验，集聚了 足够民心和人才后，才开始破局的第一步——推 出推恩令。
正当赵雍很头疼、二十出头的他早生华发的时候， 秦国集团CEO意外死亡，集团内部随之发生夺位 之争。于是赵雍赶紧讨好秦人，派自己的分公司 经理东行去燕国讨来了正在留学（为质）的公子 稷护送至秦国，即为秦昭王。赵雍利用外无秦忧 这一短暂的和平环境，预备在国内大搞变革。 胡服骑射
赵雍早已意识到，若要赵国富强，必须有强悍的 营销队伍（军队），迅捷的回款速度。他的目光 瞄准了胡人的服饰和骑兵的速度制胜的优势，认 为只有打破已有的惯例，才能使变革成功。
事至不惧。就是事情来了以后不害怕，因为你做 的事情，是非常难做的，一旦发动以后会引起强 烈的反弹。这个时候，你一定要做到临危不惧， 指挥若定，然后还要“徐为之图”。 徐为之图。就是你要有足够的智慧和办法慢慢地、 不动声色地来处理问题，事缓则圆。要逐步一点 点去实施。 对苏东坡的思想领会最深的要数清朝帝国的康熙。 他在平三藩的过程中，充分运用了这三条策略， 和自己的祖母孝庄文皇太后筹划了五年左右，想 到了所有可能发生的结果，然后从最弱的藩王尚 可喜打开突破口，徐徐图之。最后面临吴三桂势 如破竹的造反，不慌不忙，御驾亲征，在内忧外 患的情况下取得了圆满的结果。
ST越国的危局 当年幼的赵武灵王被推上了赵国公司CEO宝座时， 他才发觉自己的公司是多么地孱弱：赵雍的祖先在 创业后不久，就急于与战国初期首强魏国公司争夺 中原市场，结果被魏国公司营销总监（将军）庞涓 一怒之下全力反扑，不但损失了已经占据的市场， 甚至连公司总部也被魏国公司攻占了。赵国公司从 此一蹶不振，由成长性公司沦为ST公司，面临着被 收购的危险。 赵国公司周围除了强大的老牌财阀楚国公司、燕国 公司、齐国公司和魏国公司外，还有一家实力雄厚 的外企——秦国集团，而秦国的威胁最大。有一次， 国内这四家公司邀请赵雍一起组成商业联盟，却不 料本来就心口不一的五国联盟初战即失利，被秦国 集团打得抱头鼠窜，几乎全军覆没。
这时，一个重要人物——晁错出现了。此人学贯 儒法，知识渊博，时任CEO高级助理。他做了一 番市场调查后，向汉景帝提交了一份调查报告 《削藩策》，建议马上削藩。比起自己的父亲， 汉景帝对大势的把握要差得多，他糊里糊涂地就 同意了这个建议，并任用晁错作为这个项目的负 责人。 上面要削藩，下面的子公司老总肯定不愿意。在 子公司里，这些老总就是皇帝，说一不二。作为 既得利益者，他们谁愿意把自己的权力白白交上 去？所以，发生冲突和矛盾是必然的。 可这时候，作为削藩项目负责人的晁错就认一个 死理：不削藩国家就会乱，这些人势力大了迟早 都要反。最后说得犹疑不定的汉景帝也同意了。 不过这君臣二人却没有想到万一如果这些人真的 造反了，他们该怎么办？
组织变革古代案例两则
大变革对于企业来说，往往只有生或死两种选择， 要么焕然一新，要么伤筋动骨。
当下，很多中国民企已经度过了创业期，进入了 第二代、第三代交接班的时候了，而且企业的内 外环境都产生了很大的变化，无论是变革“祖宗 之法”，还是抑制元老，推行新政都成为大多数 企业基业常青的必由之路。 在所有的变革中，元老派通常都是企业变革的 “死门”，因为变革通常就是拿他们开刀，所到 之处刀声霍霍。因此成功的变革胜就胜在要么诱 之以利，得到多数元老的支持，如宋朝赵匡胤的 杯酒释兵权；要么铁腕施政，抑制住所有元老的 势力，但稍有不慎则后患无穷。
随着第一步的顺利实施，刘彻又逐步颁发了左官 律、附益法、阿党法等新的规定，进一步收回了 地方权力。所谓阿党法是指“诸侯王有罪，傅、 相不举奏，为阿党”。阿党是重罪，由中央朝廷 所委派的在诸侯王国出任傅和相的高级官员，如 果诸侯王有任何的不轨行为没有事先发现，或没 有向中央朝廷举报，就要被按照阿党之罪处置。
失败之三：强有力的变革必须与制度相辅相成， 而赵雍所建立的霸王之业，却更多是由他个人的 能力建立起来的，没有形成制度。所以他死后， 里外不是人，谥号为“赵武灵王”。“武”字是 好字，代表着赵雍胡服骑射，这是他的赫赫武功。 “灵”则是贬字，意思是不走正路，代表着当时 赵国——包括赵雍家族内部颇多一批人——对赵 雍的否定看法：不尊古道，心血来潮，荒唐任性。 赵雍被围困那么久，居然没有任何大臣挺身而出， 这固然说明了公子成一党的强大，也反映了当时 多数人对赵雍持着否定态度。赵雍之死，可以说 是他们共同投票的选择，而不是一场“惊变”式 的意外。
在当时藩国，藩王去世后，嫡长子作为继承人继 承他父亲的所有领土和权势，其他孩子是得不到 任何好处的。汉武帝的高级助理主父偃提出了一 个新政策，内容是经过报请皇帝同意，诸侯王可 以把自己封地的领土，划分为若干部分，封立他 的子弟为侯。这些侯国的名分要由中央确定，而 侯国的领土来自于原来的诸侯王国。这些侯国一 旦确立，就不再隶属于原来的王国所有，而转属 附近的郡，也就是说改属中央直辖领导。起名为 推恩令——就是把皇帝的恩泽推广开来——在这 样一个好听的名义下，各藩王名义上没有任何损 失，但却使他们的绝对领土很快由大变小，从根 本上解决了一股独大的问题。
他带领群臣到基层视察后，冷着面孔、咬着牙说： “大家一路都看到了，我们赵国，东边有中山， 是我们的心腹之疾；东北有燕国、东胡，人多势 众；西北有林胡、楼烦，精于骑射；正西有强秦， 虎狼之国。如此强邻环伺，我们是首选的俎上之 物（动员下属变革的话，第一步是要吓唬他们， 就是使员工产生危机感）。”众臣听了，都不做 声。 赵雍接着吐出石破天惊的一语：“强兵是当务之 急，寡人——要——胡服！”胡服？有没有搞错！ 让我们去学习小公司？群臣心里可着劲地反对， 于是全都不吭声，以沉默对抗这位离经叛道的老 总。 赵雍非常郁闷。
这些子公司掌握着属地地方赋税和官员的任免权 力，有法人资格，被称为“藩国”。“藩”就是 篱笆，藩篱意思就是说这些子公司像篱笆一样， 在京师周围保卫中央总部。这些子公司老总都称 之为“藩王”，刘邦规定必须是刘姓子弟才能当 子公司老总。 但当这些子公司老总势力做大、不听总公司话的 时候，就需要抑制他们。为何叫“削”呢？就是 慢慢来，今天切一点，明天再切一点，一点点把 他的势力切小，这就叫“削藩”。如果变成了 “砍藩”，挥起大刀猛砍，那就有可能被子公司 反噬，两败俱伤。 汉景帝就是因为听信了智囊晁错的建议而“砍 藩”，引发了八位子公司老总的造反，差点连 CEO的宝座都坐不稳了。
而从古代王朝的变革中，我们会发现，变革乃 “兹事体大，需从长计议”。仅仅有变革的愿景、 勇气甚至道义的支持都不足以支撑变革的成功， 而变革的策略如何设计、步骤如何推进、利益如 何协调则是变革成功的关键之处。
赵武灵王的路线变革为何失败 赵武灵王，名雍，自称“主父”，史家称他为 “赵主父”。他执政赵国公司27年，将一个沦为 破产边缘的赵国，改造成为国内一流的企业集团。 但他的结局却甚为凄惨。
赵雍正式颁布了“胡服令”（也就是学习小公司 灵活机动的业务模式）：要求所有中高层干部， 必须向胡人学习，先学他们的衣服（基层员工不 在此列），然后训练骑兵结队冲锋。 赵雍没有照搬胡人的骑兵战法而偏废自身的战车 战法，而是把骑兵与战车有效组合列阵，完成了 步、骑、战车三种兵种的密切协作，将他们的优 势效应发挥到最大化。借助战马迅驰的机动性和 猛烈的冲击力量，赵人胡服北上，六年驱胡千里， 从而囊括山西中部北部、河北北部南部、陕西东 北角。赵武灵王在北方边境大筑长城，长城最北 一线已经修到了内蒙古境内，大青山以南。在兼 并了中山、楼烦等企业后，赵国公司正式改组成 立了赵国集团。
由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候， 该项目负责人晁错就只有作为替罪羊，被汉景帝 骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。 宋朝的苏东坡写了一篇《晁错论》，指出了这次 削藩的失败原因。他认为，削藩这件事情是正确 的，否则非常不利于整体的长治久安。但是，汉 景帝的削藩却犯了三个错误：一、选错了削藩的 时间；二、选错了削藩的人；三、选错了削藩的 方法。他认为要想此事成功，必须“前知其当然， 事至不惧，而徐为之图”。 知其当然。就是事先把这个事情想得清清楚楚， 把握厉害关系，我如果做的话可能会怎么样。晁 错没有想清楚。他提出的就是一个口号：“削之 亦反，不削亦反”。只有这八个字，没有做什么 可行性研究，没有可操作方案，他只是觉得应该 这样做，仅此而已。
赵雍发明的这种业务模式，最后被楚汉争霸时期 的项羽运用得淋漓尽致，史称“闪电战”。2000 年后，欧洲的一个名叫希特勒的人再次运用这一 业务模式横扫欧洲大陆。 功亏一篑 赵雍的理想主义人格，既成就了他的丰功伟业， 也为他最后被活活饿死的悲惨结局埋下了伏笔， 致使他主导的变革也由此而失败。 失败之一：大变革的背后通常都有一位功勋卓著 的重要人物，但大的变革需要有一股强有力的力 量去不断推动变革的进展。没有一个个体能单枪 匹马设计出正确的愿景，领导和管理那么多的变 革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企 业的文化。而赵雍恰恰就是单枪匹马，以自己个 人的意志为导向，才酿成了大祸。