卓越绩效评价准则概述
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KPI的SMART原则
S (Specific)代表具体—目标是否具体? M (Measurable)代表可度量—目标是否可以衡量? A (Attainable)代表可实现—是否通过努力是可以实现的？ R (Realistic)代表现实性—是否与公司、部门的目标相
一致，具有相关性？ T (Time bound)代表有时限目标—是否有无明确的时间
立标、追标、超标、创标
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理类型
按照不同的分类标准可以标杆管理 区分为不同的类型:
• 按标杆的来源：内部标杆和外部标杆
1）内部标杆--“金子就埋在自家的屋子地下”， 它隐藏在具
有最佳绩效的个人、团队、部门及运营单位的最佳实践之中。
内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企 业内部的日常管理中，是以企业内最佳业绩和管理实践为基准的标杆 管理。
4.6.3.2 改进方法的应用
• 改进活动 • 利用数据和信息，为改进提供
支持。
4.6测量, 分析和改进
理念篇 标准篇
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
KPI (Key Performance Indicator)是衡量企 业战略实施效果的关键绩效指标。
KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的 事、做最该做的事。
通过以企业内部最佳业绩为标杆，辨识组织内的最佳职能、流程 及其管理实践并进行总结和推广，是提升组织的整体绩效水平最便捷 的方法之一。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的 基础管理提供了一个模式
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理类型
按照不同的分类标准可以标杆管理 区分为不同的类型:
• 按标杆的பைடு நூலகம்源：内部标杆和外部标杆
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥 作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
2）外部标杆--“他山之石，可以攻玉 ”。
外部标杆管理包括以行业内竞争对手为基准的标杆管理和以行业 外优秀企业的最佳实践为基准的标杆管理。
外部标杆管理通过与行业内外优秀企业在产品、服务和业务流程 等方面的绩效与实践进行比较、学习和创新，不断的获得持续的竞争 优势，培育自身的核心竞争力，在市场竞争中处于有利的地位。
要求?
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
➢组织关键绩效指标设计思路
组织为何存在
使命
将向哪里发展
愿景
如何达到那里
战略目标
促进目标实现主要因素
关键成功要素
财务 客户与市场 内部营运
学习与发展
如何评估实际绩效
关键绩效指标
财务角度
客户与市场 内部营运角度 角度
学习与发展角度
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
标杆管理—他山之石 可以攻玉 什么是标杆管理？
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践 ，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使 自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀 业绩的良性循环过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目 标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
行业内BENCHMARKING 跨行业BENCHMARKING 内部BENCHMARKING（知识共享）
运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路 绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进
战略标杆 流程标杆 业绩标杆
标杆管理的三种类型
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。
卓越绩效评价准则
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria
测量、
for
分析与改进 Performance
Excellence
2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
4.6.1.2绩效分析
测
• 数据的收集、分析及整合 4.6.1 (40分)
• 比较数据及信息的有效应用
测量与分析
量
• 与经营要求和发展方向一致 的系统
• 绩效分析与战 略策划
• 绩效报告沟通
、
分
4.6.2 (30分)
析
信息和知识的管理
4.6.3 (30分)
“你不能衡量它，就不能管理它“。
目的是建立一种机制,将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域
KRA
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
改进
和
4.6.2.1 数据和信息的获取
改
• 获取途径和便利性
• 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性
进
• 与经营要求和发展方向一致的系统
（100） 4.6.2.1 组织的知识 • 知识的管理
• 数据、信息的完整性/及时性/可靠性/安全 性/准确性/保密性
4.6.3.1 改进的管理
• 改进计划和目标 • 改进活动的实施与测量 • 改进结果的评价
➢绩效指标体系
目标 分解
战略 绩效
业务运营绩效
绩效指标体系的三个层面：
• 战略层面（组织）关键绩效指标 • 业务运营层面（部门）关键绩效指标 • 操作层面（岗位）关键绩效指标
操作绩效
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
水平对比－标杆管理－典范借 鉴(BENCHMARKING)
比、学、赶、（帮）、超
美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。
标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
S (Specific)代表具体—目标是否具体? M (Measurable)代表可度量—目标是否可以衡量? A (Attainable)代表可实现—是否通过努力是可以实现的？ R (Realistic)代表现实性—是否与公司、部门的目标相
一致，具有相关性？ T (Time bound)代表有时限目标—是否有无明确的时间
立标、追标、超标、创标
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理类型
按照不同的分类标准可以标杆管理 区分为不同的类型:
• 按标杆的来源：内部标杆和外部标杆
1）内部标杆--“金子就埋在自家的屋子地下”， 它隐藏在具
有最佳绩效的个人、团队、部门及运营单位的最佳实践之中。
内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企 业内部的日常管理中，是以企业内最佳业绩和管理实践为基准的标杆 管理。
4.6.3.2 改进方法的应用
• 改进活动 • 利用数据和信息，为改进提供
支持。
4.6测量, 分析和改进
理念篇 标准篇
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
KPI (Key Performance Indicator)是衡量企 业战略实施效果的关键绩效指标。
KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的 事、做最该做的事。
通过以企业内部最佳业绩为标杆，辨识组织内的最佳职能、流程 及其管理实践并进行总结和推广，是提升组织的整体绩效水平最便捷 的方法之一。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的 基础管理提供了一个模式
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理类型
按照不同的分类标准可以标杆管理 区分为不同的类型:
• 按标杆的பைடு நூலகம்源：内部标杆和外部标杆
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥 作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
2）外部标杆--“他山之石，可以攻玉 ”。
外部标杆管理包括以行业内竞争对手为基准的标杆管理和以行业 外优秀企业的最佳实践为基准的标杆管理。
外部标杆管理通过与行业内外优秀企业在产品、服务和业务流程 等方面的绩效与实践进行比较、学习和创新，不断的获得持续的竞争 优势，培育自身的核心竞争力，在市场竞争中处于有利的地位。
要求?
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
➢组织关键绩效指标设计思路
组织为何存在
使命
将向哪里发展
愿景
如何达到那里
战略目标
促进目标实现主要因素
关键成功要素
财务 客户与市场 内部营运
学习与发展
如何评估实际绩效
关键绩效指标
财务角度
客户与市场 内部营运角度 角度
学习与发展角度
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
标杆管理—他山之石 可以攻玉 什么是标杆管理？
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践 ，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使 自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀 业绩的良性循环过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目 标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
行业内BENCHMARKING 跨行业BENCHMARKING 内部BENCHMARKING（知识共享）
运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路 绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进
战略标杆 流程标杆 业绩标杆
标杆管理的三种类型
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。
卓越绩效评价准则
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria
测量、
for
分析与改进 Performance
Excellence
2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
4.6.1.2绩效分析
测
• 数据的收集、分析及整合 4.6.1 (40分)
• 比较数据及信息的有效应用
测量与分析
量
• 与经营要求和发展方向一致 的系统
• 绩效分析与战 略策划
• 绩效报告沟通
、
分
4.6.2 (30分)
析
信息和知识的管理
4.6.3 (30分)
“你不能衡量它，就不能管理它“。
目的是建立一种机制,将企业战略转化为企 业的内部过程和活动，以不断增强企业的核 心竞争力和持续地取得高效益。
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI
工作职责
关键成果领域
KRA
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
改进
和
4.6.2.1 数据和信息的获取
改
• 获取途径和便利性
• 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性
进
• 与经营要求和发展方向一致的系统
（100） 4.6.2.1 组织的知识 • 知识的管理
• 数据、信息的完整性/及时性/可靠性/安全 性/准确性/保密性
4.6.3.1 改进的管理
• 改进计划和目标 • 改进活动的实施与测量 • 改进结果的评价
➢绩效指标体系
目标 分解
战略 绩效
业务运营绩效
绩效指标体系的三个层面：
• 战略层面（组织）关键绩效指标 • 业务运营层面（部门）关键绩效指标 • 操作层面（岗位）关键绩效指标
操作绩效
4.6.1测量和分析—相关的概念和理论
水平对比－标杆管理－典范借 鉴(BENCHMARKING)
比、学、赶、（帮）、超
美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。
标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。