华为对员工进行的激励制度

华为对员工进行的激励制度

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

此激励机制让华为人认识到:“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”所以华为人必须不断提高个人素质和工作能力。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。

此机制让优秀的人都能通过自己的能力提升自己的岗位，提现了公平竞争，员工也不会一直待在同一个岗位而产生消极怠工。如若一个职位空出或即将空出，公司就发布内部招聘信息，并且招开竞聘大会。华为以应聘者自身能力和现场表现，当场拍板任职人选。

3、高工资。华为称为“三高"企业，指的是高效率、高压力和高工资。

此机制提现员工对工作的积极性，华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

4、提供持续的开发培训。

华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了提高知识和素质的机会。

5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。

华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。

6、客观公正的考评。

考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是:才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗;对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜.粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段，是要以考评结果为依据。

7、知识资本化、知识职权化。

华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。