中国企业海外并购总体情况及案例-PPT课件
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当前中国并购市场概况及典型案例分析(ppt 52页)
2011年中国境内并购交易概览
中国境内并购交易 的规模和数量在 2011 年 也 突 破 了 历 史最高水平，达到 了1,455亿美元
金融、房地产、矿 产 和 IT 行 业 是 2011 年中国境内并购交 易中最为活跃的行 业
（百万美元) 资料来源：Dealogic
(百万美元)
中国境内并购交易概览（2002-2011） 2011年中国境内并购交易10大行业
总交易金额
平均交易额
全球跨国并购交易额
单位：十亿美元
2,000
1,802
1,500
1,083 1,111
1,107
1,000
601
500
341 177 231
800
538
493
373 335
1,118
1,010 893
598
0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
油 气 和 资 源 是 2011 年中国海外并购交 易的重点行业
(百万美金)
资料来源：Dealogic (百万美金)
资料来源：Dealogic
2002-2011中国海外并购交易情况 2011中国海外交易金额前十大行业
（宗数) 累积占比
2011年中国对海外主要经济体并购情况
2011 年 中 国 对 海 外 并购交易额前3大地 区分别为欧洲、澳 大利亚和北美
• 股权收购：现金收购Daylight Energy Ltd 100%股权 • 债券收购：若Daylight Energy Ltd的Series C和Series D债券持有人对该方案表决通过，收购方需接收每股9.6加元的Series C可转债转换价格，并按照每股10.08加元对其进行
中国企业跨国并购课件
中国企业跨国并购
8
万达并购AMC市场分析：
1、市场规模的扩大 并购AMC 后，万达由中国走向海外，迅速扩大了自身的市 场版图，一跃成为全球最大的院线经营商， 拥有全球票房 10%左右的市场份额，企业规模和市场影响力将大幅提升。 特别是在IMAX和3D屏幕数量上具有优势，有利于在市场中 占据领先。而这一举措，更为万达实现2020年占据世界票 房市场约20%的份额打下坚实的基础。
2012年5月21日上午，大连万达集团和美国AMC影院公司 终于签署并购协议。
中国企业跨国并购
4
并购原因·01
➢国际化战略迈出实质性第一步 市场 ➢从地产到文化实现战略性转型 ➢为上市制造新卖点抬高股价 ➢拥有AMC先进的经营方式，获得好莱坞经验 ➢为争取进口片发行牌照增加筹码 ➢双品牌”效应利于集团的加速发展，企业的转型
中国企业跨国并购
未来管理者协会案例分析大赛
2
大连万达集团股份有限公司简介：
大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、 文化旅游和连锁百货四大核心产业。
2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署 并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月 5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿 美元的收购，成为全球最大影院运营商。
未来管理者协会案例分析大赛
6
并购原因·03
31亿美元买一个烫手山芋？
31亿美元=股权7亿美元+债务19亿美元+升级院线5亿 美元
其中账面有3亿多美元现金，同时还持有美国最大 的上市电影广告公司的股票，大概价值2亿多美元， 而对应其拥有的5048块屏幕.
26-6=20亿美元 20亿美元÷5048=250万人民币左右 国内每块屏幕400万的成本
中国企业跨国并购.ppt021240326
并购后的市场风险
公开报道显示，美国AMC影院所处的北美市场，状况并 不乐观。2011年，北美院线有12.8亿人次走进电影院进 行观影，较2010年下降了4%，这是北美院线16年来的最 低数据。2011年美国电影票房收入为102亿美元，比2010 年下降了3%。由于市场不景气，AMC早已负债累累， 2011年AMC净亏损达1.23亿美元，近4来AMC曾两度试图 IPO都未能如愿。 除此以外，万达作为跨国并购的案例，不得不面对着整 合风险、法律风险、财务风险等一系列的风险因素，因 此在当时来说，很多人对于这次并购并不持看好态度。
W
O
万达目前已经是亚洲第二大、 全国第一大院线，正处于上升 期 万达集团与AMC结合， 将占据更广阔的市场 中国支持民营企业海 外并购，并有关优惠政 策
影院租金不断上涨，给影院 的运营成本带来了很大压力
影院的增长速度远远高 于票房增长速度
目前万达院线的建设速 度为去年的两倍以上，这 样的扩张速度很可能拖累 万达院线的盈利水平
启示
万达集团跨国收购的案例，给了我们很多思考的空间， 当时的收购，可谓肯定声很多，同时质疑声也四起，然 而最终AMC还是让万达成为了大赢家。
具有极大前瞻性眼光和雄心的万达，在海外市场的开拓 中，走了一步大棋，万达收购AMC与吉利收购沃尔沃、 联想收购IBM的PC业务不同，它既没有带来核心技术，也 没有带来一个极具增长潜力的市场。但万达还是带着探 险者的视野开启了其海外市场的大门，最终也证实了这 场收购的价值所在。现今，万达集团已同时拥有全球院 线排名第二的AMC 公司和亚洲排名第一的万达院线，雄 踞全球两大电影市场，成为全球规模、收入最大的电影 院线运营商。可预见未来的中国电影产业，随着万达的 走向世界而将拥有一片更广大的天空。
中国工商银行海外并购案例分析 ppt课件
• 制定了清晰的国பைடு நூலகம்化战略布局和路径
壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲
• 把握中资企业“走出去”的历史机遇
服务“走出去”企业为己任,在区位选择上注重和中国有紧密贸易往 来的地区，为大量走出去的中国企业提供了跨境金融服务。
• 目标银行多选择资产优良的小型银行
付出相对较少的对价就能取得该银行的经营控制权；这些银行业务发 展潜力巨大,依托母公司的品牌影响,在当地投资发展的中资企业和当地 的优质企业成为工行的客户,提升业务发展的速度。
应的海外发展战略。
（2）合理选择并购区域
面对复杂、陌生的海外经营环境，中资银行在初 试海外并购时,可以首先在亚太地区进行,包括港台、 东南亚等国家和地区,这些地区与中国地邊位置相近、 拥有相似的经济文化环境,业务往来也比较多。坚持 跟随客户“走出去”的原则,同时也积极寻找与中国 有密切经贸往来的新兴市场并购机会。跟随客户的 脚步能够在一定程度上保证海外扩张的稳健性和风 险可控性，东盟、南美、南非等新兴市场国家正在 推行金融自由化,这些国家政治相对稳定,同中国经贸 关系密切,经济发展增长迅速,市场潜力巨大。中资银 行应该抓住它们银行业开放的有利时机,抢占市场,从 而分享新兴市场国家经济高速发展的成果。同时通 过在欧美金融中心幵设分支机构,积累一定的客户资
（2）美国东亚银行
美国东亚银行(The Bank of East Asia (U.S.A. ) N. A.) 是东亚银行为了进一步扩展在美国的银行业务网络,在 2001年收购了大兴银行(GrandNational Bank),并于 2002年更名而来的。 2003年,美国东亚银行总行由加
中国工商银行海外并购案例分析
• 成为全球化企业
金融全球化、自由化的背景下，银行间竞争加剧，加速国 际化发展,成为全球机构时银行可持续发展的必然选择。
壮大亚洲、巩固欧洲、突破美洲
• 把握中资企业“走出去”的历史机遇
服务“走出去”企业为己任,在区位选择上注重和中国有紧密贸易往 来的地区，为大量走出去的中国企业提供了跨境金融服务。
• 目标银行多选择资产优良的小型银行
付出相对较少的对价就能取得该银行的经营控制权；这些银行业务发 展潜力巨大,依托母公司的品牌影响,在当地投资发展的中资企业和当地 的优质企业成为工行的客户,提升业务发展的速度。
应的海外发展战略。
（2）合理选择并购区域
面对复杂、陌生的海外经营环境，中资银行在初 试海外并购时,可以首先在亚太地区进行,包括港台、 东南亚等国家和地区,这些地区与中国地邊位置相近、 拥有相似的经济文化环境,业务往来也比较多。坚持 跟随客户“走出去”的原则,同时也积极寻找与中国 有密切经贸往来的新兴市场并购机会。跟随客户的 脚步能够在一定程度上保证海外扩张的稳健性和风 险可控性，东盟、南美、南非等新兴市场国家正在 推行金融自由化,这些国家政治相对稳定,同中国经贸 关系密切,经济发展增长迅速,市场潜力巨大。中资银 行应该抓住它们银行业开放的有利时机,抢占市场,从 而分享新兴市场国家经济高速发展的成果。同时通 过在欧美金融中心幵设分支机构,积累一定的客户资
（2）美国东亚银行
美国东亚银行(The Bank of East Asia (U.S.A. ) N. A.) 是东亚银行为了进一步扩展在美国的银行业务网络,在 2001年收购了大兴银行(GrandNational Bank),并于 2002年更名而来的。 2003年,美国东亚银行总行由加
中国工商银行海外并购案例分析
• 成为全球化企业
金融全球化、自由化的背景下，银行间竞争加剧，加速国 际化发展,成为全球机构时银行可持续发展的必然选择。
中国近年对外并购案例PPT参考课件
中国近年对外并购案例
1
1、海尔收购通用家电 2、马云收购肯德基 3、滴滴收购优步
2020/2/17
2
2020/2/17
3
海尔完成通用家电收购 交易最终定 价55.8亿美元
2020/2/17
4
这是中国家电行业迄今为止最大的一笔 海外并购，业内预计这次并购将会有力 提升海尔在全球的竞争力，预计从今年 下半年起将对青岛海尔的业绩带来正面 影响。
2020/2/17
13
马云与肯德基之间？
2020/2/17
14
2020/2/17
15
小故事：
20多年前，马云去肯德基面试，当天25 人面试，其中24人都应聘成功被录取了， 唯独马云应聘失败。
20多年后的今天，杭州G20安保严格，外 卖都不让送了，马云饿了。马云：去帮 我买份肯德基和必胜客，一会儿还要开 会。五分钟后，秘书：马总，已经买好 了，共计4.6亿美元，您付下款......
2020/2/17
16
9月2日，百胜餐饮集团 （YUM.N）宣布与春华资 本集团及蚂蚁金融服务集 团（下称“蚂蚁金服”） 达成协议，春华资本及蚂 蚁金服共同向“百胜中国” 投资4.60亿美元，其中春 华资本投资4.10亿美元， 蚂蚁金服投资5000万美元。
2020/2/17
17
春华资本何许人也？
2020/2/17
10
补充
白电三巨头：海尔 格力 美的 白电与黑电：黑电产品是带给人们娱乐、
休闲，而白电产品则是减轻人们的劳动 强度（如洗衣机、部分厨房电器）、改 善生活环境提高物质生活水平（如空调 器、电冰箱等）。
2020/2/17
11
补充：格力、美的的近期收购
1
1、海尔收购通用家电 2、马云收购肯德基 3、滴滴收购优步
2020/2/17
2
2020/2/17
3
海尔完成通用家电收购 交易最终定 价55.8亿美元
2020/2/17
4
这是中国家电行业迄今为止最大的一笔 海外并购，业内预计这次并购将会有力 提升海尔在全球的竞争力，预计从今年 下半年起将对青岛海尔的业绩带来正面 影响。
2020/2/17
13
马云与肯德基之间？
2020/2/17
14
2020/2/17
15
小故事：
20多年前，马云去肯德基面试，当天25 人面试，其中24人都应聘成功被录取了， 唯独马云应聘失败。
20多年后的今天，杭州G20安保严格，外 卖都不让送了，马云饿了。马云：去帮 我买份肯德基和必胜客，一会儿还要开 会。五分钟后，秘书：马总，已经买好 了，共计4.6亿美元，您付下款......
2020/2/17
16
9月2日，百胜餐饮集团 （YUM.N）宣布与春华资 本集团及蚂蚁金融服务集 团（下称“蚂蚁金服”） 达成协议，春华资本及蚂 蚁金服共同向“百胜中国” 投资4.60亿美元，其中春 华资本投资4.10亿美元， 蚂蚁金服投资5000万美元。
2020/2/17
17
春华资本何许人也？
2020/2/17
10
补充
白电三巨头：海尔 格力 美的 白电与黑电：黑电产品是带给人们娱乐、
休闲，而白电产品则是减轻人们的劳动 强度（如洗衣机、部分厨房电器）、改 善生活环境提高物质生活水平（如空调 器、电冰箱等）。
2020/2/17
11
补充：格力、美的的近期收购
中国企业海外并购及相关问题研究课程(PPT 59张)
3、行业状况与跨国并购绩效 第一 ,并购行业的相关程度。按照 Rumelt 分类法 ,将并购分成相关并购与非相关并 购。并购企业与目标企业的资源、产品 或市场类似 ,它们之间的并购就是相关并 购 ,或相关多元化;如果并购企业和目标企 业处于不同的市场 ,并且它们的产品并不 直接竞争 ,则称为非相关多元化 ,或混合 并购。 Markides和 Ittner 认为 ,在国际并购中相 关并购比非相关并购能创造更多的价值 。但一些研究也表明 ,相关并购与非相关 并购在总体价值创造方面无显著差异。
三 、寻求自然资源 中国自然资源总量虽然丰富，但人均贫 乏，通过跨国并购，寻求自然资源。从 近几年中国的几大石油公司及其它矿业 公司在国际上的一些大的收购案也可以 看出这一点，对采矿业的投资具有明显 的资源导向型的特点。
中国企业海外并购存在的问题
并购的绩效
并购的绩效问题 ,目前存在不少争论。并购对公 司绩效影响的经验研究较多 ,这些研究可以分 为以下两类: 第一类研究主要来自产业组织理论的有关文献 ,由一些衡量企业绩效的成果组成 ,主要包括通 过对并购交易前后企业利润率各种指标的比较 来衡量企业绩效的研究 ,这类研究通常还要与 相关组织的绩效进行比较 ,以评估成功率或失 败率; 第二类研究主要来自于一些财务文献 ,包括所 谓的“事件”研究 ,这种方法利用股票价格的变化 来衡量企业价值的变化。
并购计分卡——跨国并购整合绩效管理新思想
跨国并购整合计分卡的思想来源于1992 年罗伯特S.卡普兰（Robert S.Kaplan）和 大卫P.诺顿（David P.Norto）出版的论 文——载于《哈佛商业评论》的《平衡 计分卡——产生绩效的方法》。典型的 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流 程、学习与成长四个方面来衡量企业的 业绩。
中国企业海外投资与并购-PPT课件
2006年中国对外直接投资流量在全球的排位 (流量:亿美元)
1400 1194.54 1156.68 1010.99 1000
1200
800
Other, 17%
Equity Investment, 31%
Reinvestment of Retained Earnings, 52%
Region Distribution of China's FDI as of 2004
North America, 2.40%
Europe, 1.70%
Latin America, 18.50%
Ranking of Some Countries'(or Regions') Overseas Investment Flow in 2006 ($ hundred Million)
1400 1200 1000 800 600 457.81 400 200 0
Fr an ce Ca na da Ge rm an y Sw ed en Ko ng Ne th er la nd Be lg iu m UK Ja pa n It al y Sp ai n Sw it ze rl an d Ch in a
Africa, 2% Oceania, 1.10%
Asia, 74.60%
Region Distribution of China's FDI(2004)
North America, 2% Oceania, 2% Latin America, 32% Africa, 6% Europe, 3%
Asia, 55%
附件19
中国企业的海外投资 与海外并购
中国企业的海外投资途径
TCL海外并购PPT
成本问题
TCL通过支付交易对价的成本取得了合资公司的绝对控股权， 但重组整合的成 本几乎完全由TCL承担重组整合的复杂性及不可预测性使这一成本甚至无法加以 准确衡量给TCL的国际化涂上了一层浓浓的阴影
TCL海外并购目标之一的汤姆逊, 虽然在法国、波兰、墨西哥设有工厂,但这些地 区内的产品并不具有低成本优势。因此纵然TTE的彩电规模全球第一但其工厂遍 布全球各地, 考虑到人力资源成本、运输成本、管理协调费用等因素 TTE的规模 经济性大打折扣。
. .
公司创立于1981年，前身为中国首批13家合资企业之一——TTK家庭电器（惠州）有限公司
TCL是中国第一个也是唯一一个只用英文名字注册的公司名称和品牌名称 。
1989年TCL电话机产销量跃居 全国同行业第一名并一直名列前茅。
2014年TCL品牌价值668.59亿元人民币，居中国百强品牌第6位，连续9年蝉联中国彩电业第一品牌。
TTCCLL
表现：1999年TCL国际控股公司在香港上市，并开拓海外市场在东南亚，中东，南非，东欧建立 销售网络
收购德国施耐德公司（全部生产 设备，研发设备，销售渠道，存 货及多个品牌）
.
TCL
收购法国汤姆逊公司（彩电业务合并重组 ）
收购法国阿尔卡特公司（手机业务
据汤姆逊公布的2003年度业绩报告显示其彩电和DVD等电子业务共亏损高达1.2亿 欧元。而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时 间里实现扭亏为盈,那么TTE将成为TCL的严重包袱。
而并购阿尔卡特之后, 更是让TCL的财务风险继续扩大, 自2004年9月份TAMP运 营以来, 2004年第四季度和2005年第一季度分别亏损2829万元3782万元。
中国企业海外并购ppt课件
国务院
证监会
商务部
工商总局
国资委
负责工商注册
成立于2003年，直接监督和管理国有企业并指导它们的重组活动，189个主要国 有企业受其直接监督 审批国有企业的重大收购 制订外汇政策和法规，并且监管外汇交易活动 审批资本项目下的外汇活动
外管局
附B：不同收购者类型所适用的审批规则矩阵
主要机构 发改委
相关规章政策 略
解当地情况并且在该领域内成功地管理者
应该尽可能积极地压缩成本开支 应该更早的预料到技术的更新趋势（例：纯平彩电的飞速发展）
联想可以在以下方面做得更好
应该更早地调整管理团队-Amelio在整合后8个月才进入公司
应该果断地决定在国外扩大大小型商务及家用电脑市场（二者 为联想的核心部门），而不是依赖于IBM传统的大型企业市场
1 公司战略
缺少一个清晰明确的全球战略 有些中国企业是机会主义者，通常被动地等待机会的出现 选择了错误的目标或者仅有范围很窄的备选目标 目标公司不是100%的符合收购方的企业战略 处理非核心资产的困难
潜在影响
2 文化差异和经营方式的不同
避免冲突和“面子”问题是最大的两个文化差异 西方企业倾向于一个明确的内部权力结构，但中国企业的政治 权利版图却不是很透明 许多中国企业高度集中决策的方式在有些外国市场并不可行
附A：海外并购中的主要审批机构
机构
发改委
角色和职责
监管宏观经济和社会发展 审查5000万美元以内海外投资项目（2亿美元以内的石油天然气以及矿产项目） 考虑整体的海外投资/并购中的国家利益以及其他主要事物 审查5000万美元以上海外投资项目（2亿美元以上的石油天然气以及矿产项目） 中国证券市场的监督管理者，确保市场安定并维护少数投资者的利益 审批国内上市公司的重大收购 监管外国投资的所有方面 保护商业、消费者以及更宽泛的经济和社会利益
跨国并购PPT课件
1
整体概况
+ 概况1
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概况2
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概况3
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我国比较经典的跨国并购案例
1.联想并购IBM的PC业务，并取得成功。 2.吉利收购沃尔沃 3.达能并购哇哈哈案例 4.可口可乐并购汇源
5
联想收购IBM
2005年5月1日,联想正式宣布收购IBM-PC完成。根据最 终交易条款,联想以支付IBM 12.5亿美元为交易代价。交易完 成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将承担来自IBM约 5亿美元的净负债。此时联想一跃成为世界第三大PC销售商。
然而并购成功并不是仅仅指我们成功的将目标企业收 入自己企业下，最重要的是，收入麾下让其发挥作用，实现 盈利。其实，联想并购IBM最大的风险是个人电脑业务在 IBM根本不赚钱，已经连续两年亏损了，发生并购的前一年 里面，IBM亏损了2亿多美元，这个亏损，联想可不好背。
2011年联想的名字出现在了《财富》世界500强名单上7。
（
吉
李 书
利 集 团
福
董 事
吉利并购
长 ）
沃尔沃
杰克·韦尔奇
斯
（ 沃
蒂 芬
尔 总沃 裁汽
CEO
·
雅
兼车 公
各 布
司 ）全
球
整件背景 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建
立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥 等在内的产品。娃哈哈持股49%，百富勤和达能加起来占51%。
汇源董事长朱新礼的卖猪论也遭到了指责：我觉得企业确 确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。
整体概况
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我国比较经典的跨国并购案例
1.联想并购IBM的PC业务，并取得成功。 2.吉利收购沃尔沃 3.达能并购哇哈哈案例 4.可口可乐并购汇源
5
联想收购IBM
2005年5月1日,联想正式宣布收购IBM-PC完成。根据最 终交易条款,联想以支付IBM 12.5亿美元为交易代价。交易完 成后,IBM拥有联想18.9%股权。此外,联想将承担来自IBM约 5亿美元的净负债。此时联想一跃成为世界第三大PC销售商。
然而并购成功并不是仅仅指我们成功的将目标企业收 入自己企业下，最重要的是，收入麾下让其发挥作用，实现 盈利。其实，联想并购IBM最大的风险是个人电脑业务在 IBM根本不赚钱，已经连续两年亏损了，发生并购的前一年 里面，IBM亏损了2亿多美元，这个亏损，联想可不好背。
2011年联想的名字出现在了《财富》世界500强名单上7。
（
吉
李 书
利 集 团
福
董 事
吉利并购
长 ）
沃尔沃
杰克·韦尔奇
斯
（ 沃
蒂 芬
尔 总沃 裁汽
CEO
·
雅
兼车 公
各 布
司 ）全
球
整件背景 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建
立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥 等在内的产品。娃哈哈持股49%，百富勤和达能加起来占51%。
汇源董事长朱新礼的卖猪论也遭到了指责：我觉得企业确 确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。
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中国企业海外并购： 总体情况及典型案例
Contents
中国企业海外并购历史演进 中国企业海外并购现状 中国企业海外并购分析 典型案例---------三一重工的海外并购
[Image Info] wizdata.co.kr
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=
•次数少 •目的地局限
•行业少
•主体少
•规模化、专业化、 数量
[Image Info] Байду номын сангаасizdata.co.kr
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资料来源：ChinaVenture 2019年中国并购市场统计分析报告
分析——意义
分析——背景
海外并购的监管和审查放松
金融危机的到来和后危机时代 的大病初愈，使得欧美企业和 相关政府部门都会相对放松对 我国国有企业的监管和审查， 从而减少跨境并购的政治障碍 和隐性成本。
全球经济逐步平稳回暖
国际金融危机的影响正在逐步 消退。各国政府经济刺激计划 已经开始奏效，世界各国央行 的指导利率很低，市场流动资 金充足。为中国企业大规模海 外并购创造了良好的经济环境
分析——动因
分析——类型
供求关系型
产业转移型
类型
外引内联型
服务管理型
供求关系型
伴随中国经济飞速发展和人民生活水平提高，中国经济对上 游资源的需求与日俱增。受“中国因素”影响，全球大宗商 品价格自2019年起不断攀升，这令中国付出了巨大的成本。
典型代表： “三桶油”（中石油、中石化、中海油）的海外并购
中国企业海外并购历史演进：
萌芽阶段 (1984—1992)
• 规模小
准备阶段 (1993—2019)
•南巡讲话开启并 购新篇章 •横向并购、纵向 并购、混合并购
起步阶段 (2019—2019)
• 企业并购活动 逐渐趋于完善 并与国际接轨
增长阶段 (2019至今)
• 放宽了海外企 业对国内企业 的并购管制 •金融危机的影 响
数据来源：普华永道2019-2019中国并购报告
从中国并购市场出境并购完成数量按行业分布来看，能 源行业、制造业、金融行业居前三位，占比分别为25%、 23%、7%。
资料来源：ChinaVenture 2019年中国并购市场统计分析报告
从跨国并购交易区 域划分来看：中国 企业跨国并购的三 大交易区域是北美 地区、西欧和东南 亚及澳大利亚。
第一阶段:萌芽阶段(1984—1992)
1984年,中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公 司——康力投资有限公司,首开中国企业海外并购的先河。 海外并购规模小,次数较少,海外并购的目的地局限在美国、加拿大、 印度以及中国香港等少数地区, 涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断性行.参与的主体也是 少数几个国有大型企业,如中信、中化、首钢和华润等。
时间 并购企业 目标企业 持股比例 100%
1984.1
中银集团和华润集团
康力投资有限公司
1986.9
中信加拿大公司
加拿大赛尔加纸装厂
50%
1988.1
中国化工进出口总公司
美国海太平洋炼油公司
50%
1988.7
首钢集团
70% 美国麦斯塔工程设计公司
第二阶段:准备阶段(1993—2019)
1992年邓小平先生“南巡”并发表重要讲话之后,市场经济改革有了 明确的方向,私营经济得到快速发展,并在整个市场环境中有了明确的 地位。消除了很多企业进行海外投资的疑虑,因此20世纪90年代,海外 投资出现了迅速增长的势头。 在这一阶段逐步出现了横向并购、纵向并购以及混合并购。企业在规 模、专业化程度等方面都有了明显的进步,企业发生并购活动的数量 也有了大幅度增长。如2019年至2019年我国对外经济合作的交易额 保持着稳步的增长,平均增长率为11.1%,政府批准的对外投资企业数 也以每年平均261个的速度稳步增加。 总体并购数量仍旧较少。到2019年底,我国己在世界160多个国家和地 区投资兴建了 5666家境外企业, 但在5000多家境外企业中,大多数是 通过创建新企业的方式建立起来的,通过并购方式建立起来的海外企业 还比较少。
风险：资产贬值 对其他国家能源经济的威胁
产业转移型
企业市场已有国内市场延伸至国外市场，此时供应链的整合、 全球价值链的布局对企业发展尤为重要
并购目标：同行业内业务正在萎缩的企业 技术与产品优势突出
典型代表： 中国大型制造业收购欧洲传统制造企业
外引内联型
在中国企业海外并购案例中，有一类企业在海外并购中获取 了品牌、海外渠道甚至生产体系等资源，但它们的战略重心 似乎并不是为了确保自身的国内生产的产品能够顺利打入全 球市场，而是将并购整合的资源同样应用于国内市场，形成 了“外引内联、横纵联合”的新运营体系，有些企业还借此 开创了新的商业模式。
中国企业海外并购现状
● 总体情况
● 起步晚但发展迅速。交易量与交易额整体呈增长趋势，尤其是近 两年，急速扩张
数据来源：联合国贸发会议，WIR数据库
中国企业海外并购现状
根据普华永道最近发布的报告，尽管预估的总并购数量较去年有所下降， 2019年中国企业海外并购总量创下652亿美元的历史新高，同比上涨54%
背景
贸易壁垒增加
贸易保护主义的抬头，限制了中国 出口产品，正在损害中国制造，未 来，西方国家仍会打出贸易保护主 义这张牌，以碳关税的名义增大贸 易壁垒，或许碳关税将成为今后数 年贸易摩擦的焦点
企业海外并购成本低廉
国际金融危机及世界经济衰退造成了 众多欧美企业市值萎缩、流动性困难， 一些知名大公司的资产持续缩水。企 业处在一个需要整合的时期，而资产 价值也正好处于底部区域，此时进行 并购，成本比较低廉
中国企业海外并购： 总体情况及典型案例
Contents
中国企业海外并购历史演进 中国企业海外并购现状 中国企业海外并购分析 典型案例---------三一重工的海外并购
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•次数少 •目的地局限
•行业少
•主体少
•规模化、专业化、 数量
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资料来源：ChinaVenture 2019年中国并购市场统计分析报告
分析——意义
分析——背景
海外并购的监管和审查放松
金融危机的到来和后危机时代 的大病初愈，使得欧美企业和 相关政府部门都会相对放松对 我国国有企业的监管和审查， 从而减少跨境并购的政治障碍 和隐性成本。
全球经济逐步平稳回暖
国际金融危机的影响正在逐步 消退。各国政府经济刺激计划 已经开始奏效，世界各国央行 的指导利率很低，市场流动资 金充足。为中国企业大规模海 外并购创造了良好的经济环境
分析——动因
分析——类型
供求关系型
产业转移型
类型
外引内联型
服务管理型
供求关系型
伴随中国经济飞速发展和人民生活水平提高，中国经济对上 游资源的需求与日俱增。受“中国因素”影响，全球大宗商 品价格自2019年起不断攀升，这令中国付出了巨大的成本。
典型代表： “三桶油”（中石油、中石化、中海油）的海外并购
中国企业海外并购历史演进：
萌芽阶段 (1984—1992)
• 规模小
准备阶段 (1993—2019)
•南巡讲话开启并 购新篇章 •横向并购、纵向 并购、混合并购
起步阶段 (2019—2019)
• 企业并购活动 逐渐趋于完善 并与国际接轨
增长阶段 (2019至今)
• 放宽了海外企 业对国内企业 的并购管制 •金融危机的影 响
数据来源：普华永道2019-2019中国并购报告
从中国并购市场出境并购完成数量按行业分布来看，能 源行业、制造业、金融行业居前三位，占比分别为25%、 23%、7%。
资料来源：ChinaVenture 2019年中国并购市场统计分析报告
从跨国并购交易区 域划分来看：中国 企业跨国并购的三 大交易区域是北美 地区、西欧和东南 亚及澳大利亚。
第一阶段:萌芽阶段(1984—1992)
1984年,中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公 司——康力投资有限公司,首开中国企业海外并购的先河。 海外并购规模小,次数较少,海外并购的目的地局限在美国、加拿大、 印度以及中国香港等少数地区, 涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断性行.参与的主体也是 少数几个国有大型企业,如中信、中化、首钢和华润等。
时间 并购企业 目标企业 持股比例 100%
1984.1
中银集团和华润集团
康力投资有限公司
1986.9
中信加拿大公司
加拿大赛尔加纸装厂
50%
1988.1
中国化工进出口总公司
美国海太平洋炼油公司
50%
1988.7
首钢集团
70% 美国麦斯塔工程设计公司
第二阶段:准备阶段(1993—2019)
1992年邓小平先生“南巡”并发表重要讲话之后,市场经济改革有了 明确的方向,私营经济得到快速发展,并在整个市场环境中有了明确的 地位。消除了很多企业进行海外投资的疑虑,因此20世纪90年代,海外 投资出现了迅速增长的势头。 在这一阶段逐步出现了横向并购、纵向并购以及混合并购。企业在规 模、专业化程度等方面都有了明显的进步,企业发生并购活动的数量 也有了大幅度增长。如2019年至2019年我国对外经济合作的交易额 保持着稳步的增长,平均增长率为11.1%,政府批准的对外投资企业数 也以每年平均261个的速度稳步增加。 总体并购数量仍旧较少。到2019年底,我国己在世界160多个国家和地 区投资兴建了 5666家境外企业, 但在5000多家境外企业中,大多数是 通过创建新企业的方式建立起来的,通过并购方式建立起来的海外企业 还比较少。
风险：资产贬值 对其他国家能源经济的威胁
产业转移型
企业市场已有国内市场延伸至国外市场，此时供应链的整合、 全球价值链的布局对企业发展尤为重要
并购目标：同行业内业务正在萎缩的企业 技术与产品优势突出
典型代表： 中国大型制造业收购欧洲传统制造企业
外引内联型
在中国企业海外并购案例中，有一类企业在海外并购中获取 了品牌、海外渠道甚至生产体系等资源，但它们的战略重心 似乎并不是为了确保自身的国内生产的产品能够顺利打入全 球市场，而是将并购整合的资源同样应用于国内市场，形成 了“外引内联、横纵联合”的新运营体系，有些企业还借此 开创了新的商业模式。
中国企业海外并购现状
● 总体情况
● 起步晚但发展迅速。交易量与交易额整体呈增长趋势，尤其是近 两年，急速扩张
数据来源：联合国贸发会议，WIR数据库
中国企业海外并购现状
根据普华永道最近发布的报告，尽管预估的总并购数量较去年有所下降， 2019年中国企业海外并购总量创下652亿美元的历史新高，同比上涨54%
背景
贸易壁垒增加
贸易保护主义的抬头，限制了中国 出口产品，正在损害中国制造，未 来，西方国家仍会打出贸易保护主 义这张牌，以碳关税的名义增大贸 易壁垒，或许碳关税将成为今后数 年贸易摩擦的焦点
企业海外并购成本低廉
国际金融危机及世界经济衰退造成了 众多欧美企业市值萎缩、流动性困难， 一些知名大公司的资产持续缩水。企 业处在一个需要整合的时期，而资产 价值也正好处于底部区域，此时进行 并购，成本比较低廉