企业文化建设的内容、本质、原理及技巧

把握价值创造关键环节，让文化驱动企业发展

——企业文化建设的内容、本质、原理及技巧

最近网上疯传腾讯更新愿景与使命。事实上，NO！

“科技向善”更类似于一种企业价值观，作为腾讯使命也没问题，但同时作为使命和愿景则有点搞笑。再结合马化腾5月5日在微信朋友圈宣布“讯新的愿景和使命是’科技向善’“和5月6日在福州数字中国建设峰会上表示”希望‘科技向善’成为未来腾讯愿景与使命的一部分”两件事来看，这只是敏锐捕捉热点的媒体泡制的一起乌龙事件。显然，这并非腾讯正式更新愿景和使命，更多的是马总对于潘乱质疑腾讯没有愿景一周年时的回应或者得知“用腾讯技术找回被拐卖了十年的儿童”激动之余的即兴思考。

但不可否认的是，腾讯希望更新自己的愿景和使命，再加上去年华为、阿里巴巴已经更新了企业愿景，我们可以发现名企十分重视愿景与使命。实际上，很多中小企业也十分重视愿景与使命，但往往画虎类犬，将企业文化弄得虚无缥缈。那么中小企业有建设文化的必要吗？当然。战略思维决定企业上限，战略管控决定企业下限，资源整合决定企业命运，企业文化驱动企业发展。中小企业可以把握价值创造的关键环节，让文化驱动企业快速发展。

一、企业文化本质是感觉，能驱动企业发展

1、企业文化是形象，本质是会裂变的感觉

抓好企业文化建设，首先得弄清什么是企业文化。对此，大家普遍认为企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。这种观点更多的是从企业文化管理者角度概括，有点自娱自乐的味道。再好的企业文化离开了受众就如同没有观众的舞蹈，不值一提。

而企业文化的作用对象是受众（内部员工和外部人士），所以我们更应关注受众的感受。

从受众的视野来看，企业文化是其通过手眼鼻耳可以感受到的印象或真诚或欺诈，或好或坏，或美或丑……，也就是企业形象。

从企业文化的作用过程来看，受众通过接触形成对企业的感觉，而感觉的累积则形成了对企业的判断即企业形象，而累积形象+接触感觉则会触发受众的行为，或支持或反对，或宣扬或诋毁。比如，公司员工通过公司的愿景和使命感受到公司的雄心和责任感，会触发员工的认同甚至荣耀感、责任甚至使命感，从而为公司愿景的达成而努力工作。再例如，消费者路过一间店铺，被其形象所吸引，因而走进店铺，发现一件漂亮的衣服，并再与导购等服务人员的接触中，产生的购买的欲望从而买下这件衣服。在其穿着这件衣服受的赞扬的时候，这个消费者再向他们分享这个店铺的愉快感受，这个店铺则会因为口口相传吸引更多的消费者进而达成更多销售。这些实质就是企业文化的裂变过程，通过受众的感觉触发个体行为，最终引发从群效应。

因此，企业文化是形象，本质是会裂变的感受。这就给我们一个启示，那就是在开展企业文化建设的过程中，一定要特别关注受众的感受，尽可能研究透受众的心理，通过我们的活动，触发出我们所期望的受众行为。

2、企业文化主要体现四美，三项能力决定企业未来

2.1企业文化主要展示境界美、活力美、动态美和静态美

传统CIS观点认为企业文化主要由理念（MI）、行为（BI）、视觉（VI）三个识别系统构成，根据多年在这个领域的广泛研究和实践，个人认为还应加上制度（SI），即企业文化包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个方面，体现四美（见上图）。

其中，精神文化展示境界美，主要包含愿景、使命和价值观，是企业文化的核心和生命源泉。精神文化往往体现出企业的境界，有的为梦想而战，有些为荣耀而战，有些则是为财富而战，有些为生存而战。境界不同所激发出的斗志和创造力自然有所不同；

制度文化展示的是活力美，其载体是企业各项制度，是企业高效协同运作的核心，也是精神文化在企业运作中的延伸。优秀的企业必然有强有力的制度，员工充满干劲，失败的企业其制度也往往形同虚设，员工精神不振；

行为文化展示的是动态美，主要由员工行为作风和具体行为准则构成，是员工的行动准则，也是精神文化和制度文化在员工行为方面的细化。良好的行为文化不仅让人如沫春风，更能有效提升企业运作效率和竞争力。抱怨、推诿、拖延等行为文化则引起别人的反感甚至

愤怒，不仅内部运作效率低下，也难以得到社会的认可，路将越走越窄；

物质文化展示的是静态美，主要由标志、服装、包装等外在形象构成，是企业标志的基本要素，也是企业文化的外在体现。好的物质文化令人注目甚至主动亲近，差的物质文化让人敬而远之。

2.2精神文化看似缥缈，却是企业灵魂所在

很多人认为，物质文化、行为文化和制度文化都是可见的，十分实在，改善效果也较为明显。精神文化则缥缈如烟，难以把握。如果只从字面理解，精神文化确实十分抽象，但如果从实际效果角度观察，我们可以发现，精神文化十分重要，是企业灵魂所在。

愿景描绘的往往是企业蓝图，除了指引方向之外，还应起到激励公司员工的作用。如腾讯的“成为最受尊敬的互联网企业”，在当时互联网刚开始兴起的时候，不仅指明了公司的发展方向互联网，还提出高标准“最受尊敬”，不仅吸引并激励员工为荣耀而战，还令外界侧目。

使命即企业在达成愿景过程中所应肩负的责任，应该能够激发出员工尤其是中高管的强烈使命感。如腾讯的“互联网服务提升人类生活品质”，展现了一个优秀企业的担当，激发出员工通过互联网提升人类生活品质的责任感乃至使命感。

价值观即企业肩负使命达成愿景过程中企业或员工的关键指导思想，应该能够起凝聚共识、营造氛围、指导行动的作用。如腾讯的“正直、进取、合作、创新”，在确定当时便起到凝聚共识的作用，在企业经营过程中指导员工不畏强权同时勇于认识错误、积极进取、加强合作、不断创新，长此以往便形成了腾讯积极合作、敢于挑战权威创新让用户获得更好体验的氛围。

2.3愿景决定企业层次，三项能力决定企业未来

愿景决定企业层次。有些企业为梦想而战，希望能够让人类更好的生活。如阿里巴巴的“活102年”，小米的“让每个人都能享受科技的乐趣”，华为的“丰富人们的沟通和生活”；有

些为荣耀而战，如：腾讯的成为“最受尊敬的互联网企业”，百度的“成为全球知名的搜索服务商”，万科的“成为中国房地产行业持续领跑者”；为梦想而战的企业，往往能够极大地激发出员工的激情和创造性，成为顶级企业。为荣耀而战的企业，往往能够极大的激发出员工的拼搏精神和荣耀感，业绩往往一流。当然，也有很多企业的愿景是为了梦想或荣耀而战，但却陷入为财富或者发展甚至生存而战的局面，关键在于其缺乏决定企业未来的三项关键能力：2.3.1战略规划能力决定企业战略机会发掘

战略规划是愿景落地的重要步骤，其决定企业上限，包含战略方向、路径、关键战役及其目标，让全体员工能够清晰明白企业发展的主要走向。很多企业通过积极的战术来弥补战略缺失，让企业和员工陷入为生存而战的境地，虽然能够生存，但难以发展的很好，稍有不慎即让企业面临困境。相反，拥有清晰战略规划的企业和员工往往为荣耀而战，能够极大的调动其斗志和创造性，可以更好地把握战略机遇，取得一个又一个的辉煌成绩。

2.3.2战略管控能力决定企业战略执行

战略管控即战略实施，是战略落地的重要举措，其决定企业下限，包含组织设计以及以KPI为核心的计划协调控制等活动，有效统筹人力、物力、财力等资源以实现战略目标。战略管控不到位的企业，轻则表现为执行力不强、效率低下，重则表现为业务混乱、业绩差甚至运营失控，引发企业生存危机。而战略管控优秀的企业往往表现为员执行力强、效率高，业绩优秀；

2.3.3资源整合能力

资源整合包含人力、物力、财力等资源的整合使用，是企业生存发展的基础。三军备战，粮马先行，拓疆扩土也取决于资源整合能力。可以说，资源整合能力直接决定企业命运。资源整合能力强的企业往往能够围绕战略目标，及时整合到优秀的资源，尤其是影响到业务的关键领域，其整合投放了充足的优质资源，进而创造出一个又一个佳绩。就如2011-2017