H公司绩效考核体系优化研究
H公司绩效管理的应用
综合管理MAN A GEMENTH公司绩效管理的应用□黄河（新疆大学，新疆乌鲁木齐830046）摘要：本文通过分析H公司绩效管理现状，从完善公司绩效考核及对绩效考核结果的应用角度提出解决对策，并根据企业当前现实情况设计了相应的量表工具，以期对同类企业有所帮助。
关键词：绩效考核；绩效管理一、H公司基本情况H公司是一家90年代中创业起家的电脑及配件销售公司，公司主要业务是电脑配件的批发、零售及兼容机的批发和零售。
公司现有总经理一名即公司老板，下设地州部、市场部、大客户部、门市部、技术服务部、库房、人力资源专员一名和财务专员一名。
地州部主要负责面向地州做渠道经营，由一名地州部经理及若干客户经理组成；市场部主要负责市内的渠道建立和维护、产品的订货（向产品供应商）以及促销活动的管理等；大客户部主要负责市内及周边地区大客户的建立及维护，即负责向网吧提供硬件设施及服务；技术服务部负责向需要技术服务的部门提供支持，包括向门市部提供装机技术员，向大客户部提供网吧技术方案设计，以及客户服务等；库房主要负责接货发货等事物。
可以看出该公司是一个非常简单的公司，其组织结构图如下：二、H公司存在的问题该公司是全球知名品牌在新疆的独家总代理，产品生产商属于一线大厂，但在本省内的销量却不如其他公司的二线产品，不仅利润微薄而且资金周转很慢。
为了找到问题的根源，我们深入企业进行调研后发现，该公司能提供现金流的只有4个部门，即市场部、大客户部、地州部和门市部。
其中大客户部和地州部的资金利用效率很低，而且回款周期非常长，但是这两个部门的销售量在公司的总销售量中占很大比例。
这两个部门的回款周期长是由于该公司对销售人员的考核指标只有一个即销售额。
这样销售人员一旦把产品销售出去就可以获得全额的销售提成，使大部分销售人员不管回款的问题，他们把这个问题都踢回给总经理，这样很多销售款项都拖至一年左右。
公司的市场部和门市部是给该公司提供现金的部门，是因为这两个部门的交易基本上都是现金交易，就市场部有部分应收货款但最多也就是一个星期就可以收回货款。
员工绩效考核管理制度优化研究5篇(精选)
员工绩效考核管理制度优化研究5篇（精选）绩效管理是企业通过一定的方法和制度确保企业对其子系统(部门,流程,工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程,下面是由我给大家带来的员工绩效考核管理制度优化研究5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核管理制度优化研究篇1一、目的为充分调动制造部员工工作进取性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位职责、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。
二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作本事等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资该部分以职级工资总额的50%为限。
作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资以各制造部岗位性质不一样，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。
各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。
酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情景放在次月调剂。
绩效考核体系优化研究
绩效考核体系优化研究一、介绍绩效考核是一种评估个人或组织工作表现的重要手段，对于企业而言，优化绩效考核体系可以提升员工的工作动力和工作效率，进而提升组织的整体绩效。
本文将对绩效考核体系的优化进行研究。
二、绩效考核体系存在的问题1.评价指标不够全面：部分绩效考核体系仅注重业绩指标，而忽视了其他因素如沟通能力、团队合作等的重要性；2.指标设置不合理：部分绩效考核指标设置过于模糊，无法明确指导员工的工作目标；3.考核结果不公平：有些绩效考核体系在评定结果时，无法客观公正地进行评估，导致员工的不满和团队内部的紧张氛围。
三、绩效考核体系优化方法1.自上而下确定目标：企业应该从整体考虑，将组织的目标分解为部门目标和个人目标，确保绩效考核与企业战略目标的一致性；2.设计合理的评价指标：评价指标应该兼顾结果导向和过程导向，包括业绩指标、行为指标和能力指标，并且要设置明确的量化标准；3.引入多维度评估：在考核过程中，应该综合考虑员工在不同方面的表现，如工作业绩、团队合作、沟通能力等，以确保评估结果的全面性；4.定期反馈与调整：考核结果应该及时反馈给员工，帮助他们了解自身的优点和不足，并及时进行改进。
同时，绩效考核体系也需要定期评估与调整，以适应组织的发展和变化。
四、优化绩效考核体系的意义1.增强员工动力：合理的绩效考核体系可以激励员工积极主动地提高自身的工作表现，进而提高整体组织绩效；2.提升工作效率：明确的绩效考核指标和量化的评价标准可以帮助员工更好地理解工作目标，提高工作效率和执行力；3.加强团队合作：引入团队成果和团队合作能力的考核指标，有助于加强团队之间的协作和沟通，提升整体团队绩效；4.促进公平公正：优化的绩效考核体系能够客观公正地评估员工的工作表现，避免不公平的评判，增强员工的信任与归属感。
五、结论绩效考核体系的优化是企业提升绩效的重要手段之一。
通过自上而下确定目标、设计合理的评价指标、引入多维度评估以及定期反馈与调整等方法，可以提升绩效考核体系的效果。
H公司绩效管理体系的优化设计
【 中图分 类号］ ２ ２ ９ 【 ￣ ７ ． ２ 文献标 识码 】 【 Ｂ 文章 编号］ ｏ ８ ２ ２ ２ ０ ） １ ０ ７ ４ １ ｏ —７ ２ （ ０ ９ ０ —０ ７ —０
绩 效 管 理 是 指 为 达 成 组 织 的 目标 ， 过 持 续 开 放 的 过 程 ， 现 组 织 目标 所 预 期 的 利益 和产 出 ， 推 动 团 队及 成 员 做 出有 通 实 并
传 递 ， 强 化 对 执 行 过 程 与 结 果 的 绩效 考核 。本 文 以 Ｈ 公 司 为 例 ， 对 其 绩 效 管 理 中 存 在 的 主 要 问题 ， 用 现 代 绩 效 管 理 并 针 运 思 想设 计 出可 操 作 性 的管 理 体 系 。这 也 可 为 类 似 企 业 的 绩效 管 理 提供 有 益 的借 鉴 。
李 本 荣 ．Ｈ 公 司 绩 效 管 理 体 系 的优 化 设 计
Ｈ 公 司 绩效 管 理体 系 的优 化 设 计
李 本 荣
（ 京 华 北 光 荣仪 器 有 限 公 司 ， 京 １ ０ ５ ） 北 北 ０ ０ ０
【 摘 要 】 本 文 以 Ｈ 公 司为 例 ， 对其 绩 效管理 中存 在 的主要 问题 ， 用现代 绩效 管理 思 想设 针 运 计 出一 套 可操 作 性 的绩效 管理 体 系， 可为 类似 企业 的绩 效 管理 提供 有 益 的借 公 司绩 效 管 理 现 状 与 存 在 问题
（ ） 公 司 概 况 一 Ｈ
本 文 所 述 的 Ｈ 公 司 成 立 于 １ ９ 年 ７月 ， 专 门从 事 光 学 仪 器 仪 表 的研 究 、 发 、 产 和 销 售 的 高 新 技 术 企 业 ， 册 资 ９６ 是 开 生 注 金 １４ ７ ３万 人 民 币 ， 有 员 工 １０人 ， 营业 额 ３０ ￣５ ０ 现 ８ 年 ０ ０ ０ ０万 元 ， 所 在地 区列 为 “ 技 术 产业 化重 点示 范项 目” 被 高 。
哈尔滨中央大街希尔顿欢朋酒店员工绩效考核体系优化研究
哈尔滨中央大街希尔顿欢朋酒店员工绩效考核体系优化研究摘要：随着现代经济的发展和服务业的日益壮大，员工绩效考核越来越成为企业管理中的重要一环。
本文以哈尔滨中央大街希尔顿欢朋酒店为研究对象，对其现有员工绩效考核体系进行了深入分析和探讨，并从酒店管理和员工心理角度出发，提出了一系列优化建议。
首先，对现有的员工绩效考核指标进行了分类和评估，主要包括工作量指标、工作质量指标和员工行为指标。
结果发现，现有的考核指标重视工作量和质量，但员工行为指标较为模糊，难以准确评估员工行为。
同时，考核方式也存在不足，存在形式主义、工作量为主等问题。
接着，本文提出了优化建议。
首先，对于员工行为指标，应该结合具体工作环境、工作内容和服务对象，量化评估员工表现，更加客观准确地反映员工实际表现。
其次，对于考核方式，应该采取多元化、综合评价的方式，更好地评估员工表现，探索实现目标与员工自我提升的平衡。
同时，应该注重对员工的激励和培养，通过培训、奖励和提升机会等方式，激发员工的工作热情和主动性，提高其服务质量和满意度，从而推动酒店的可持续发展。
关键词：员工绩效考核；优化建议；酒店管理；员工心理；可持续发展Abstract:With the development of modern economy and the growing importance of the service industry, employee performance evaluation has become an important part of enterprise management. This paper takes Hilton Garden Inn Harbin Central Avenue as the research object, and conducts in-depth analysis and discussion on its existing employee performance evaluation system. From the perspectives of hotel management and employee psychology, a series of optimization suggestions are put forward.Firstly, the existing employee performance evaluation indicators are classified and evaluated, mainly including workload indicators, work quality indicators and employee behavior indicators. The results showthat the existing evaluation indicators attach importance to work volume and quality, but employee behavior indicators are relatively vague and difficult to accurately evaluate employee behavior. At the same time, the evaluation methods also have deficiencies, such as formalism and emphasis on workload.Secondly, this paper proposes optimization suggestions. Firstly, for employee behavior indicators, it is necessary to quantify the evaluation of employee performance in combination with specific work environment, work content and service objects, so asto reflect employee performance more objectively and accurately. Secondly, for evaluation methods, diversified and comprehensive evaluation should be adopted to better evaluate employee performance, explore the balance between goals and employee self-improvement. At the same time, attention should bepaid to employee motivation and cultivation, through training, rewards and promotion opportunities to stimulate employee enthusiasm and initiative, improve service quality and satisfaction, and promote the sustainable development of the hotel.Keywords: employee performance evaluation;optimization suggestions; hotel management; employee psychology; sustainable development。
基于项目制改革的h公司设计研发人员绩效考核制度优化研究
基于项目制改革的h公司设计研发人员绩效考核制度优化研究一、为什么需要优化绩效考核制度说到绩效考核，大家第一反应可能就是老板和员工之间的一场“拉锯战”。
你问老板，他说员工做得不够好，给的绩效低；你问员工，员工就说，老板眼里只有结果，根本不关心过程。
特别是在H公司这样的设计研发领域，绩效考核要真能做到公正、公平、透明，那可不容易！就拿设计研发人员来说，他们的工作内容本来就复杂多变，往往是要一边面对技术难题，一边考虑市场需求，还得考虑用户体验，真的是“头顶三尺悬剑”，压力山大。
再加上项目制改革的推行，原本一个看似简单的考核问题，突然就变得复杂起来。
到底是考核个人贡献，还是更侧重团队协作？要看结果，还是更看过程？考核表上填的都是数字，但真实情况可远不止这些。
二、目前存在的问题当前的考核方式其实挺“硬核”的，几乎就是把设计研发人员当作了机器来看待。
做项目有时可能是头脑风暴出来的灵感，但绝大多数的时间，灵感比马拉松还难追。
项目的进展，尤其是设计研发这种创意性工作，真不是按照“速战速决”的方式来完成的。
常常是设计一段时间，调研一段时间，再修改一个月，最终才有点雏形。
但绩效考核上，很多时候却只看“最后交付”，有些人就是做得好，运气好，交付完美，但那些在项目初期默默努力的“幕后英雄”却被忽视了。
你说这是不是有点冤？结果就容易给人一种“成绩归功于最后一刻冲刺”的错觉，而忽视了之前的所有努力和困难。
再说了，项目制改革有时候也是个“老大难”的问题。
团队成员的变动，职能的交叉，导致不同项目的目标和任务都有差异。
大家有的忙着解决技术难题，有的在解决客户需求，不同岗位、不同职能的交织，很容易让大家迷失在绩效考核的“迷雾”中。
毕竟，你让一个做硬件的去和做软件的比效率，最后谁能拿到更高的评分呢？很多时候，设计研发人员的工作性质就不允许按部就班地“流水线作业”。
他们要不停地“折腾”，不停地修改，哪有时间去精确算算每一项指标，去反思这些细节，尤其是涉及到团队合作时，个人的表现往往就难以量化。
《民生银行H分行经营绩效考核体系评价与改进研究》范文
《民生银行H分行经营绩效考核体系评价与改进研究》篇一一、引言在当今银行业竞争日趋激烈的背景下，经营绩效考核体系对于银行的发展具有举足轻重的地位。
民生银行H分行作为一家具有重要影响力的金融机构，其经营绩效考核体系的完善与否直接关系到银行的竞争力和持续发展能力。
本文旨在全面评价民生银行H分行经营绩效考核体系的现状，分析其存在的问题，并提出相应的改进措施，以期为该行的长远发展提供有力支持。
二、民生银行H分行经营绩效考核体系现状（一）考核体系构成民生银行H分行的经营绩效考核体系主要包括业务指标、风险管理、客户满意度、员工绩效等四个方面。
其中，业务指标主要考核存款、贷款、中间业务等业务规模和盈利能力；风险管理主要考核风险控制、合规经营等方面；客户满意度主要考核客户服务质量、客户投诉处理等；员工绩效主要考核员工的工作表现、能力提升等。
（二）考核体系实施情况民生银行H分行在实施经营绩效考核体系过程中，采取定性与定量相结合的方法，通过设定明确的考核指标和权重，对各业务部门和员工进行定期考核。
同时，该行还建立了相应的奖惩机制，以激励员工积极工作，提高业务绩效。
三、经营绩效考核体系存在的问题（一）指标设置不够科学目前，民生银行H分行的经营绩效考核指标虽然涵盖了业务、风险、客户和员工等多个方面，但部分指标的设置不够科学，难以全面反映银行的经营状况和员工的实际工作情况。
（二）权重分配不合理在经营绩效考核体系中，各指标的权重分配对考核结果具有重要影响。
然而，目前民生银行H分行的指标权重分配存在一定程度的随意性，导致部分重要指标被忽视，影响了考核的公正性和准确性。
（三）缺乏有效的反馈机制经营绩效考核体系的实施过程中，有效的反馈机制对于改进工作和提高绩效具有重要意义。
然而，民生银行H分行在考核过程中缺乏与被考核对象的有效沟通，未能及时提供有针对性的反馈意见和建议，导致被考核对象难以了解自身不足和改进方向。
四、改进措施（一）优化指标设置针对现有指标设置不够科学的问题，民生银行H分行应重新审视各考核指标的设定，确保其能够全面反映银行的经营状况和员工的实际工作情况。
跨国公司的绩效管理——对H公司绩效管理系统的解析
程 序 公 正 隐 含 了 结 果 公 正 的 目 的 。虽 然 程 序 公 正 并 不
和 ２分 的 加 起 来 至 少 要 达 到 １ ％ 或 以上 。评 分 结 果 将 通 过 Ｏ 电脑 系统 自动 统计 ，以确 保 符 合 公 司 规 定 的 强 制 分 布 比 例
要求 。
必然 会 导致 结 果 公正 ，但 是 它 为结 果 公正 提 供 了 必要 的前 提 条 件 。该 公 司 的绩 效 管 理 体 系就 非 常重 视 考 核 程 序 的公 正 性 。大 规模 的全 员培 训 是 绩 效 考 核 流程 正 式 启动 的前 提 ， 彻 底有 效 的 沟通 则 贯 穿 整 个 考 核 工 作 的 始 终 。绩 效 考 核 的
的员工 采 取行 为改 进 措施 。
６ 反馈改进 ．
３ 考核结果 ． 绩 效 管 理 可 以 对 人 员 管 理 的许 多 方 面做 出 积极 贡 献 。
例 如在 员工 激 励 方 面 ，以工 作 成 就和 成 长 （内源 性 动机 ） 帮 助 员 工 提 高他 们 的 自我 印象 ，以 表 扬和 薪 酬 （ 源 性 动 机 ） 外 为 员 工 提供 感 受 自我 价值 的机 会 。该 公司 将 绩 效考 核 的结 果 作 为 年度 调 薪 或 升 职 的 参 考 依 据 ，一 方 面对 员工 有较 强
需要 进 一 步 的发 展 。
１ －员工 行 为 无法 满 足 岗 位要 求和 基本 的期 望 。
根 据 Ｈ公 司 政 策 ，有 强 制性 的 绩 效 分布 规 定 ，并 要 求 管理 层 能 够 完 全遵 守 。其 中 ， 为 ５分 的 占 ７％ ～ １ 评 Ｏ％ ，评
为 ４分 的 占 １ Ｏ％ ～ １ ％ ， 为 ３分 的 占 ６ ５ 评 ０％ ～ ６ ％ ， 为 ５ 评 ２分 的 占 ５％ ～ １ ０％ ，评 为 １分 的 占 １ ～ ５ 。且 评 为 １分 ％ ％
企业绩效考核体系构建与优化研究
企业绩效考核体系构建与优化研究一、研究背景和意义随着全球经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
在这种背景下，企业要想在竞争中立于不败之地，必须不断提高自身的核心竞争力。
而企业的核心竞争力往往体现在其员工的素质、管理水平以及组织协调能力等方面。
建立科学、合理、有效的绩效考核体系对于提高企业的整体竞争力具有重要的现实意义。
绩效考核作为一种企业管理工具，旨在通过对员工工作绩效的评价，激励员工提高工作效率，促进企业目标的实现。
当前我国企业在构建和实施绩效考核体系方面存在诸多问题，如考核指标不合理、考核过程不透明、考核结果与奖惩机制脱节等，这些问题不仅影响了绩效考核的有效性，还可能导致企业内部矛盾加剧，影响企业的稳定发展。
本研究旨在通过对企业绩效考核体系的构建与优化进行深入探讨，为企业提供一套科学、合理、有效的绩效考核体系设计思路和方法，以期为企业提高整体竞争力提供理论支持和实践指导。
1. 企业绩效考核体系的概念及作用企业绩效考核体系是一种对企业管理层和员工工作绩效进行评估、监控和管理的系统化方法。
它通过对企业内部各项业务活动的指标进行设定、测量和分析，以期实现对企业整体绩效的有效管理。
企业绩效考核体系的核心目标是提高企业的运营效率、降低成本、提升竞争力以及增强企业的核心竞争力。
企业绩效考核体系是一个包含多个维度、指标和标准的评价体系，用于衡量企业在一定时期内实现其战略目标的能力。
它涵盖了企业的战略目标、经营目标、财务目标、人力资源目标等多个方面，旨在全面、客观地反映企业的运营状况和发展水平。
激励作用：通过设定明确的绩效目标和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
管理作用：通过对企业内部各项业务活动的指标进行设定、测量和分析，为企业的管理层提供决策依据，帮助企业更好地实现战略目标。
监控作用：通过对企业绩效的持续监控和分析，及时发现问题和不足，为企业制定相应的改进措施提供依据。
基于EVA-BSC的企业绩效评价体系构建研究——以H公司为例
基于E V A -B SC 的企业绩效评价体系构建研究———以H 公司为例孟兴云,周礼勇,杨洪涛(西南林业大学会计学院,昆明650224)摘要:随着国民经济的发展,资本市场竞争愈演愈烈,企业管理者不得不考虑革新绩效管理模式,以缓和外部环境压力。
目前,企业绩效评价工具较为单一,现代企业需要更为全面的绩效评价体系来满足发展需求,开展企业绩效评价工具及估值模型的有关研究是有益的尝试。
现以H 公司为研究案例,基于EV A -B SC 两者结合的可行性与必要性,构建一个较为综合的企业绩效考核体系,并对评价结果进行解析和阐述,以提出有针对性的对策建议,也通过构建企业绩效评价框架体系,助力企业发展。
关键词:经济增加值;平衡积分卡;企业绩效评价中图分类号:F230文献标识码:A文章编号:1005-913X (2023)12-0101-04收稿日期:2023-03-20基金项目:云南省教育厅科学研究基金项目(2023Y 0798)作者简介:孟兴云(1998-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:企业价值与绩效评估;周礼勇(1996-),男,云南昭通人,硕士研究生,研究方向:资本市场与财务绩效;杨洪涛(通讯作者)(1966-),男,昆明人,教授,博士,硕士生导师,研究方向:内部控制与财务绩效。
一、引言改革开放以来,我国经济发展迅速,迫切需要新的绩效评价工具对企业绩效进行量化评估。
新时代我国面临严峻的国际形势,必须推动国内大循环,加速科技成果转化,发挥创新创造精神,实现全面发展,持续推进经济蓬勃兴盛。
经济发展需要全社会的共同努力,而绩效评价对企业发展具有重要推动力。
传统的绩效评价工具越来越不适应现代化经济发展的需求。
经济增加值(EV A )计算原理先是确定企业的税后净经营利润,在此基础上扣除企业的资金成本;它是一种经济学意义上的利润,也是衡量企业绩效的重要方法。
而平衡计分卡(BSC )是一种新型的绩效评价工具,其本质是分解企业战略作为操作目标,再以内部流程、学习与成长、财务、顾客四个维度作为绩效考核方向,衡量与评价企业取得的业绩,是较为合理通用的绩效考核方式。
绩效考核体系优化研究
绩效考核体系优化研究
近年来，绩效考核体系得到了越来越多人的重视。
企业根据市场
需求，将绩效考核的重点从原来的“非计量性”转变为“量化考核”，以积极地改善组织的绩效。
为此，有必要对绩效考核体系进行优化研究。
首先，我们必须分析绩效考核体系的结构，研究各绩效考核指标
之间的衔接现状及企业市场等因素。
其次，需要重新评估企业绩效考
核体系，也就是评估人才管理系统，控制系统，信息系统和其他系统，确定执行绩效考核的重要活动，以及测量结果的有效性。
同时，应加
强组织责任感强化机制，促使绩效考核体系更有活力，更有成效。
此外，要有一个既实用又宏观的衡量的方法，以便管理者更好地控制绩
效考核，使企业的效率得到提高。
总之，绩效考核体系优化研究，需要对企业的实际情况进行深入
细致的分析，从而建立出更科学、更合理、更客观的考核体系。
只有
这样，企业才能营造良好的氛围，提高绩效水平。
h火电公司薪酬体系swot分析及优化设计
92企业培训与管理创新一、M 海外项目薪酬管理SWOT 分析员工不仅是项目的人力资源，更是能够维持并促进项目健康可持续发展的人力资本。
因此，为了H 火电公司“打造基业长青的‘百年老店’的发展战略和M 海外项目“建设顾客满意工程”目标的实现，必须储备和激励优秀管理、施工团队。
现结合H 公司实际情况，对M 海外项目薪酬进行SWOT 分析，如图所示。
二、M 海外工程项目员工薪酬体系再设计方案通过对M 海外工程项目员工薪酬体系SWOT 分析可以看出，H 火电公司在海外项目薪酬管理有着一定的缺陷。
需要在原有管理基础上进行改善，策划有活力和竞争力的薪酬体系，以此吸引并留住优秀人才。
（一）项目经理层的薪酬设计加重短期绩效及长期激励的比重。
根据绩效考核结果进行发放，以实现对项目经理层的短期激励；并将项目经理层的收入与项目业绩挂钩，使得他们的利益与项目盈利水平相一致，从而实现长期激励。
1.高层管理人员薪酬=基本年薪+绩效工资+年终奖+福利（二）中层管理人员的薪酬设计中层管理者是M 海外项目的中坚力量，如各职能部室主任、专业公司项目经理等，他们在项目部中起到承上启下的重要作用。
在中层管理人员的薪酬设计过程中，既要考虑长期激励，也要顾及短期激励。
2.中层管理人员薪酬=岗能工资+绩效工资+年终奖+远程补贴+福利中层管理人员的人员流动率相对较低，在固定薪酬之外，需加大绩效工资的比例，当达到预定业绩时，需按月度发放绩效工资，年终奖则需参考项目年度经营效益及个人综合考核评价结果进行发放。
摘要：本文运用SWOT 分析法，对H 火电公司M 海外工程项目薪酬体系现状情况进行整理与分析，暴露出该项目薪酬体系的薄弱环节，对其进行薪酬体系的优化设计，构建有针对海外工程项目的实质有效、合理可靠的薪酬管理体系，达到稳定海外项目的人力资源，使项目能更加顺利地完成。
同时，也希望为其他海外工程项目的薪酬管理体系构建和优化提供参考意见。
关键词：薪酬管理；海外工程项目；SWOT；优化设计H 火电公司薪酬体系SWOT 分析及优化设计曾微微（中国能源建设集团湖南火电建设有限公司）优势（S）1.H 公司是国企，有完善的公司管理制度和薪酬制度2.H 公司第一个海外实体工程3.工资高4.海外项目地理位置方便5.项目所在地华人较多，语言沟通顺畅6.项目经理责任制，同事关系较单纯劣势（w）1.缺乏现代人力资源管理理念，薪酬体系单一片面2.员工晋升通道狭窄3.员工业余活动匮乏4.项目硬件设施不完善5.员工流动性大，人员稳定性差6.海外项目，离家远机会（O）1.与总承包商S 是多年合作伙伴，关系较好2.M 项目施工质量进度等得到业主满意与认可3.H 公司团队在M 项目参建单位中，业绩突出4.当地政策支持5.当地电力建设资源与非电建设项目丰富SO 战略1.利用海外项目高薪酬的优势，增强员工凝聚力和对H 公司的忠诚度2.加强和S 的合作，促进管理团队和S 公司优秀团队的合作关系，提高H 公司员工专业技能3.争取当地政策的倾斜，为H 公司深耕M 市场提供有利契机。
H集团基于BSC的关键绩效指标改进
H集团基于BSC的关键绩效指标改进一、案例背景H集团成立于1989年，经过十几年的奋斗，现已发展为一家多元化、跨地域、员工逾万人的大型企业集团，年销售额近22亿元。
零售业为H集团的基础产业，至2005年底，商业总营业面积12万平方米，最先开发的A购物中心连续多年位居全国零售百强。
集团在A购物中心运作成功的基础上，又先后开发了B、C两个大型购物商场，三个商场档次定位不同，形成互补。
为了完善管理，促进各公司的快速发展，集团决定对各商场进行绩效考核。
集团对各商场的考核成绩作为其总经理的考核分数，与其绩效工资挂钩。
各公司的其他高层管理人员由本公司总经理进行考核，考核分数要在一定比例与各公司的考核分数挂钩，具体比例由各公司自行制定。
集团人力资源部设计了一些关键绩效指标（KPI），按月度和年度考核各公司完成计划的情况，考核内容见表1、表2。
考核试行一年之后，发现效果并不理想，考核过程中存在着不少问题，各下属公司的意见也较多，特别是考核指标的设置问题尤其突出。
这促使人力资源部对考核指标的制定进行了反思。
二、H集团关键绩效指标中存在的问题分析根据一年来考核中出现的问题、各公司反映的意见及对考核方案的认真分析，可以发现以下三个问题：1．只注重财务指标，考核导向有偏差由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、费用控制、现金流，年度考核的内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指标全部是财务指标。
完全用财务指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业的长远发展。
有些商场为了获得高分，一味地节省费用，该花的钱不花，忽视了企业长期发展所必需的投入。
如为了节省培训费，一年中没有买过任何培训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训。
而企业员工的素质得不到提高，就不利于企业的长期发展。
还有些商场为了得高分，不根据客观实际，预提费用，玩起了数字游戏。
有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。
《A公司绩效管理优化研究》范文
《A公司绩效管理优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，绩效管理已成为企业持续发展的重要支撑。
A公司作为行业内的一员，为了在激烈的竞争中脱颖而出，实现公司的可持续发展，有必要对公司的绩效管理进行优化研究。
本文将对A公司绩效管理的现状进行深入分析，并针对问题提出优化方案。
二、A公司绩效管理现状分析（一）绩效管理理念A公司目前对绩效管理的认识尚停留在表面，未能形成全员参与、全面覆盖的绩效管理理念。
公司高层对绩效管理的重视程度不够，导致绩效管理在公司内部的推广和实施受到阻碍。
（二）绩效管理流程A公司的绩效管理流程存在一定的问题，如目标设定不明确、考核标准不统一、反馈机制不健全等。
这些问题导致员工对绩效管理的认同感不强，影响了绩效管理的实施效果。
（三）绩效管理工具A公司目前使用的绩效管理工具较为单一，缺乏针对性和灵活性，难以满足不同部门、不同岗位的绩效管理需求。
三、A公司绩效管理优化方案（一）树立全员参与、全面覆盖的绩效管理理念公司应加强绩效管理的宣传和培训，使全体员工充分认识到绩效管理的重要性。
同时，公司高层应发挥表率作用，积极参与绩效管理，推动其在公司内部的推广和实施。
（二）优化绩效管理流程1. 明确目标设定：公司应与各部门、各岗位的员工共同制定明确的绩效目标，确保目标具有可衡量性和可达成性。
2. 统一考核标准：制定统一的考核标准，确保考核过程公平、公正，提高员工对考核结果的认同感。
3. 健全反馈机制：建立有效的反馈机制，及时将考核结果反馈给员工，帮助其了解自身工作不足，制定改进措施。
（三）引入多种绩效管理工具公司应根据不同部门、不同岗位的绩效管理需求，引入多种绩效管理工具，如关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。
这些工具具有针对性和灵活性，有助于提高绩效管理的实施效果。
四、实施与保障措施（一）制定实施计划公司应制定详细的实施计划，明确优化方案的具体步骤和时间节点，确保优化工作有序进行。
员工绩效考核体系优化研究
员工绩效考核体系优化研究第一章绩效考核体系的意义与必要性绩效考核体系是现代企业管理中不可或缺的一部分，其重要性不言而喻。
通过绩效考核，企业可以及时了解员工的工作情况，识别员工的优点和不足，为员工提供有效的反馈和指导，并根据员工的表现制定合理的激励政策，以提高员工的工作积极性、主动性和创造力，进而提升企业的整体绩效。
绩效考核体系的建立需要考虑多种因素，包括企业的目标、战略、文化，员工的工作内容、职责以及个人发展需求等。
而随着企业经营环境和市场竞争的不断变化，绩效考核体系也需要随之不断完善和优化，以适应新的挑战和需求。
第二章现有绩效考核体系存在的问题1.考核目标不够清晰明确。
在现有的绩效考核体系中，往往缺乏明确的考核目标和衡量标准，无法正确衡量员工的工作表现和成果。
这导致了绩效考核结果的不准确，不能有效反映员工的工作能力和价值。
2.考核方法单一、过于注重数量。
很多企业倾向于采用传统的定量考核方法，如完成任务量、工作效率等，而忽视了定性考核，如员工的领导能力、团队合作能力等，导致绩效评价单一、片面，缺少多维度的评价，使得绩效考核结果不能真正反映员工的整体能力和工作表现。
3.考核过程不公开、不透明。
很多企业在绩效考核过程中存在不公开、不透明的情况，导致员工对考核结果的不信任和不满，进而影响到员工的工作积极性和主动性。
4.绩效考核结果未得到合理应用。
很多企业的绩效考核结果只是为了制定绩效奖金和岗位晋升等激励政策，而忽视了考核结果对员工个人发展和职业规划的指导作用，也没有为企业未来的战略规划和人才梯队建设提供有力的参考和决策支持。
第三章绩效考核体系优化的措施和方法1.制定明确的考核目标和衡量标准。
首先，企业需要明确制定考核目标和衡量标准，为员工提供明确的工作目标和工作指导，同时，通过衡量标准对员工的工作成果进行准确评价，确保绩效考核结果的准确性和有效性。
2.采用多维度的考核方法。
企业需要综合考虑员工的定量和定性表现，如考虑到员工的领导能力、团队合作能力、创新精神以及职业素养等多个维度，从而形成全面、多元的绩效考核体系，确保评价结果具有客观性、公正性和可信度。
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《企业绩效考核体系优化分析国内外文献综述3200字》
企业绩效考核体系优化研究国内外文献综述目录企业绩效考核体系优化研究国内外文献综述 (1)一、引言 (1)二、国外研究现状 (1)三、国内研究现状 (2)参考文献 (4)一、引言绩效考核已成为企业管理理论研究的主要内容。
目前，关于绩效考核的研究结果非常有成效，绩效考核的方法也很丰富和多样，但在不同的方法中总是存在重大或小的缺陷。
绩效考核与企业实际情况的配对已成为建立绩效考核制度的关键问题之一。
在本文中，根据目标公司的需要，设计中尽可能避免不完整的考核指标问题和不客观的考核结果，从而有效地丰富目前对绩效考核的研究结果。
二、国外研究现状关于绩效考核体系的研究，Podgórski（2015）主要是应用层次分析法，基于相关文献资料，构建两两对比判断矩阵，确定相应的权重，将指标划分为不同个子参数，从而可以实现分解的目的，为关键绩效指标的确定提供多层次优化分解流程[1]。
Donald（2016）提出了两种评价方法，其一是管理绩效评价，其二是专业发展评价，管理绩效考核可以当作是一种管理方式。
专业发展评价属于一个附带的流程，与传统的评价分离，但是，可以实现专业成长以及文化的代际传递[2]。
Gomez‐Mejia（2016）分析了绩效评价以及奖励制度是提升工作人员绩效的关键指标，在此基础上提出了对应的模型，分析了反馈在绩效提升方面的作用，绩效考核应该明确需要完成的任务、预期业绩以及具体的反馈[3]。
Nicolaides提出绩效指标的构建需要全面考虑企业的发展战略，要明确企业战略目标，构建战略地图，从而优化平衡计分卡的应用机制和指标的科学性，从而发挥平衡计分卡的作用，有效提升绩效考核的水平[4]。
针对绩效考核管理的方法，Sarrico（2016）认为，绩效考核是一个系统，需要与企业文化、激励、发展计划、组织、领导、控制等事项有关。
突出绩效考核的全面性，以提高公司的监督能力和水平，促进公司的进步和深入发展[5]。
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H公司绩效考核体系优化研究
在以创新驱动经济发展的时代背景下,全球各地的企业正经受着愈来愈激烈的国际与国内市场的考验,为了增强企业自身的市场竞争实力和对环境的应变能力,大量企业都在寻求提升竞争力的有效方法。
实践表明,建立和施行有效的绩效考核体系有助于企业提升绩效管理水平,推动企业管理进步,不断创造良好业绩。
通过有效的绩效考核体系将组织和员工有机地结合起来,使之成为企业积极参与竞争、实现既定目标的重要保障。
本文以H公司的绩效考核问题为研究对象,通过对企业进行实地走访、问卷调查、现场观察、集体座谈和个别面谈等方式,对企业的生产经营、组织结构、人员情况以及绩效评估等情况开展了调查研究。
经调查得知,该企业在绩效考评工作存在较多实际难题,主要表现为:1.对绩效考核的认识存在误区;2.绩效考核的目标不明确;3.绩效目标分解缺乏可靠依据;4.考核指标没有形成体系;5.考核模式落后等。
针对绩效考评面临的以上难题,通过查阅文献和资料研究,借鉴目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡和360度考核等理论方法,对该企业绩效考核系统进行了以下改进:1.通过梳理并形成了绩效指标的选取和确立流程;2.规范了绩效评价的标准;3.明确定了绩效指标权重的分配方法;4.建立绩效指标计算的数学模型;5.形成了新的绩效考核模式。
为了让优化改进后的绩效考核体系充分发挥有效作用,对绩效考核体系运行的相关保障,提出了具体的建议和应对措施。
基于企业长远发展的考虑,本文还对H公司绩效考核体系运行的组织领导工作提出了参考建议,着重强调了绩效反馈和考核结果应用的重要价值,力求绩效考核体系的各项改进能够真正落到实处,为企业全面提升绩效管理水平和实现可持续发展目标打下坚实基础。
同时,也希望本文所做的研究能够为存在类似问题的企业提供一些实用的借鉴和参考。