业绩评审会培训手册.ppt
质量管理体系基础知识培训(完整版) PPT
目录
第一章 概述 第二章 GB/T19000-2008基础和术语 第三章 GB/T19001-2008标准理解要点（重点） 第四章 理解和记忆标准条款的方法和技巧
第一章 概述
章节说明
此章节主要对ISO、ISO9000、认证及认证流程等 作大致介绍。让大家有概念性认识。
咨询流程：初访---->签约---->咨询师进驻---->制定计划---->体系建 设(质量手册编定、程序文件编定)---->文件审定---->运行辅导----> 自查及纠正---->评审辅导---->咨询总结
认证流程：提交申请---->签定合同---->审核文件---->现场审核----> 纠正措施---->批准---->注册颁证 .
第二章 GB/T19000-2008基础和术语
八项质量管理原则八
与供方互利的关系
组织与供方相互依存，互利的关系可增强创造价值的能力。 理解要点：
第二章 GB/T19000-2008基础和术语
八项质量管理原则
对应体现的标准条款
第二章 GB/T19000-2008基础和术语
质量管理体系的基础和术语
第一章 概述
第一章 概述
ISO9000认证常识
第一章 概述
什么是ISO
第一章 概述
什么ISO9000
第一章 概述
2008版ISO9000族标准构成
大家学习辛苦了，还是要坚持
继续保持安静
第一章 概述
第一章 概述
推行ISO9000的作用
第一章 概述
ISO9000质量体系认证的产生
第一章 概述
银行业务管理手册
银行业务管理手册 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】本项目包括六大部分内容业绩管理体系使用手册业绩评审会培训手册资金成本和营运成本管理的机会与挑战信贷风险评估手册成本收益的改善机会资金成本管理手册业绩管理体系使用手册主要议题1）关键业绩指标的目标和原则2）设计关键业绩指标的主要方法和思路3）一级分行行长关键业绩指标设计4）分支行行长关键业绩指标设计5）分理处主任关键业绩指标设计6）储蓄所主任关键业绩指标设计1、关键业绩指标的目标和原则1）目标对各岗位人才提供足够的激励，促使其达到改进的目标更有效地在银行内部配置人力资源保留并发展职员以建立/提供银行技能2）原则评估是基于清晰的关键业绩指标，将整个组织集中在几个和经营目标密切相关的业绩变量上，指定既有挑战性，又切实可行的“需要努力才能实现的目标”。
2、设计关键业绩指标的主要方法和思路1）确定个人关键业绩指标建立综合关键业绩指标的基本原则制定个人关键业绩指标的工作流程分析可倥项目，决定各部门的主要职责根据不同层面岗位的相应职责，确定侧重面不同的关键业绩指标并赋予不同的权重2）为各项关键业绩指标设立目标制定个人业绩目标的方式制定目标的方法各种方法的优与劣比较与内外部因素相关的关键业绩指标的制定3）衡量业绩，召开业绩评审会考核业绩方式业绩报告原则获取业绩报告的资料来源与方式制定业绩报告、召开评审会评审会成功因素、考核业绩不同方式选择、各种方式的优劣分析4）将业绩与激励机制直接挂钩实施激励机制的必要条件不同激励方式的比较根据关键业绩指标得分，确定个人奖金比重，并决定相应行动计划3、一级分行行长关键业绩指标的设计全行业绩评估流程一级分行行长的业绩主驱动力以及所能控制的有关项目根据可控项目，确定一级分行行长的主要职责制定考核一级分行行长业绩的关键业绩指标建立考核一级分行行长的关键业绩指标体系建立分行行长业绩目标、并进行评估，根据评估结果换算成相应积分确定分行行长的奖金比例4、分支行行长关键业绩指标设计实施新的业绩管理对分支行行长业务经营的影响全支行的业绩评估流程确定分支行行长主驱动力和可控项目根据可控项目，确定分支行行长的主要职责制定衡量分支行行长业绩的关键指标分支行行长业务积分的核算方式建立考核分支行行长业绩的关键指标体系建立分支行长业绩的目标评估分支行行长的业绩、根据达标率换算分支行行长的业绩积分确定分支行行长的奖金比例5、分理处主任关键业绩指标设计实施新的业绩管理对分理处主任业务经营的影响分理处业绩评估流程确定分理处主任业绩的主驱动力和可控项目并确定分理处主任的主要职责制定衡量分理处主任业绩的关键业绩指标业务积分的核算方式建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系设立分理处主任业绩目标、评估其业绩，换算相应的积分根据得分确定分理处主任奖金6、储蓄所主任关键业绩指标体系实施新的的业绩管理对储蓄所主任的影响储蓄所主任业绩评估流程确定储蓄所业绩的主驱动力和所能控制的项目根据可控项目，确定储蓄所主任的主要职责建立考核储蓄所主任业绩的关键指标业务积分的核算方式建立考核储蓄所主任业绩的关键业绩指标体系建立储蓄所主任的业绩目标、并对其业绩进行评估、换算成相应的积分根据积分，确定储蓄所主任奖金比例业绩评审会培训手册主要议题1）关键业绩指标要点综述2）关键业绩指标计算举例3）关键业绩指标计算演习4）业绩评审会5）业绩评审会演示6）业绩评审会演习1、关键业绩指标要点综述全面推广KPI后的最终成果描述业绩管理流程时间考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系目标设置的关键原则根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固定工资*的比例2、关键业绩指标计算举例制定目标（考虑内部控制因素）计算KPI得分业务积分的评分标准达标率与实际得分之间换算关系计算奖金3、关键业绩指标计算演习1）分组讨论一:制定目标请根据“关键业绩指标的主要驱动因素表”和“1999年业绩表现及相关假设”，为XX 分行分理处制定2000年度及各季度的目标关键业绩指标XX分行分理处1999年的业绩表现及有关假设关键业绩指标目标制定目标参考答案制定关键业绩指标目标关键业绩指标目标2）分组讨论二:计算KPI得分与奖金练习内容计算总业务积分计算各项KPI实际值计算KPI得分计算奖金4、业绩评审会业绩评审会最终成果 -- 附录：下一步行动方案业绩评审会议题一：陈述业绩表现业绩评审会议题二：差距分析表业绩评审会议题三：下一步行动方案6、业绩评审会演示考评人转述考评委员会对受评人的业绩考评意见分理处主任业绩考核表和激励方案综述附录：下一步行动方案6、业绩评审会演习分组讨论三:1）陈述业绩表现差距分析表下一步行动方案2）储蓄所主任业绩考核表和激励方案综述陈述业绩表现差距分析表下一步行动方案3）分支行行长业绩考核表和激励方案综述资金成本和营运成本管理的机会与挑战主要议题1）项目进程和主要结论2）某行XX分行收益的现状分析3）营运成本降本增效的潜力4）降低潜在贷款风险5）资金成本管理改善潜力6）某行下一步行动1、项目进程和主要结论项目进程营运成本管理的最终成果资金成本和信贷风险诊断的最终成果主要结论各项举措可给某行带来非常大的业绩提高2、收益的现状分析1999税前利润比1998年有明显提高，但仍为亏损XX分行1999年的税前利润亏损原因3、降低潜在贷款风险要把握降本机会，XX分行需逐步建立科学的成本管理体系实施关键业绩指标体系将会给某行的管理带来极大的益处人均业务积分评分依据达标率与实际得分之间换算关系其它关键业绩指标评分依据业绩指标报告举例其它关键业绩指标评分表举例业绩积分表举例通过召开业绩评审会，针对业绩指标结果确定下一步个人行动计划和实施奖励要成功建立关键业绩指标，某行XX分行应进行的工作4、降低潜在贷款风险降低信贷风险损失是某行XX分行当前面临的巨大挑战根据国际上通用的贷款风险损失分析模型，重庆贷款风险损失率远大于1%正常贷款=逾期<90天贷款与国际同业相比，某行的贷款风险损失率偏高近年来，XX分行已建立了良好的贷款评级系统，能够正确区分贷款风险在此基础上，XX分行实行新的贷款政策，有针对性地减少了对高风险客户的贷款大大降低了贷款风险损失率某行还应当建立相应的管理机制，以进一步加强信贷管理工作XX分行还可建立相应的业绩考核机制，鼓励增加对低风险客户的贷款，降低对高风险客户的贷款对不同风险客户贷款，设置不同的单位业务积分某行还应当加强呆坏帐清收工作，以减少损失5、资金成本管理改善潜力国际最佳做法的银行的资金管理XX分行在资金成本管理上会存在的问题因此，为了提高资金收益，总行应建立资产负债管理中心1）建立资产负债管理监测系统，定期了解资产负债匹配情况2）估测利率变动对资金收益率的影响3）寻求降低利率风险的办法，如：利率调期4）建立正确衡量业务部门盈利性的考核制度，如：建立订立内部资金拆借利率的机制6、某行下一步行动业绩管理体系建立后就可开始着手降本增效的各项举措XX分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法在其它分行推行降本增效举措可能遇到的问题和解决方法推行关键业绩指标举措的潜在问题及解决办法推行信贷风险管理举措的潜在问题及解决方法推行资金成本管理举措的潜在问题及解决方法关键业绩指标综合得分举例分理处主任业绩考核表和激励方案举例将业绩达标情况与激励分配挂钩，并与员工充分沟通，帮助其制定下一步行动计划根据业绩决定激励方式关键业绩指标得分决定员工的奖金，非物质奖励和职务升降员工年终奖金多少将与关键业绩指标得分直接挂钩奖金占固定工资的比例反馈考核结果并形成相应发展行动计划信贷风险评估手册•本手册旨在引进国际上通用的信贷风险损失评估方法，介绍了相应的模型分析和会计处理，以供某行借鉴•为了进一步阐明信贷风险损失模型的具体应用和对于工商银行的适用性，本手册还以XX分行为例，详细介绍了数据搜集、抽样调查和模型分析的各步骤，以供工商银行定期监测贷款风险损失主要议题国际上通常用抽样“跟踪法”分析贷款风险损失正常贷款=逾期<90天贷款1）首先建立贷款逾期分析模型2）建立逾期贷款呆滞率分析模型3）最后综合计算贷款风险损失率1、搜集资料–资料汇总确定资料收集对象跟踪调查正常或逾期不超过90天的贷款–表样确定资料的搜集对象跟踪调查正常*或逾期不超过90天的贷款–表样2、利用贷款逾期分析模型，分析贷款逾期率1998年实行新贷款政策以来，A级以下贷款不断降低随着新的贷款政策的推行正逐年降低3、压缩对高风险客户的贷款对一些关键比率的影响成本收益的改善机会主要议题1）撤并网点2）撤并支行3）调整人员排班4）进一步集中采购5）精简管理和支持人员6）减少中间管理层7）建立客户差别服务8）简化工作程序9）开展新的中间业务10）改进成本管理系统1、通过简化繁琐的工作程序可以为XX分行带来约50人富余人力资源，相当于160万元的营业费用对主要业务流程的初步诊断总结对公业务流程简化业务流程工作过程减少不必要的工作环节 - 举例：出纳付款2、通过开展新的中间业务，可为XX分行带来约500万元的利润1）收集主要竞争对手中间业务及收费情况收集国际银行业中间业务及收费情况帐户类型最低开户金额要求每月收取帐户维护费可以通过以下方式免交帐户维护费提供的服务借鉴国际经验，某行可以通过一些举措提高手续费收入2）根据下列基本原则，确定新开展的中间业务注重于短期内就有明显效果的举措避免对客户的负面影响确保可行性确保实施设计好的举措方案获取高层领导的意见和支持3、某行成本管理系统需分阶段地进行改革XX分行成本管理系统与国际最佳作法比较，在各方面都有很大差距若不进行组织结构的调整和激励机制的改革，成本管理各项举措都难以达到预期的效果业绩评估标准·分行评估标准及结果·各处指标评估结果·支行评估标准及结果·分理处评估标准及结果·储蓄所评估标准及结果目前活工资激励机制存在的问题1）目前人员的升迁和淘汰由于缺乏个人指标和程序无法有效进行目前自上而下，按人头分摊的营业费用计划制订过程无法降低营运成本2）目前成本监控和管理方式未能对投资和支出给予即时的监控3）要达到最佳作法，XX分行需进行一系列改革或举措下放部分的权力把降本举措推行工作落实到个人弱化中间管理层职能为最关键的4~5个岗位设立关键业绩指标在分行权限范围内进行少量个人差异分配设计部分内部报表形式，追踪几个关键业绩设计内部报表跟踪降本举措的进行改变预算程序，以实现业务交易量为基础分摊费用而不以人员为准建立详细的降本方法，并有计划地在行内推行网点撤并等一系列短期降本举措4）根据不同的市场竞争，国际上的公司采用不同的组织结构模式，但都建立了成本、利润中心前台后台组织结构模式建立储蓄所及股长个人关键业绩指标建立储蓄所柜员个人关键业绩指标通过意愿、业绩矩阵来决定升迁、去留、培训与奖励新的核算体系对每种业务的利润率进行跟踪存款收益5、潜在的改善举措及其障碍资金成本管理分析主要议题1）某行1999年资金成本回顾2）新贷款政策对2000年总体贷款风险的影响3）某行资金成本现状分析4）现行资金成本的敏感性分析1、资金成本回顾该银行1999年末财务情况回顾某行XX分行1999年末帐面利润某行XX分行1999年末实际利润1999年末某行XX分行有关比率概览1999年末某行XX分行有关整体收益性的比率概览1999年某行XX分行有关贷款收益性的比率2、新贷款政策对总体贷款风险的影响细化资产负债分析模型，满足内部分析各产品利润的需求简化分析模型分析某行XX分行现行的资金收益资产负债细化模型与简化模型分析对比完3、资金成本现状在进行敏感性分析时，根据不同产品的特性，我们对各产品利率调整的时间性做了如下假设资产/负债产品情况A：利率变动且存贷款不变对常用比率的影响情况B：利率上升1%且存贷款发生变化对常用比率的影响情况C：利率下降1%且存贷款发生变化对常用比率的影响综合而言，压缩对高风险客户的贷款对资金收益的影响最大在提高资金收益的各项举措中，压缩对高风险客户的贷款对提高资金收益的影响最大如果工商银行继续执行新的贷款政策，当所有的贷款存量的风险等级分布情况与1998年新发放贷款一致时，资金收益可以提高50%即便如此，只有停止对不良客户的贷款，才可以使某行最终盈利进一步增加对优质客户的业务量会大大增加某行的盈利性4、为了提高资金收益,某行应采取的措施：·继续将降低贷款风险作为工作重心—进一步减少对高风险客户的贷款—拓展对低风险的优质客户的业务·建立资产负债管理中心，从而—建立资产负债管理监测系统，定期了解资产负债匹配情况—估测利率变动对资金收益率的影响—寻求降低利率风险的办法，如利率调期*—建立正确衡量业务部门盈利性的考核制度，如建立订立内部资金转移价格的机制。
集团部门员工业绩考核管理公司规章制度培训管理通用PPT模板课件
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BRC第五版内审员培训教材
❖ 保质期-----销售
❖ 保存期（推荐的最终食用期）是指在标签上所规定的条件下 食品可以食用的最终日期，超过此期限，产品质量可能发生 变化，因此食品不再适于销售和食用。“过了保质期但还没 到保存期的食品虽然理论上是可以食用，但是为了确保安全 ，还是避免食用此类食品。”
2.10 建立纠正措施计划
❖ 1、不符合关键限值或有失控趋势 ❖ 案例：超过判断的标准
根据SPC看趋势 ❖ 2、文件化的处理潜在不安全产品的程序 ❖ 案例：
2.11 建立验证程序
❖ 1、验证活动的范例如下： ■内审； ■超过可接受水平记录的评审； ■官方或顾客投诉的评审； ■产品撤回或召回事故的评审。
2.3 识别预期用途
❖ 针对目标消费群体，描述产品的预期用途，其应包括产品对弱势 群体的适宜性。
❖ 首先要考虑的是该食品是否专门针对那些特殊的群体：他们可能 易于生病或受到伤害，如老年人、体质虚弱者等特殊病人、婴儿 或免疫系统受损害的人。预期用于公共机构、婴儿和特殊病人的 食品较那些用于一般公众市场的食品应给予极大的关注。
3.7 文件要求
1.质量手册(宪法) 质量手册作为纲领性文件，描述了企业
的质量体系、组织结构，明确了质量方 针目标，以及质量体系中各职能部门、 人员的责任和相互关系。质量手册各章 分别描述质量体系如何满足标准的要求 2.程序文件(法律) 描述实施质量体系要素所涉及的质量活 动。(为什么做(目的),做什么,由谁做,何 时做,何地做等 ;(why,what,who,when,where,) 3.作业指导书(部门规章,地方规章) 某个具体作业的指导文件，包括管理性 的和技术性的。(如何做,包括:设备操作 规程,检验方法细则,其他的SOP) 4.记录(质量记录和技术记录)： 进行质量活动和检测作业所记录的信息 ，是检测工作符合规定要求和质量体系 运行有效性的证据
ISO9001管理评审培训PPT43页
9）质量方针、目标和QMS的总体效果如何? 10）QMS是否适应外部环境，并须适应外部
环境变化趋势的哪些特点?
24
11）新技术、质量概念、营销策略和社会或 环境条件变化后，质量管理主要不适宜部分 有哪些?如何更新QMS?
12）QMS对其所覆盖的现有业务，因它们的 战略变化或方针或维持或削减或淘汰战略而 应怎样调整才能保持其有效性?
b)与顾客要求有关的产品的改进； c) 资源需求。
32
管理评审报告实例（表2）
管理评审
评价公司改版后QMS的适宜性、充分性和有效性，确定迎接第三方复审日期
管理评审输入
（略）
管理评审会议主持人刘志地点三楼会议室日
略
文
期
与会人员
（略）
管理评审综述
1.换版工作概况(略) 2.质量方针贯彻、质量目标达成情况分析(略) 3.QMS内审情况分析(略) 4.产品质量分析(略) 5.市场分析(包括顾客满意分析)(略) 6.工序质量分析(略) 7.采取纠正预防措施情况(略) 8.各部门工作报告改进建议分析(略
NO
问题点
改进措施
完成期限
负责人
(略)
(略)
质量管理体系评价
公司已按照ISO900I:2000标准建立，实施了文件化QMS结果表明：公司质量方针、目标和QMS基本是适宜、有效、充分的，能以防止不合 格品来满足顾客要求，符合法律法规，能够贯彻公司质量方针，实现公司质量目标。公司在培训资源、设计和开发、采购、出厂检验、数据 分析、预防措施等方面有差距，为改进重点，改进计划由管理者代表组织制定与实施。
12
5.评审特点
风险性
管理评审的结果可能要引起对组织质 量方针、目标和质量管理体系的改进。这 种改进的影响往往是长期性的、全局性的， 而组织的外部环境具有多变性、不可控性 和复杂性，潜伏着许多不确定因索。因此 这种改进要冒一定的风险。
业绩考核与评价培训课件.pptx
14
业绩评价目标
从股东角度看， 企业的目标应该是股东财富最大化（股票价 格最大化）；
从企业职工的角度看， 企业的目标应该是企业销售收入增长的最大 化或自身福利的最大化；
从债权人的角度看， 企业的目标应该是利润最大化。
15
长期稳定发展目标：
为股东提供回报。 关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环
又过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉的兔子 的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子 的数量下降得就越厉害……
6
猎狗的故事
于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“主人，我们 把最好的时间都奉献给了您，但是我们随着时 间的推移会变老，当我们捉不到兔子的时候， 您还会给我们骨头吃吗？”……
猎人有了论功行赏的想法：分析与汇总所有猎 狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔 子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每 顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高 兴，便都努力去达到猎人规定的标准。
考核指标具体包含毛利、贡献毛益和营业 利润三种不同层次的收益形式。
40
利润中心 销售净额
期初存货 本期生产 减：期末存货 销售成本 毛利
M
N
435 000 3 131 450
90 000
600 000
260 000 2 150 000
55 000
447 000
295 000 2 303 000
140 000
17
基于利润的业绩考核指标
销售毛利率
销售毛利额 销售收入
100%
销售净利润率
净利润 销售收入
100%
18
基于利润的业绩考核指标
总资产报酬率
利润总额 平均资产总额
100%
三级医院评审内审员培训PPT【43页】
▪ 一、迎评准备概况 ▪ 二、资料准备 ▪ 三、联络员工作的重要性
一、迎评准备概况
▪ 支撑材料的准备（电子文档：建立文件夹，封面、目 录、内容、影像资料、图片，+纸张版，打印分类整理）
▪ 制度、落实（记录） ▪ 岗位职责 ▪ 流程（日常工作） ▪ 应知应会内容的掌握（培训、考核）
料目录）。
▪ 4、资料归档
资料份数
▪ 1、评审办：评审标准全部条款的迎评资料（原件或 复印件）；
▪ 2、职能部门：所负责范围内科室、部门的全部条款 的迎评资料（有条款编号）和科室基础资料（无条款 编号）；
▪ 3、科室：本科室涉及条款的全面迎评资料（有条款 编号）和科室基础资料（无条款编号）；
▪ 4、原则 ▪ （1）原件保存在最基层部门； ▪ （2）复印件注明原件保存位置；
供）} ▪ 前五位病种管理记录本 {2011年及2012年的内容，按年度统
计（医务部提供）} ▪ 业务数据报表：｛提供原件（3人签字：制表人、填表人、主
管院长签字并有日期）｝
资料盒（8）
▪ 资料盒17：科研成果
▪ 包括科研论文（前3名作者：论证书、获奖证书），论著， 专利，提供原件
▪ 资料盒18：
2、医技科室
医技科室资料
▪ 各科室有独立的标准，行业标准、评审标 准独立成节
▪ H:\医院等级评审基本资料(医技部分).doc 医院等级评审基本资料(医技部分).doc
3、职能部门
职能部门资料
▪ 1、本部门的基础资料； ▪ 2、负责范围内的各种迎评资料的收集、整
理、汇总、归档； ▪ 3、建立全部迎评资料的检索目录（支撑材
资料归档格式
▪ 三个层次： ▪ 一、资料盒： ▪ 1、资料盒：第一页要有大目录，按条款标号顺序从前至
检验机构内审员培训56页PPT
六、内审实施
5、沟通 * 内审组及时沟通、交流信息；
* 组长随时了解被审方管理体系运行状况；
* 内审组与被审方建立畅通的信息渠道，及时沟通情 况；
* 听取被审核方意见，必要时再次验证。
六、内审实施
6、不符合报告
• 不符合项和观察项
不符合项需进行整改，而观察项应引起注意或整改。 • 不符合类别
* 体系性不符合— 体系文件不符合 有关法律法规、认可准则、合同要
查作业指导书清单 是否现行有效 是否便于查阅
查方法确认记录 确认范围是否准确 采用何种途径确认
确认了哪些内容
有无制定开展新工作评审程序
查数据控制程序
对计算和数据转换 是否有适当核查
自编软件是否验证 并足够详细文件化
示例5. 对“设施环境控制”的审核举例
有无进入和使用 控制、标识
实测试验场地 环境效果
改进管理体系 。
二、内审的目的/依据
• 依据（审核准则）
ISO/IEC 17025（2005）《检测和校准实验室能力的通用 要求》、CNAS/CL01:2006认可准则；
实验室的体系文件、检测标准、规范、规程、技术合 同等文件。
要求实验室建立、实施和维持与其活动范围（包括其承担 的检测和校准的类型、范围和数量）相适应的管理体系。
抽查2-5份记录
无记录
4.3.3.4 电子文档 跟踪检查保存在电脑中 资料室 XX未及时
文件更改情况
更改
结论 备注 y
N
N
5.5.10 期间核查 抽查2006年天平、紫外 理化室 无记录 的期间核查记录
N 04年12 月校准
六、内审实施
3、首次会议 * 由内审组长主持，内审组成员和被审方管理层和有关
企业部门业绩考核培训PPT
01
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05 04
02
03
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02
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03 实 施 过 程
03
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04
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01 绩 效 概 述
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03
实施过程
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03 实 施 过 程
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84
72
%
%Hale Waihona Puke 48%03 实 施 过 程
业绩管理手册ppt
最适用的地方
高
低
资料来源：XX分析
工作目标不太适用于 有定量业绩指标的岗位资产管理项目经理 对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售）
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与关键业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
SOE020408BJGBworkshop
资料来源：XX分析
SOE020408BJGBworkshop
*
建立业绩指标包括以下几个步骤
工作
详细说明
2B : 制定明确业务流程 岗位职责说明
明确业务流程 明确各岗位的主要责任
2C :建立资质模型
2D :设立业绩指标
KPI
目标
Financial
Strategy
Operation
原则
建立公司的资质模型
应用
支持职能性人员以GS为主
SOE020408BJGBworkshop
*
好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门
衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观
好的工作目标应…
工作目标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位人力, 行政后勤 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律) 新业务如风险投资
设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统化/机构化 以业绩和激励为导向
目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理
SOE020408BJGBworkshop
*
典范业绩管理流程有6个主要步骤
工作
输出
挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划