公司全面预算管理表格体系
全面预算管控的管理办法
全面预算管控的管理办法全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、总预算的考核与激励及附则。
全面预算按预算期的分为年度预算和月度预算。
年度预算的效期从当年1月1日至当年12月31日，以企业的经营目标为依据，旧属以下属控股公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。
财政年度的总目标必须二月份分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。
长远目标年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限上周四从当月月初至当月月底。
根据年度预算和下一年度月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司茂汶和费用管理。
一、总则全面预算管理制度是根据企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
通过全面预算行政管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出关键性的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的重要一环竞争力。
全面预算管理的目的在于以一系列第二阶段的预算、控制、协调、考核为手段，管理企业生产经营活动全过程，最终实现跨国企业的战略目标。
全面预算管理体系是由一系列分析预算及差异分析表格、相应制度和说明共同组成的，根据企业经济活动前后贯通、相互关联、规范化排列形成的服务体系一个完整的报表体系，它完整地民企体现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以企业对企业经营社会活动中实行过程控制，促进企业经营首要目标的完成。
二、预算的组织机构全面预算会议组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项管理、财务部以及预算责任体系。
办公会是实施全面预算管理的最高机构，次要在预算组织政府机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析听取意见汇报，办公点参加会议的主持人是公司总经理；与会人员是珍利、副总经理、公司各部门经理。
公司各部门预算表格模板
公司各部门预算表格模板
1. 部门信息，包括部门名称、负责人、联系方式等基本信息，以便于识别和跟踪不同部门的预算情况。
2. 预算周期，确定预算的时间范围，通常是年度预算，有些公司可能会进行季度或月度预算。
3. 收入预算，列出部门在预算周期内预期获得的各项收入，包括销售收入、服务收入、补贴等。
4. 成本预算，包括直接成本和间接成本，直接成本如原材料、人工成本，间接成本如管理费用、营销费用等。
5. 资本支出预算，列出部门在预算周期内计划进行的资本性支出，如购置设备、技术投资等。
6. 现金流预算，预测部门在预算周期内的现金流动情况，包括现金收入、现金支出、资金需求等。
7. 预算执行进度，设定预算执行的监督和考核机制，包括预算
执行进度跟踪、偏差分析等。
以上是一个基本的公司各部门预算表格模板的内容框架，具体的模板设计可以根据公司的实际情况进行调整和完善。
制定预算表格模板的目的是为了规范部门预算管理，提高预算编制的科学性和准确性，从而更好地指导公司的经营决策和资源配置。
希望这些信息能够对你有所帮助。
全面预算编制的准备
投资收益预算表
利润预算表 营业利润预算表
营业外收支预算表
主
预 算 表
营 业 务 收
入
主 费营 预业 算务 表税
其 润他 预业 算务 表利
主 本营 预业 算务 表成
营 业 算费 表用 预
管 理 算费 表用 预
财 务 算费 表用 预
应销
销
收售
售
账量
价
表款 预 表格
预算
预
算表
算
直接材料成本预算表
材 料 消 表耗 预 算
总之，编制预算的时间太早、太晚都不行。
第五节 预算编制大纲
一、预算编制大纲的编制目的和要求
（一）预算编制大纲的编制目的 1.贯彻落实战略规划； 2.将其作为纲领和指南； 3.阐述全面预算的编制方法与编制要求。
（二）预算编制大纲的编制要求 1.明确目标。 2.设定前提。 3.落实权责。 4.指导性强。
第一节 全面预算编制的原则
三、真实性原则 二、全面性原则
四、可行性原则 五、人本化原则
一、目标性原则
第二节 全面预算编制的程序和起点
一、全面预算编制的程序
所谓“自上而下”程序， 是指在编制预算时首先 上级下达目标或草案； 然后，下级分解、落实 并完善、修改后反馈； 最后，上级最终确定。
所谓“自下而上”程序， 是指在编制预算时， 首先由下级部门向上级 提报草案；然后，上级 对下级的目标或草案进 行综合平衡，最终确定 预算方案的编制程序。
牵一发而动全身的预算管理体系。
从其内容上看，主要包括经营预算、长期投资预算（资本 预算）筹资预算、财务预算四大部分。
全面预算编制顺序实际上所要处理的是财务预算和 长期投资预算之间的关系问题。
全面预算管理
资 及 福 利 预
算 预算算算
算
算
生
产
产量
成
预算
本
预
算
销量 预算
价格 预测
销售费 用预算
销售收 入预算
销售成 本预算
预算准备 采购预算 其他预算
生产预算
研发预算
销售预算
管财 理务 费费 用用 预预 算算
固在对 定建外 资工投 产程资 预预预 算算算
费用预算
税金预算
经营预算
筹资预算
资本预算
资金预算 财务预算
预算职责
9向董事会建议年度预算目标 9分解落实年度预算目标 9审议年度预算（草案）并提
例 交董事会批准
9预算追加调整和仲裁 9制定预算管理制度等
9拟订和修订预算管理制度 9组织预算目标测算 9组织预算编制并汇总平衡 9预算过程控制 9预算汇总分析 9预算考核及兑现 9预算矛盾协调 9预算执行结果审计等
2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》第 四章十七条指出“企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实 行财务预算管理制度。”
2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意 见》中对企业应实行财务预算提出了指导性的意见。
2006年12月4日，财政部颁发了新的《企业财务通则》（财政部令第 41号） 。第二章的第十一条：企业应当建立财务预算管理制度，以 现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金 筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施 全面预算管理。
9 经营预算
9 （经营预算） 9 资金预算
9 控制付款
9 周资金计划
预算特点
宏观控制 关注结果（目 标） 年度考核
全面预算管理制度
xxxx集团股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条制度目的为落实公司发展战略，优化资源配置，提升经营管理，充分发挥全面预算的协调、组织与控制功能，督导实现公司战略目标与经营绩效，完善绩效评价体系，特制定本制度。
第二条全面预算全面预算，是为达成公司战略目标而系统评估经营环境，识别业务增长与成本优化机会，协调资源配置，全面预测销售收入与成本费用、现金流量、资产投入，全程督导经营活动的管理方法。
第三条适用范围本制度适用于公司及各子公司。
各子公司在公司预算管理部的指导监督下完成全面预算工作，并向公司预算管理部汇报工作报告。
第二章组织体系第四条预算委员会预算委员会负责公司的全面预算工作，包括制订预算方案，选择预算方法，审核预算数据，审讯预算执行情况，审议预算执行绩效，委任预算管理部执行日常预算管理工作等。
预算委员会成员由总裁选定任命，向总裁汇报工作。
预算委员会成员由总裁、常务副总、各厂部各部门总监、预算管理部负责人以及必要的预算管理成员组成。
第五条预算管理部预算委员会下设预算管理部，负责全面预算的日常管理工作及预算会议管理。
预算管理部日常工作并由财务中心领导，由财务总监向总裁及预算委员会汇报工作。
在组建预算管理部前，全面预算工作由财务管理部协调管理。
第六条预算组委会各子公司、各厂部可以根据需要成立预算组委会，管理辖内的全面预算工作，向公司预算委员会及预算管理部汇报工作。
预算组委会成员应当包括总经理、各部门经理、财务负责人。
第七条预算会议预算会议是全面预算管理的重要组成部分，包括全面预算讨论会、正式启动会议，预算审核会议，执行情况汇报会议，重大情况需要召开的临时会议，年终决算绩效评审会议等。
预算会议由总裁或预算管理部召集，由预算管理部管理会议日程及会议纪要以及会议决议的执行跟踪。
第八条预算周期公司全面预算的周期为每年一次，起止日期与会计年度一致，为每年的1月1日至12月31日。
第九条预算内容全面预算要求对各项经营活动编制预算，并严格落实销售增长、成本下降、持续发展的经营理念，力争收入最大化、经费最小化。
全面预算管理制度完整版本
第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章全面预算管理制度目录总则..............................................................................................2.......预算管理机构及责任...................................................................2.....预算管理体系. ................................................................................6....预算的编制...................................................................................7......预算的执行、调整......................................................................2.2.. .预算执行的控制. ..........................................................................2.4.. .预算的分析、考核与奖惩...........................................................2.5..附则............................................................................................2..9.....第一章总则1 为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，特制定本制度。
全面预算管理制度和表格
全面预算管理制度和表格(总59页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除（延伸资料一）全面预算管理制度编制：_______________________________审核：_______________________________批准：_______________________________发布日期：实施日期：全面预算管理制度一目的通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。
二适用范围公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。
三全面预算的主要内容全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。
3.1 业务预算业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。
（1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。
（2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。
（3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。
（4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。
（5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。
3.2 资本预算资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。
全面预算管理体系(ppt 95页)
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它 使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现 金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营 成果等方面的详细计划。
表 5-2-3
大新公司 2002 年度直接材料预算
摘要
预计生产量
单位产品的材料用量
预计生产需要量
加：期末存料量
减：期初存料量
预计购料量
材料单价
预计购料金额
期初应付帐款
预 （2001 年 12 月 31 日）
计
第一季度购料额
现 金
第二季度购料额
支
第三季度购料额
出
第四季度购料额
现金支出合计
第一季度 790 3 2370 216 237 2349 2 4698 2200 2349
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
❖ 变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量 预定分配率
❖ 固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
❖ 案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动 制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分 配变动制造费用2元。每季固定制造费用为6000 元。则该公司2002年度的制造费用预算如表5-25所示：
24353
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
表 5-2-9 大新公司 2002 年售收入（3200·80 元）
公司的《全面预算管理制度》
某公司的预算管理制度 , 请您借鉴第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯通于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻觅经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参预，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能浮现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参预，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
企业年度经营预算表
企业年度经营预算表一、经营收入预算根据公司上年度经营实际完成情况及本年度市场发展趋势，综合考虑宏观经济形势、行业竞争状况、市场需求变化等因素，本年度公司经营收入预算总额为XX 亿元人民币，较上年度增长XX%。
具体收入构成如下：主营业务收入：XX亿元，占总收入的XX%，主要来源于公司核心产品的销售与服务，包括但不限于智能手机、电脑及周边设备、软件服务等。
其他业务收入：XX亿元，占总收入的XX%，主要来自于非经常性业务，如资产处置、政府补贴、投资收益等。
二、成本费用预算为确保公司经营活动的正常进行，并实现预定的利润目标，本年度公司成本费用预算总额为XX亿元，较上年度增长XX%，但低于收入增长幅度，以保持和提高公司的盈利能力。
具体成本费用构成如下：营业成本：XX亿元，主要包括原材料采购、生产成本、人工成本等直接与销售商品或提供劳务相关的成本。
销售费用：XX亿元，用于扩大市场份额、提升品牌形象，包括广告宣传费、销售人员薪酬及差旅费等。
管理费用：XX亿元，涵盖公司日常运营所需的各项费用，如行政人员薪酬、办公费、差旅费、咨询费等。
财务费用：XX亿元，主要包括利息支出、汇兑损益、银行手续费等与公司融资及资金运作相关的费用。
研发费用：XX亿元，用于公司新产品、新技术的研发，以保持公司在市场上的技术领先优势。
税费支出：根据国家税法规定及公司预计的应税收入，预算本年度税费支出为XX 亿元。
三、利润预算基于以上收入及成本费用预算，本年度公司预期实现净利润总额为XX亿元，较上年度增长XX%。
具体利润构成如下：营业利润：XX亿元，为主营业务收入减去营业成本、销售费用、管理费用、财务费用及研发费用后的余额。
利润总额：XX亿元，为营业利润加上其他业务收入，再减去税费支出及非经常性损益后的金额。
净利润：XX亿元，为利润总额减去所得税费用后的净额，将用于公司的再投资、股东分红及留存收益等。
四、现金流量预算为确保公司现金流量的充足与稳定，本年度公司现金流量预算如下：经营活动现金流入：主要来源于销售商品、提供劳务收到的现金，预算总额为XX 亿元。
管理会计第六章 全面预算
按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务
量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个
业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动
调整的一组预算。
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（2）特点：扩大了预算适用范围，便于预算指标调整；便于考 评实际业绩。 （3）适用：所有与业务量有关的预算。如：成本、费用、利润
财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和
财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利 润表和预计资产负债表。
6
企业的全面预算是以战略目标为出 发点，以市场预测为依据，以销售预算 为主导，再进行生产、成本费用和现金 收支等方面预算，预计的财务报表是整 个预算的终结。
从三大类预算看，业务预算和专门
(二）生产预算 重点
生产预算是全面预算体系中唯一不使用价值计量单位的预 算，它应根据预算期的销售量并按产品品种分别编制。
预计生产量=预计销售量+ 预计期末存货量 - 预计期初存货量
(三）直接材料预算
直接材料预算应在生产预算的基础上编制。 9
例题 1：某企业 2002 年度销售收入及预计现金收入计算表 单位：元
项目 销售收入
-：变动销售成本 变动性销售费用
贡献边际 -：固定性制造费用
固定性销售费用 全部管理费用
全部财务费用 利润总额 -： 所 得 税 （ 33% ） 净利润
某年度的预计利润表 金额
资料来源 销售预算 成本预算 销售及管理费用预算
制造费用预算 销售及管理费用预算 销售及管理费用预算
21
(十一）预计资产负债表
105
195
155
190
接 单位产品材料用量
10
10
全面预算管理手册
企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月1目录目录 (2)第一章全面预算管理制度体系 (7)一、全面预算管理制度体系的构成 (7)二、全面预算制度管理的工作内容 (8)三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8)四、全面预算管理制度控制表 (9)第二章全面预算管理组织体系 (10)一、预算管理委员会 (10)二、预算管理办公室 (12)三、预算执行机构 (14)第三章全面预算的目标下达与编制 (16)一、预算编制的周期和内容 (16)二、预算目标的定义及确定原则 (17)三、预算目标分解 (18)2四、预算编制方法与过程说明 (30)五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44)六、年度预算分解 (48)七、月度执行预算 (48)八、滚动预测 (50)九、定额管理 (51)十、预算与会计核算的衔接与标准化 (52)第四章全面预算执行监控 (53)一、预算管理事项的界定 (53)二、预算执行监控原则 (53)三、预算控制的关键环节 (53)四、预算执行监控流程 (55)五、预算执行授权体系 (55)第五章全面预算分析 (57)一、预算分析原则 (57)二、预算分析频率 (57)三、预算分析内容 (58)3四、预算分析方法 (59)五、预算分析流程 (60)第六章全面预算调整 (62)一、预算调整概述 (62)二、预算调整原则与目的 (62)三、预算调整流程 (63)第七章全面预算考核 (65)一、预算考核的原则 (65)二、预算考核主体及职责 (65)三、预算考核频度与考核时间 (66)四、预算考核基数 (66)五、预算考核指标体系 (66)六、预算考核实施程序 (68)七、预算考核结果的应用 (68)附件1：全面预算管理办法模板 (70)附件2：预算管理流程及流程说明 (81)附件3：预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。
4附件4：****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个特地委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织，为特别设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任：公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可依据须要新设或指定相关部门为日常工作部门，负责日常工作联络和会议组织等工作。
㈡工作职责⒈依据上级单位对预算工作的要求，结合企业实际状况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件；⒉依据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标和经营安排，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算冲突和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍批阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行状况分析报告，提出改进看法，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议；⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施，提交董事会审议。
⒐审议批准超预算和预算外事项，对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议探讨、确定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会。
全面预算管理委员会例会召开一次。
全面预算管理体系的组织架构与职责分工
全面预算管理体系的组织架构与职责分工一、组织架构的总体设置与机构定位二、决策机构组成部门·董事局·预算决策委员会组成人员·董事局为常设机构，成员包括执行懂事、独立懂事、非执行懂事。
·预算决策委员会是一个非常设机构，成员包括实业集团总裁、各分管副总裁、财务管理中心总经理及其他业务或管理部门经理、产业子集团总经理，由实业集团总裁担任决策委员会主任，副总裁（分管财务）担任预算决策委员会常务副主任。
另设立预算决策委员会秘书，由财务管理中心预算具体编制与操作人员担任。
预算管理主要职责（1）预算启动·每年10月定期召开预算启动会议，根据集团战略规划，确定集团年度经营计划、年度经营目标（2）预算平衡与质询会议·每年3、9月定期召开跨部门、跨产业子集团的质询会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的实施可行性·每年11月定期召开跨部门、跨产业子集团的预算平衡会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的修改意见（3）预算正式下达·下年度年初集团收到香港集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批·对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批·对在其审批权限范围内的对内投资项目（固定资产投资、技改投资）进行可研会审和设计会审·对在其审批权限范围内的对外投资项目（合资合作投资、兼并收购投资）进行可研会审（5）预算执行分析与预算调整·每年6月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请·审批于每年3、9月由财务管理中心提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责·制定和下达集团日常预算管理制度·批准下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件·对实业集团集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议流入/流出表单或信息·实业集团各子集团集团有关年度工作文件（年度集团预算指标）·各部门及汇总预测报告·各部门送审经营计划·实业集团集团总部及各部门预算初稿·预测说明报告·年初预算调整建议·超预算申请·对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研与设计报告·对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研报告·汇总后预算年中调整建议·集团上半年预算执行分析报告·汇总后预算管理体系调整建议书·实业集团集团年度经营计划·实业集团各部门分解的业务指标及经营要求·各部门年度经营计划和预算初稿修改意见·产业子集团上实业集团的年度预算方案·实业集团临时预算方案·实业集团年初预算调整决议·超预算申请审批意见·对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研批复·对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研批复·实业集团年中预算调整决议·实业集团预算管理体系调整建议审批意见三、常设管理机构组成部门·实业集团财务管理中心预算管理主要职责（1）预算启动·负责收集和汇总各部门、所属产业子集团提交的下年度初步预测报告与相关资料，对实业集团年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算决策委员会商议以确定集团年度战略目标与方案·在各部门、各产业子集团组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总·每年11月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求·每年11月15日前对各部门、各产业子集团递交的预算表格进行初步审核和沟通调整·编制本单位负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算·提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明·根据实业集团董事局预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划与相关预算，并再次收集各部门、各产业子集团的修改稿加以汇总上报（3）预算正式下达·每年12月份将实业集团集团总裁及各分管副总裁会签完毕的下年度正式预算方案正式下发·编制集团年度预算方案（4）超预算审批·对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整·对在其审批权限范围内的投资项目，参与可研会审（固定资产与技改投资中的设计会审）和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整（5）预算执行质询会、预算分析与预算调整·对各部门、各产业子集团上报的预算差异分析报告，联合审计监察中心、规划发展中心进行分析·在每年3、10月份组织召开预算执行质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性原因与改善方案·对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析。