波特三大竞争战略

集中化战略分析
形成了业内领先的主导优势，而且充分地 显示了10多年来，该企业的专业化技术积 累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增 值的潜在能力! 如果说格力在经营上取得了骄人的成 绩，那么首先是格力在发展战略上取得了 成绩。这种成绩突出的表现在他们对集中 化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实 践中的准确把握。
格兰仕简介
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺 德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍 认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并 达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行 业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营 领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经 是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰 仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争 较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育， 生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。
集中化战略分析
格力的集中化战略并不是“一篮子鸡蛋”的 战略，把集中化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略 完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。截至 2013年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚 至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候， 格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放 了一款高档豪华的空调新品－－“数码2000”， 它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧 化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各 地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起 了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
集中化战略分析
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技 术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变 频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了 格力“数码2000”上。凝聚了众多新技术的“数 码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研 究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能 卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。事实 雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一 贯坚持集中化经营的格力，不仅产品已涵盖了家 用空调和商用空调领域的10大类、50多个系列、 500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、 品种最多的空调生产厂家，
贝因美简介
贝因美于1992年11月成立，目前总 部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产 品及服务。贝因美的使命是通过持续研 发，制造，经营科学安全的孕婴童产品， 以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以 爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿 童健康成长。
差异化战略分析
一、产品成份及包装的差异化
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营 养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异 化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和 视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要 动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破， 将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口 拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面 面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利 于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚 无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
差异化战略分析
总之，在差异化竞争战略的引领下，基 于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异 化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和 包装差异化，销售区域选择差异化、终端导 购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上 市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是 浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地 区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾 齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元， 正朝大中型企业迈进。
波特的一般性竞争战略 1、成本领先战略 2、差异化战略 3、集中化战略
成本领先战略
成本领先战略:也称低成本战 略，是指企业努力发现和挖掘其 所有的资源优势，通过在内部加 强成本控制，在生产、销售、研 究开发、服务和广告等领域内把 成本降低到最低限度，成为行业 中的成本领先家定位于“百年企 业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺 德、中山拥有国际领先的微波炉、空调 及小家电研究和制造中心，在中国总部 拥有13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香港、 首尔、北美等地都设有分支机构。
差异化战略分析
二、重点销售区域的差异化
贝因美将重点销售区域锁定在二、三线 城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为 外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大 量 “两低一高”目标顾客的所在地。
差异化战略分析
三、市场推广的差异化
在终端促销方面，贝因美公司系统运用 了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌 形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程， 大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争 取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌 形象
集中化战略分析
缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码 2000”却能在淡季热销?就因为格力“数码2000”已经不 再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处在于采用了 世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空 调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。 当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉 风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活 动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体－ －一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度 时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒 您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象的 发生。
成本领先战略分析
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒， 要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企 业淘汰出局。 格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格 构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波 炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领 先战略是其发展壮大的战略组合中的重要— 环。
差异化战略
所谓差异化战略，是指企业向顾 客提供的产品和服务在行业范围内独 具特色，这种特色可以给产品带来额 外的加价。如果一个企业的产品或服 务的溢出价格超过因其独特性所增加 的成本，那么，拥有这种差异化企业 将取得竞争优势。
成本领先战略分析
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上 采取的是成本领先战略。 格兰仕的规模经济表现在生产规模上。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰 仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的 规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台 的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而 规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细 小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时， 格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本 线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
集中化战略
所谓集中战略是将目标集中在特 定的顾客或某一特定地理区域上，即 在行业内很小的竞争范围内建立独特 竞争优势。 与成本领先战略和差异化战略不 同，集中战略不是为了达到全行业范 围内的目标，而是围绕一个特定的目 标开展经营和服务。
格力简介
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是 目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服 务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格 力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌” 产品。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空 调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100 多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续16年 产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005 年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年，格力全球用户超过8800万。