《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第13章 权利与政治

来制定自己的政治策略，以便给你和你的工作部门带来利益。 • 对于欠缺政治技能或不愿意采取政治行为的员工来说，如果他们在工作环境中感知到组
织政治，那么通常会表现出更低的工作满意度、更多的焦虑和更高的离职率。因此，善 于利用组织政治，应帮助员工认识到提高政治技能的重要性。
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复习题
• 什么是权力？领导和权力有何不同？ • 权力的五种基础有哪些异同？ • 在权力关系中，依赖性起到什么样的作用？ • 最常见的九种权术或影响策略是什么？他们有哪些使用条件？ • 性骚扰与权力滥用之间有什么关联？ • 政治行为的影响因素和影响后果是什么？ • 印象管理技巧有哪些例子？ • 你可以利用哪些标准来判断某种政治行为是否道德？
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13.4 依赖性：权力的关键
• 13.4.1 依赖性的一般假设
– B对A的依赖性越大，A对B的权力越大
• 13.4.2 什么造就了依赖性？
– 重要性：控制着重要资源的群体和个人。
• 市场部总是被看作最有权力的部门。 • 松下的工程师，保洁的市场营销
– 稀缺性
• 技术的稀缺性，唯一的坦克修理师。
– 不可替代性
– 运用政治行为既是符合道德，也是非常必要的，不使用政治行为的人将难以完成任务。 – 政治行为在组织中存在有其客观性
• 资源有限，必然导致成员为争取组织的有限资源展开竞争。 • 组织内个体行为的判定受到许多不客观因素的影响，在一些模糊地带，事实不是不容驳斥的——政治行为非常盛行。 • 绝大多数决策使在充满不确定性的环境中做出的——这种环境下，事实很少是完全客观的，因此存在不同解释的余地。
• 影响的方向上，领导侧重于对下属的影响，尽可能忽略横向影响和自下而上的影响； 权力则不然。
• 对领导的研究强调领导风格；而权力聚焦于人们为获得服从而使用的权术。 • 权力的实施者不局限于个体，群体和个体都可以使用权力来控制其他群体或个体。
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13.3 权力的基础
• 13.3.1 正式权力
– 强制权力：依赖于人们对不服从命令会导致的消极后果的惧怕。 – 奖赏权力：能给人们带来他认为有价值的报酬。 – 法定权力：控制和使用组织资源的正式职权。
工作压力。 • 权力的基础
– 专家权力和参照权力来自个人品质。 – 强制权力、奖赏权力和法定权力来源于组织。 – 依赖性：权力的关键 – 九种权术 – 群体中的权力：结盟
• 政治活动
– 引发政治行为的因素 – 人们对组织中政治活动作何反应 – 印象管理
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13.13 对管理者的启示
• 作为管理者，如果你想使自己的权力最大化，就需要增加别人对你的依赖性。 • 并不是你一个人想建立权力基础。 • 尽量避免把他人置于没有权力感的职位中。 • 通过在一个正式框架内评估各种行为，你可以更好地预测他人的行动并且根据这些信息
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THANKS
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– 权力有令人腐化的一面。权力会导致人们把自己的利益凌驾于他人之上
• 权力会使人关注自身利益 • 权力会使人向内聚焦，释放自己的欲望，从而更注重自己的目标和利益 • 权力似乎还会“物化”他人，将他人看作实现自己目标的工具 • 重视自己与权力较少的人之间的关系，并把人际关系看作式次要的 • 对任何威胁他们能力的行为做出反应，包括消极的诋毁他人 • 被赋予权力的人在道德风险面前更可能做出自私的决策
• 13.7性骚扰：工作场所的不平等权力
– 【性骚扰】任何带有性色彩的、能够影响个体成员的就业，并产生一种不友善的工作环境的不必要 行为或行动。
– 比职场霸凌更可能导致退缩行为，还会对心理造成长期困扰。
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13.8 政治：权力的形式
• 13.8.1 组织政治的定义
– 【政治行为】：可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织或成员的正式角色必 须实施的那些活动。
• 影响方向与权术选择
向上影响
向下影响
• 五种权变因素
– 管理者的相对权力 – 试图影响他人的目的 – 预期服从的可能性
理性说服
理性说服 鼓舞式诉求
施压 商议
– 组织文化
逢迎
– 跨文化差异
交换
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合法性
水平影响 理想说法
商议 逢迎 交换 合法性 个人式诉求 联盟
13.6 权力如何影响人们
• 权力会使人腐败吗？
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13.1 权力的定义
• 【权力】
– A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力。 – 当一个人控制了你期望拥有的事物时，他才拥有对你的权力。
• 13.2 权力与领导力的比较
– 领导者吧权力作为实现群体目标的一种手段。 – 区别：
• 权力不要求目标的兼容性，只需要依赖性；领导则要求领导者和被领导者双方的目标 存在某种程度上的一致性；
《组织行为学》
作者: 斯蒂芬·罗宾斯 出版社: 中国人民大学出版社 出版年: 2016-12第16版
笔记人：syhoo 2019年06
主要内容
• 第一篇 导论
– 第1章 什么是组织行为学
• 第二篇 个体
– 第2章 组织中的多元化 – 第源自章 态度与工作满意度 – 第4章 情绪与心境 – 第5章 人格与价值观 – 第6章 知觉与个体决策 – 第7章 动机概念 – 第8章 动机：从概念到应用
– 政治行为不属于具体的工作要求。它要求人们设法运用权力基础，包括人们为影响目标、标准 或决策程序而付出的努力。囊括各种政治行为，例如：隐瞒决策者所需的关键信息、结盟、告 密、散布谣言、向媒体泄露机密信息、与组织中其他成员交易以使双方获益、游说他人支持或 反对某个人或某个备选方案。
• 13.8.2 政治行为的现实
组织因素 • 资源的重新配置 • 晋升机会 • 缺乏信心 • 角色模糊 • 绩效评估体系不明确 • 零和的报酬分配体系 • 民主化决策 • 高度的绩效压力 • 自私自利的高层管理
者
政治行为 低 ————高
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有益的结果 • 报酬 • 避免惩罚
13.9.2 人们如何应对组织政治？
• 对于大多数人来说，只有有限的政治技能，或者不愿意参与这种政治游戏。因此，政治行为所导致 的结果往往是消极的。 组织政治感知与工作满意度呈负相关关系
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• 第三篇 群体
– 第9章 群体行为的基础 – 第10章 理解工作团队 – 第11章 沟通 – 第12章 领导 – 第13章 权利与政治 – 第14章 冲突与谈判
• 第四篇 组织系统
– 第15章 组织结构的基础 – 第16章 组织文化 – 第17章 人力资源政策与实践 – 第18章 组织变革与压力管理
• 员工对组织中政治活动的反应
– 政治技能和理解能力强的员工，把政治看成一种机会，绩效水平也高 – 政治技能和理解能力低的员工，把政治看成一种威胁，采取防卫心态 – 【防卫行为】为避免行动、指责或变化而采取的保护性的应对行为。
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13.9.3 印象管理
• 【印象管理】（impression management）个体试图控制他人对自己形成印象的过程。 • 高自我监控者善于观察情境，及时运用印象管理技巧。低自我监控中表现出与人格一致
的真实自我形象。 • 人们并不喜欢被人用印象管理来操作的感觉。 • 13.10 政治行为的道德问题 • 13.11 绘制你的政治生涯
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13.12 本章小结
• 有效的管理者会接受组织中的政治性。 • 有些政治敏感性高的人，能意识到深层次的政治行为并管理自己的形象。 • 政治技能高的人能获得更高的政治技能评估，更多加薪和晋升机会，更高的工作满意度，更能化解
– 一个组织完全不存在政治行为的条件：
• 该组织所有成员具有相同的目标和利益； • 组织资源并不稀缺； 10 • 绩效结果是非常明确和客观的。
13.9 政治行为的前因和后果
• 13.9.1 引发政治行为的因素
个体因素 • 高自我监控 • 内控型 • 高马基雅维利主义 • 对组织的投资 • 感到的其他工作机会 • 对成功的期望
• 13.3.2 个人权力
– 个人权力的两种基础：专业知识；他人的尊重和敬佩。 – 专家权力：是专长、特殊技能或知识产生的影响。 – 参照权力：人们对拥有令人羡慕的资源或特质的人的认同。
• 13.3.3 哪种权力基础最有效
– 个人权力最有效。 – 专家权力和参照权力都与员工满意度、组织承诺和绩效正相关。 – 奖赏权力和法定权力似乎与这些结果没什么关系。 – 强制权力，实际上会有反作用，因为它与员工满意度和忠诚度负相关。
– 权力对人的影响比较复杂，因人而异，也可有积极影响
• 权力的毒性取决于个体的人格。焦虑的人容易被腐蚀 • 组织体系可以对权力的腐蚀性起限制作用。比如问责 • 我们有能力弱化权力的消极影响。例如，只需对有权利的人表达感激，就足以弱化敌意和攻击 • 越权力小的人，越容易滥用那一点权力。地位低下是一种威胁
• 有效替代物越少，控制这种资源所带来的权力越大。
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13.5 权术
• 影响的九种权术
– 合法性：依靠职权，诉求符合组织规章制度的权力 – 理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据证明某个请求合理性 – 鼓舞式诉求：呼吁目标的价值观、需求和渴望引起情感认同 – 商议：通过他人参与来赢得他人支持 – 交换：利益交换 – 个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人同意 – 逢迎：提出请求前先采取吹捧、赞扬或友善行为 – 施压：使用警告、威胁和反复要求等手段 – 联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意
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《组织行为学》第三篇 群体
第13章 权利与政治
学习目标
• 界定权力并比较领导和权力； • 比较权力的五种基础； • 解释权力关系中依赖性的作用； • 指出九种权术或影响决策及其使用条件； • 指出性骚扰与权力滥用之间的关联性； • 指出政治行为的影响因素和影响后果； • 应用印象管理技巧； • 判断某种政治行为是否道德。