案例分析题 1人力资源规划
人力资源管理案例题及答案较全
人力资源管理一、案例分析题（苏澳玻璃公司的人力资源规划近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面………………………………………………………………………….. 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。
答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。
人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。
在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。
苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。
这充分说明了人力资源需求预测的重要性。
同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础华为的人力资源体系基础华为的发展历程及人力资源体系建设背景……………………………………………….………………………………………请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。
答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。
工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。
（1）它是整个人事管理科学化的基础。
（2）它是提高现实社会生产力的需要。
（3）它是企业现代化管理的客观要求。
(完整版)人力资源规划案例分析题
【人力资源规划案例分析题】【案例1】五金制品公司的人力资源规划冯如生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务,要求他在10天内提交一份本公司5年的人力资源规划。
虽然老冯从事人力资源管理工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表,不免一筹莫展。
经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考虑下列各项关键因素:首先是本公司现状。
它共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人,工作技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4％，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8％，而技术人员和管理干部则只有3%.再者，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10％-15%，工程技术人员要增5％-6％，中、基层干部不增也不减,而生产与维修的蓝领工人要增加5%.有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁布了一项政策,要求当地企业招收新职工时，要优先照顾妇女和下岗职工.本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，销售员除一人是女的外全是男的;中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
冯如生还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品,所以预计公司销售额五年内会翻一番，冯如生还得提出一项应变计划以备应付这类快速增长。
问题：1、老冯在编制人力资源规划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案?3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些技术？【案例2】某汽车集团的人力资源规划1、公司人力资源规划背景某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业,主要生产轿车和轻型汽车。
人力资源规划的最佳实践案例分析
人力资源规划的最佳实践案例分析人力资源规划是现代企业管理中的重要环节，它涉及到对组织人力资源需求的合理估计和对现有人力资源的科学配置，以实现组织战略目标。
本文将通过分析几个成功的人力资源规划实践案例，探讨其最佳实践并总结经验教训。
案例一：ABC公司的人力资源规划ABC公司是一家全球性跨国企业，在全球范围内拥有大量的分支机构和员工。
为了更好地适应当地市场需求，并实现全球化整合，ABC公司开始进行全面的人力资源规划。
首先，他们通过分析各个市场的经济状况和行业趋势，确定了未来几年内公司在各个地区的发展需求。
其次，ABC公司建立了一个全球人力资源数据库，对全球范围内的员工进行了详细的登记和分类。
数据库中包含了员工的个人信息、工作经历、技能和能力等方面的信息。
这样一来，ABC公司可以在需要的时候，通过查询数据库，快速找到符合要求的人才，并进行内部调配或外部招聘。
另外，ABC公司还注重培养和发展内部人才。
他们通过制定明确的职业发展路径和培训计划，帮助员工提升技能和能力，并为他们提供晋升和发展的机会。
这样，员工在公司内部的流动和发展就得到了有效管理，提高了员工的满意度和忠诚度。
通过这些措施，ABC公司成功地实施了人力资源规划，确保了组织能够按照战略目标发展，并在全球范围内保持了竞争力。
案例二：DEF公司的人力资源规划DEF公司是一家新兴的高科技企业，快速发展。
在快速扩张的过程中，他们面临着人力资源短缺的问题。
为了解决这个问题，DEF公司采取了一系列的人力资源规划措施。
首先，他们进行了人力资源需求的预测和分析。
DEF公司的管理团队通过对市场和行业的调研，确定了公司未来几年内的发展趋势和人力资源需求。
基于这些信息，他们制定了详细的招聘计划，并与人力资源部门合作，积极寻找合适的人才。
其次，DEF公司还注重内部员工的发展和培训。
他们鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升自身的能力和技能。
同时，他们也重视员工的职业规划，为他们提供晋升和成长的机会，以留住关键的人才。
人力资源案例分析题
人力资源案例分析题在现代企业管理中，人力资源管理是至关重要的一环。
人力资源的合理配置和管理对企业的发展起着决定性的作用。
本文将通过一个实际案例，对人力资源管理中的一些关键问题进行分析和探讨。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，近年来面临市场竞争加剧、成本上升等问题，导致企业经营状况不佳。
为了改善现状，公司决定进行人力资源管理的调整和优化。
问题一，员工流失率高。
首先，公司在人力资源管理中面临的一个重要问题是员工流失率高。
经过调查分析发现，员工流失的主要原因是薪酬待遇不合理、工作环境差、晋升空间有限等。
针对这一问题，公司应该采取一系列措施，如提高薪酬福利、改善工作环境、加强员工培训等，以提高员工满意度和忠诚度，降低员工流失率。
问题二，人才培养不足。
其次，公司在人才培养方面存在不足。
随着市场竞争的加剧，企业需要更多具有专业技能和管理能力的人才。
然而，现有员工的技能和素质与市场需求存在一定差距，公司需要加大对员工的培训力度，提升员工的综合素质和能力，以满足企业发展的需要。
问题三，绩效考核体系不完善。
此外，公司的绩效考核体系也存在一定问题。
目前公司的绩效考核主要以业绩为导向，忽视了员工的个人发展和成长。
为了改善这一状况，公司需要建立完善的绩效考核体系，将员工的个人发展与企业目标相结合，激励员工积极进取，提高整体绩效。
问题四，领导力不足。
最后，公司在领导力方面也存在一定不足。
优秀的领导力可以带领团队迎接挑战，推动企业发展。
因此，公司需要加强对领导人员的培训和选拔，提升他们的领导能力和管理水平，以应对市场变化和竞争压力。
结论与建议：综上所述，人力资源管理是企业发展中不可或缺的一环。
针对公司在员工流失率、人才培养、绩效考核和领导力等方面存在的问题，公司需要采取一系列有效措施，如提高薪酬福利、加强员工培训、建立完善的绩效考核体系、加强领导力培养等，以优化人力资源管理，推动企业健康发展。
通过对上述问题的分析和探讨，相信公司在未来的人力资源管理中能够更加有效地应对挑战，实现可持续发展。
案例分析习题参考答案
第一篇人力资源规划一、背景综述：天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。
8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。
但随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力......分析要求：1、天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题？2、如果你是咨询顾问，请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。
3、以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
答题思路：1、在组织结构方面，天地公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。
人力资源方面：一是人力资源规划功能的缺失；二是公司薪酬结构的不合理；三是缺乏考核体系。
2、对组织结构调整的建议：根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性，将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。
专业化相对较强的成立独立的部门；将管理职能与业务职能分开，使管理职能及业务职能都形成专业化。
对人力资源管理的建议：首先，进行人力资源的规划。
其次，进行薪酬体系的设计。
第三，进行考核体系的设计。
3、人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。
人力资源规划的第一步要对现有人员结构进行分析：第二步是在天地公司未来2～3年内实现企业战略的基础上对于企业人员需求进行预测。
第三步是对于人员的供给进行预测分析。
第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。
二、背景综述：在1999年6月3日登载于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递公司”，宣布了两位高级执行长的突然辞职。
人力资源案例分析1
案例分析（考前指导）1、一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了。
小王的任务也完成了。
请您对上述的面试活动过程提出评价，并说明:(1)是什么原因形成上述面试的过程？(2)在一个有效的面试中，小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？答：（1）形成上述面试过程的原因包括：面试的前期准备不充分，技术部的小王属技术类人才，不熟悉管理和面试的流程，缺乏系统的安排。
（2）在一个有效的面试中，小王应做到：事前熟悉应聘者的简历，并针对不同的应聘岗位设计不同的提问，因为面试的都是技术人员，应安排一定的时间进行技能考核，重点测试应聘者的动手能力。
针对不同岗位的面试，人事部应事前知会相关部门负责人，协商面试的程序和方法，并在面试的过程中全程跟踪，提供相关的帮助和服务，以确保面试的有效性。
2、某电器销售公司销售人员的工资水平普遍低于劳动力市场上同类人员的薪酬水平，最近几个月来，不但有一些销售人员离开企业，而且人事部门已经有三个月招收不到符合公司要求的销售人员，对此，您有什么好的建议？如果准备重新调整该公司薪酬制度，您认为需要做好哪些前期工作？答：（一）建议：主要是提高薪酬标准，确保本企业的薪酬待遇在同行业有竞争力。
（二）需要做的前期工作有：（1）本地区同行业薪酬调查；（2）与营销部门主管和优秀业务员进行良好的沟通，达成薪酬标准的共识；（3）以书面的形式向总办报告调薪计划，取得总办支持；（4）适时给现有营销人员加薪，稳定现有营销队伍。
3、方案设计题某公司是一家小型公司.创业初期,降低成本,提高销售额成为公司的总目标.由于业务繁忙,公司没有时间制订一套正式的,完整的绩效考评制度,只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监,采取了一些补救措施.如:他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬,并予以物质奖励;也对态度不积极的员工提出批评;一旦员工的销售业绩连续下滑,他会找员工谈心,找缺陷,补不足,鼓励员工积极进取。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析在现代企业中，人力资源管理是一项至关重要的任务。
一家公司的成功与否往往取决于其人力资源管理的能力。
本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理的重要性以及如何有效地进行管理。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，专注于生产高端电子产品。
随着公司业务的不断扩张，公司面临着人力资源管理方面的挑战。
他们发现员工流动率高，员工满意度低，而且招聘和培训成本也居高不下。
为了解决这些问题，公司决定进行一次全面的人力资源管理改革。
1. 人力资源规划首先，公司需要进行人力资源规划，确定员工需求和组织结构。
通过分析市场需求和公司发展战略，确定需要的岗位和员工数量。
然后，制定招聘计划，根据需求招聘合适的人才。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的重要环节。
公司应该制定招聘渠道，如网站招聘、校园招聘等，并制定招聘标准和流程。
在选拔过程中，公司需要通过面试、测试和背景调查等方式，选拔最适合的候选人。
3. 培训和发展一旦员工被录用，公司应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。
此外，公司还应该建立绩效评估体系，根据员工的表现制定相应的奖惩措施。
4. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。
公司应该设定明确的目标和指标，与员工一起制定个人绩效目标，并定期进行绩效评估。
通过及时反馈和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
5. 员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定运营至关重要。
公司应该建立沟通渠道，与员工保持良好的沟通。
此外，公司还应该建立员工福利制度，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。
6. 离职管理员工离职是不可避免的，但公司可以通过合理的离职管理减少员工流失。
公司应该进行离职面谈，了解员工离职的原因，并采取措施改善相关问题。
此外，公司还应该进行知识转移，确保离职员工的工作能够顺利交接。
通过对以上几个环节的分析，我们可以看出人力资源管理对于企业的重要性。
第一章-人力资源规划-案例分析题-计算题及答案
(2)将各个部门、各个岗位的职责确定下来,在此基础上进行定员.
(3)根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来.
(4)将达不到标准的员工看是否能进行岗位之间的调换.
(5)确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定,将富余人员解聘。
(2)岗位职责.主要包括职责概述和职责范围。
(3)监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间的横向与纵向上的联系.
(4)工作内容和要求。对本岗位所要从事的主要工作事项做出的说明。
(5)工作权限.
(6)劳动条件和环境。
(7)工作时间。
(8)资历.有工作经验和学历条件两个方面构成。
(9)身体条件。
(10)心理品质要求。
(2)还要了解岗位的工作条件和任职资格。
(3)严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员.
(4)员工的流失率才干下降和满意度才干提高.
2、(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础.
(2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
(3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
(3)总结分析阶段。主要任务是：首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人材，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等.据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部份离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强,如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时,总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20％摆布.问题：如果你是人力资源部部长,你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？
人力资源案例分析题及答案
人力资源案例分析题及答案人力资源案例分析题及答案【篇一：《人力资源管理》案例分析题答案】=txt>《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式答案要点：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
《人力资源管理》案例二：工作职责分歧答案要点：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。
但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
人力资源二级案例分析题(2014)-1
一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。
假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。
请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。
人力资源案例分析题及答案
人力资源案例分析题及答案案例背景：某公司最近面临了一些人力资源管理方面的问题，需要进行分析和解决。
以下是该案例的详细描述。
案例描述：该公司是一家中型制造业企业，拥有约1000名员工。
近期，公司内部出现了一系列的人力资源管理问题，主要集中在员工激励、绩效考核和员工离职率上。
问题一：员工激励近期，公司内部多个部门的员工表现明显下滑，许多员工积极性不高，导致生产效率下降。
公司希望能够采取措施提高员工激励水平。
解决方案：首先，公司应该了解员工对激励的需求和期望。
可以通过员工调查问卷的形式收集员工的意见和建议。
第二，公司可以考虑制定激励计划，例如设立年度奖金制度、举办员工活动、提供培训发展机会等。
这些激励措施可以根据员工的表现和贡献程度进行差异化设置，以激励员工积极性。
第三，公司还可以建立正向反馈机制，及时公开表彰优秀员工，鼓励他们的工作表现。
问题二：绩效考核公司的绩效考核机制存在一些问题，导致绩效评估不公平，员工对绩效考核缺乏信心。
解决方案：首先，公司应明确绩效考核的目标和标准。
绩效目标应该与公司整体战略目标相一致，并能够量化和衡量。
其次，公司可以考虑使用多元化的绩效考核方法，例如360度评估、KPI（Key Performance Indicator）考核、目标管理等。
通过多元化的绩效考核方法，可以客观全面地评估员工的工作表现。
另外，公司应建立透明的绩效考核制度，并向员工解释评估过程和标准，以增加员工对绩效考核的信心。
问题三：员工离职率近期，公司的员工离职率逐渐增加，严重影响了公司的运营和稳定性。
解决方案：首先，公司应该深入了解员工离职的原因。
可以通过离职面谈、退出调查等方式，了解员工离职的真实原因。
其次，公司可以考虑改善员工工作环境和福利待遇，以增加员工的归属感和留任率。
例如改善工作条件、提供培训发展机会、增加福利待遇等措施。
另外，公司还可以加强与员工的沟通和关系管理，关注员工的个人发展需求，为员工提供有竞争力的发展机会。
(完整版)人力资源规划案例分析题和答案解析
第一章人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：图1 集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：图2 发动机厂组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构 . 该图表明 , 总经理对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间 3 个生产部门。
人力资源知识管理案例分析
人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
案例分析
第一章人力资源规划案例分析1小吴是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。
在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副………….三个问题：请结合A公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。
1）什么是工作岗位分析？答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
2）工作岗位分析具体有什么作用？答：工作岗位分析的作用：（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。
此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。
3）具体打算如何在A公司开展工作岗位分析？答：具体操作：对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间都不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。
第一章-人力资源规划-案例分析题-计算题及答案
第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。
主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。
任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。
应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。
上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。
这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。
他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。
从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。
在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。
再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。
这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。
澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。
完整版人力资源规划案例分析题和答案解析
轿车轻型汽车发动机轿车车身轻型汽车车身轿车变速器轻型汽车变速器第一早人力资源规划案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1 ）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
发动机厂的组织结构如图2所示：厂长计划科研发中心生产中心销售中心部件生产车间发动机组装车间组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整。
二、某电子产品公司的组织结构•该图表明，总经理对公司的财务和人事全权负责，并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
人力资源案例一
2104人力资源案例一绪论会元公司的人力资源外包会元公司，成立于1995年2月，是中国较早成立的专业人才公司。
经过十年的时间，会元不断发展创新，迄今为止举办各种大型招聘会800多届。
近年来，会元通过资本收购不断扩大市场规模，目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，会元已经成为“中国最大的民营人才市潮。
会元有其专业的人才服务网站，创建于1999年9月，是中国最早成立的人才网站之一。
网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。
六年的运营发展，已经成为国内顶尖的人才网站，影响辐射全国。
迄今为止，网站注册企业用户50万家，注册人才简历150多万份，日访问IP逾10万，页面日访问量120万，系统可同时支持100000人在线，每天新鲜职位达10万个，每年服务超过20万的企业会员，为企业和人才构建了强大的招聘平台。
随着公司业务与规模的不断扩大，公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。
各业务部门总是抱怨人手不够，同时部分员工抱怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分配不合理，随意性太大，公司经营者没有办法了解到人均产值，也很难考察到每个人是否尽力工作了。
各业务部门经常大规模招聘，但是看不到业绩的大幅上升。
尤其明显的一个现象是：与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面，这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。
问题出现了，公司管理层经过认真分析，认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩，最终导致了这种现象的出现。
会元公司的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。
公司管理层经过分析认为，设计绩效考核体系不是自己的优势，自己设计成本高，决定实行外包。
在明确HR外包的项目后，接下来的工作就是选择合适的外包服务商。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。
(2)从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为：a.人力资源管理的基础性工作没有做b.企业目前的人员结构不合理c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突由此企业目前应该采取的措施有：a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。
b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。
d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。
e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题f.对管理人员进行“团队建设”等相关的培训g.给管理人员多提供交流的机会，增强彼此的信任感。
h.逐渐建立企业的绩效和薪酬管理体系，让员工知道自己努力的方向。
(3)因为培训的目的是为了加强沟通和合作，而且是管理人员培训，所以针对于管理者的参与式和心里训练法方式会比较合适，比如：案例研究法、头脑风暴法、敏感性训练法、管理者训练法、角色扮演法、行为模仿法、拓展训练法等。
这种类型的培训应该选择外部的培训教师，因为目前企业存在的是不同文化的碰撞，外部师资可以体现以下的优点：a.选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；b.可带来许多全新的理念；c.对培训对象具有较大的吸引力；d.可提高培训档次，引起企业各方面的重视；e.容易酿造气氛，从而促进培训效果。
2.某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业．主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部，另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外．还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
请问：该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
(10分)发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
(10分)【评析】此题考的是“组织结构”这个知识点，应该说是这次2010年5月份的管理师综合分析题中的一道最难的题目，考生的整体得分较差，20分的题目，如果严格按照评分标准来评卷，基本上都是8分以下的。
关于组织结构，人力资源管理师新教程第4页讲了新型组织结构模式，很多学员朋友们脑海中的概念可能就是“多维立体”、“模拟分权”这两种组织结构，因为新教材没有讲传统的企业组织结构模式，只是说了“新型组织结构模式”，而一些曾经看过老教材的学员朋友，可能脑海中有什么“直线职能制”、“矩阵制”、“事业部制”等组织结构的模式。
在阅卷中，笔者发现，看过旧教材的学员朋友，基本上是用旧教材的组织结构模式答题，而看过新教材的学员朋友，基本上是用新教材的组织结构模式来答题。
没有把旧教材和新教材结合起来答题，即使结合起来，也是混淆了各个组织结构模式的概念，答非所问。
看过旧教材的学员朋友，对于第一小问“该集团适合采用哪种组织结构模式”，基本上还可以答出事业部制，并画出组织结构图和说明理由，而看过新教材的朋友，就把什么多维立体和模拟分权都答上去了，也没仔细看题目中的信息。
看过新教材的学员朋友，对于第一小问和第二小问的组织结构模式选择，分别答的是多维立体和模拟分权或者模拟分权和多维立体。
此题答的较差，笔者以为，主要还是学员朋友们在看书的时候，没有把传统的组织结构模式和新型组织结构模式结合起来看，充分理解各种组织结构模式的特点以及题目中透露出来的信息点。
【得分标准】(I)该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
(2分)集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算。
分别构成各个独立的利润中心。
因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
(2分) 组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂级即可。
(2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
(2分)发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部，赋予其尽可能大的经营自主权．拥有自己的职能机构．使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
(2分) 组织结构图评分标准：层次清晰，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分。
3.李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。
李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。
重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。
张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，实行是一种严格的以任务为中心的管理信条。
管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。
人们开始开玩笑说“MBO”即“压迫式管理”。
问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
参考答案：1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方针和指导原则。
2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求。
3．横向沟通方案设计。
4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。
5．组织运行制度的设计。
6．信息反馈与结构的修正。
4.某国有信息技术企业在IT创业高速发展的2000年前后提出了在3－5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为2002年的4500人。
但是随着全球IT泡沫破灭，市场空间缩小，产业规模受限制，人员富余严重，一方面一线生产人员和营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工严重不足。
尽管03年IT产业复苏，前景看好，但如何做好企业人力资源战略规划，人力资源部感到比较困惑。
问题：（1）解决人员富余的主要途径有哪些？（2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。
（3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作？答（1）解决人员富余的主要途径（每项2分，最高10分）①永久性辞退某些员工。
（2分）②鼓励提前退休。
（2分）③让一部分员工接受培训。
（2分）④鼓励部分员工自谋职业。
（2分）⑤减少员工的工作时间并降低工资水平。
（2分）⑥由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。
（2分）（2）制定人力资源规划的主要步骤：（每项2分，最高10分）①确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规划的要求。
（2分）②根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。