智慧银行助推零售网点转型分析报告

智慧银行助推零售网点转型

分析报告

摘要

零售网点作为商业银行最基本的经营单位，其活力如何决定了银行零售业务的成败。本文通过对零售网点转型的相关概念界定及需求分析，结合当前物联网及互联网技术以及商业银行的最佳业务实践案例，综合智慧银行的整体愿景，对其中的未来零售网点建设展开分析。

关键词：智慧银行零售网点转型

目录

摘要 (2)

一、研究背景 (5)

二、概念界定 (6)

2.1 零售网点转型 (6)

2.2 智慧银行 (7)

三、中国银行业面临向零售型网点转型需求 (7)

3.1 中国银行业面临的挑战和机遇 (7)

3.2 零售网点的发展需求 (10)

1.增强客户中心化 (10)

2.优化成本和提高敏捷性 (11)

3.加强风险管理 (11)

四、智慧银行的核心能力构成 (12)

1.智能化分析和预测客户需求 (12)

2.整合日益互联互通的各种服务渠道 (12)

3.通过先进技术和管理手段 (13)

4.建立整合和优化的中后台 (13)

5.建立持续从广泛的来源获取、量度、建模、处理、分析大容量多类型数据的能力 (14)

6.实施集成的风险管理体系 (14)

7.深化IT建设 (14)

五、智慧零售网点最佳业务实践 (15)

5.1 花旗智慧银行案例——全新交互技术 (15)

5.2 招商银行案例——移动虚拟银行与实体银行结合 (16)

六、智慧银行网点设计方案 (17)

6.1汇集各渠道的服务中心 (17)

6.2闭环改进下的网点服务流程 (19)

6.3网点服务的前端与后端延伸 (21)

七、结束语 (22)

一、研究背景

伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化。中国的财富客户在快速发展，对零售业务的要求也在不断提高。零售银行业务已成为银行业竞争的重要领域。

金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客也变得更有选择性。银行零售业务问题开始集中暴露出来。零售网点作为商业银行最基本的经营单位，其活力如何决定了银行零售业务的成败。从银行自身来看人工网点效率低、成本高，大多数时间用来办理无附加值或低附加值的业务。未来银行业必将用高昂的人力资本来创造更多的利润和价值。从服务对象上看，排队时间长、服务窗口少和营业网点少、存取款不方便是用户最为关注的问题；收费项目多，且收费依据告知不充分、ATM机易发生故障也是银行服务中亟待解决的问题。银行如何逐步化解这一复杂性，快速提升零售网点的经营水平，已成为银行业的当务之急。

随着科技的进一步发展和IT技术在银行业的应用，智慧银行的概念不断提出，银行应当利用先进的技术发展业务，在客户关系与客户体验上进行创新与转型。新型的零售网点需要提供给客户更多样、更快捷、更人性化的沟通与服务渠道。同时在每一次交互与服务的过程中，实时采集与记录到更多的信息，让银行可以构建出实时完整的客户视图。从而可以为每一位个人客户提供更加精准有针对性的产

品、营销、服务。

二、概念界定

2.1 零售网点转型

零售网点是商业银行提供产品和服务的重要场所，是个人金融业务发展的最小物理单位，也是个人金融业务发展的重要利润中心。

随着经济的快速发展，实施网点转型是银行突破传统服务理念和服务模式、构建全新服务体系进而改善客户体验，提升个人金融业务核心竞争力的重要举措。我们所说的零售网点转型是指银行网点从提供普通结算的交易处理中心向服务销售为主的零售商店转型，以个人财富管理为核心业务，真正实现以“客户为中心”的经营战略。这种模式更专注于销售和提供个性化的服务，在过去十几年的时间里，许多国际知名银行都经历了这种转型，并且取得卓越而持久的效果。

零售网点的转型要实现以下几个目标：

首先，以客户为中心，以销售为导向，熟练开展交叉销售的员工将创造更高的销售收入；

其次，通过重组网点分布，更好地覆盖客户接触点并提高市场份额；

再者，更低的业务处理成本，极大地减少出错率和周转时间；

最后，通过提供更好地客户体验和实施更专业的运营方法，提升品牌形象，增加客户忠诚度。

2.2 智慧银行

2003年，国际商务机器公司（IBM）宣布为银行业提供新的“银行网点转型方案”，旨在提高银行竞争能力。其主要包括三方面的特征：更透彻的的感应度量，更全面的互联互通、更深入的智能洞察。

智慧银行的本质是通过物联网、互联网技术，进行更加充分的数据采购与分析。在智慧银行中将建立公共数据库，并整合不同的数据来源，以创建客户的总体视图。同时，利用商业分析工具，对数据库中的数据加以分析，理解客户需求、优化服务流程。在此基础上，智慧银行利用客户洞察对营销、销售流程进行优化，加强客户细分管理，建立客户识别及客户偏好流程。

三、中国银行业面临向零售型网点转型需求

3.1 中国银行业面临的挑战和机遇

银行业在过去的20年里经历了四个阶段的发展，每一阶段都有其独有的特征和发展战略。

1. 规模扩张阶段（1990-2000年）

这一阶段是大规模兼并和收购的时代。许多银行收购了在金融服务价值链上的竞争对手和其他组织，它们的规模得到扩大并取得更大的市场份额。伴随着这些兼并，银行已不靠赚取利息作为其主要的收

益来源，而是通过证券转移从可预知风险中获取收益。

这时的经营行为导致了分散经营、分布式处理、高复杂性以及系统和流程的冗余。在此期间，对特定客户的重点关注并不是主要任务，因为此时的银行只想变得更大，更具有普遍性，却没有意识到不知不觉中的互联网革命和逐步转变的客户态度。

2. 管理股东权益阶段（2000-2004年）

这一时期的特点是大幅度降低成本。银行试图通过利用全球采购的优势和削减非核心业务来提高效率。同样地，以客户为中心和对复杂性的有效管理也并没有成为核心。

3. 寻求增长阶段（2004-2008年）

金融工程是这一时期的特点，外来衍生产品和贸易手段日益增加，并因此加剧了金融复杂性，加快了金融全球化。银行利用这些工具和手段向公司和个人大量放贷，这也推动了在许多国家中以信用为基础的经济增长和房地产市场的繁荣。可以说，金融市场在这一时期背离了原本的借贷规则。许多有零售业务部门的全球性银行都只顾高利润的衍生产品市场，而忽视了传统的零售银行业务。

4. 2008年以后

在经济危机之后，形势得到扭转，银行业开始回归本源，对零售业务和商业银行业务经营权的投资愿望逐渐恢复。这种转变，加上市场的合并及大规模破坏，迫切需要产品和服务的创新。目前的需求是重新回到关注客户和关注商业模式的变化及创新等方面来，特别是银行必须提供更加完整的用户体验，而这又要求银行业务流程进行更多