某公司与组织架构设计方案

纵观发达国家的集团公司管理模式，
公司总部的定位集团可总部归的定位纳选择 为四种类型：
控股型、控股型战略战设略设计计型 型经、营型经营职型能型和职
业务多元化且无相关 性
能型
业务专一或高度相关 ，有协同效应
定义
• 集团审查财务状 况并分配资金
• 集团设定总体战 略方向并通过各 业务部门之间的 协同效应创造价 值
定义及内容
战略意义
▪ 企业的管理体制是一套业绩衡量及激励 体系，包括
• 集团公司对下属子公司的监管模式
• 对主要业务单位及个人业绩的目标 设定、评估及衡量
• 对主要业务单位及公司主要管理岗 位业绩表现的激励、奖惩及补偿
▪ 便于集团对下属子公司实施有效的 控制和管理，以确保子公司的利益 和发展与集团整体战略目标一致
今天的培训和研讨议程
❖ 设计企业组织的培训 15:00-17:00
设计企业组织架构和流程的方法 组织架构的类型和利弊
❖ 有关天山股份公司未来组织架构的研讨 17:00-19:00
天山组织架构的选择方案 分组研讨
设计企业组织架构和流程的方法
“企业组织体系”的含义
• 企业的基本 组织形式
• 企业管理和运 作的程序和原 则 -- 如投资决 策流程
组织结构 • 结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部 对下属公司的管理的组织结构
步骤 1: 现状与诊断
• 与公司、子公司以及各部门的 主要负责人进行访谈，分析现 有的以及“理想”的总部定位 和功能
• 分析各子公司对总部以及各部 门的要求
步骤 2: 详细分析
步骤 3: 设计
• 根据需求进行详细分析， 以最终确定总部相对于其 他部门的职责
• 详细定义各部门的职责， 以确保公司各部门的协 作性
– 与战略的一致性 – 协同效益/规模效益
• 设计几种可能的组织结 构方案， 并根据评估标
准，评估方案
• 确定评估组织结构的标准， • 明确新的组织结构 以评估不同方案
▪ 保证明确的工作目标，提供充分合 理的激励，鼓励积极主动的工作精 神，提高工作效率
作为实施企业组织战略的载体，企
业文化及人力资源也有重要的意义
且必须定义贯及内容穿组织重组战的略意义过程始终
▪ 企业文化的核心精神，价值取向及 领导方式
▪ 员工的专业能力/技能，知识水平 及竞争力
▪ 员工面对变化的态度及应变能力
▪ 人力资源发展(人员培训，招聘， 职业生涯的发展等)
▪ 企业文化必须与企业的战略定 位与追求的价值一致
▪ 企业人员的能力及竞争力决定 了企业实施战略与组织结构的 根本能力
▪ 合理的人力资源发展计划帮助 员工建立、保持和发扬企业成 功所需的关键能力
组织机构设计的内容和步骤
确定架构和责权
• 确定公司总部定位
• 是一系列的将投入转化为产出的活动， 以此为客户创造价值
• 是控制和实施管理任务/活动的原则及 程序
• 包含了信息共享及互联
▪ 保证企业创造的价值得以顺利实现
▪ 保证企业组织结构的运转顺畅，战 略实施高效
▪ 清晰的管理流程为各业务单位的结 构及权限划分提供基础
组织设计的第四个要素是 企业的管
理体制
细 节且职 能性
• 总部人员规模
大 小
• 总部人员设置
独 立于子 公司
与 子公司 相结合
明确总部的定位必须从组织的多
方面实现定位一致 控股公司型
战略设计型
经营型
功能型
母公司的 角色
• 控制者
• 引导者/教育者
• 经营者
• 集团对经营管理进 行详细的评估(无论
在分散还是在集中 的环境下)
• 职能集中在总部 (销售，市场营销
，分销和日常运 作等)
通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型
业务多元化程度和经营性整合程度 直接影响总部的定位
集团总部的定位选择举例
控股型
• 意大利国家石油 公司
• 联合技术 • Nucor • Hoechst
管理机制
组织设计必须以企业战略为 目标
• 为企业的价值创造提供 明确的定义
• 对企业的组织能力提出 清晰的要求
• 企业的组织机构是为实 施企业战略服务的
价值与文化
今天的主要议题
组织架构和责权划分是设计企业
组织体系的最基本两项要素
定义及内容
战略意义
▪ 企业总部的定位、设计 ▪ 管理层次及汇报体系 ▪ 下属公司与总部的关系、结构及划分 ▪ 决策、预算及监控的部门/权力划分 ▪ 支持性功能的定义及分配
战略设计型
• 西尔斯 • 通用电气 • 皇家荷兰壳牌 • Chevron • ABB
经营型
• 杜邦 • 花旗集团 • 普天寿 • 阿莫科 • 道氏化学公司 • 拜尔
职能型
• 西门子 • 宝洁 • 礼来 • 辉瑞
业务多元化且无相关性
业务专一或高度相关
公司总部定位可以在八个方面得以 示意
影响公司总部模式的因素
• 确定公司总部的主要功能
• 设计公司总部的职能部门、组 织结构和对下属公司的管理的 组织结构
• 确定下属公司组织结构的基本 原则
设计主要流程
• 确定公司总部的主要 管理流程。例：对下 属公司的业绩评估流 程
• 设计主要管理流程
今天的主要议题
确定组织的人员配备 设计企业管理体制
设计组织的首要任务是对总部的功 能目提标 供一个清晰的定位，然后确定
• 职责定义/职权划分 • 个人权限范围 • 各业务单位间的责权划分/共享及
协调
▪ 保证企业的权力结构层次与实施企 业战略的要求一致
▪ 保证企业的资源/时间得到最合理 的利用，减少重复及浪费
▪ 保证企业的信息流动迅速高效
组织设计的第三个要素是 企业的管
理流程
定义及内容
战略意义
▪ 企业的管理/业务流程
组织架构
流程
人员
企业组 织
价值与文 化
机制
权力 和职 责
• 支持企业运转 和发展的政策
-- 如激励机制
• 正式 -- 如远景声明 • 非正式 -- 如任务模式
一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配
组织机构设计必须以支持企业发展
战略为目标
设计的框架
设计的核心原则
企业 战略
架构 责权 流程
人员
体现 控股型公司
战略设计型 公司
经营型公司
职能型公司
• 业务与产品相似性
多 元化
来自百度文库单一
目 前的特 征 建 议的特 征
• 总部对管理的干预
弱
强
• 子公司的独立性/区域性
高
有限
• 子公司的责任
财 务回报
职 能表现
• 总部价值观/重点
股 东价值
职 能 性 标 准 (如， 质 量)
• 总部人员的角色
广 泛且战 略性