管理学 第三章

第三章 决策3.1决策概述3.1.1决策与管理决策是指一个人或组织为了达到某一目标。

目的或企图，在众多的方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。

决策是一个活动过程，决定只是决策的一个环节，不能代表决策的全部含义。

决策是管理的基本管理行为，它贯穿于管理工作的方面，是管理过程的核心，是执行各种管理职能的基础。

3.1.2决策的要素与特征1.决策的要素（1）决策者：决策者是决策的主体，是人的主观能动性的体现。

决策者可以是一个人或一个集体。

（2）决策对象，即决策的客体：是决策者施加主观作用的对象。

决策对象是具体的、有范围的事物。

（3）信息：是沟通决策者和决策对象并使之整体化的基本要素，信息是客观事物的反映。

信息又分为内信息和外信息。

内信息是决策系统运行、变化、发展的依据，外信息是决策系统运动、变化、发展的条件。

（4）决策理论和方法：在获得可靠信息的基础上，还要对事物进行科学的分析、综合和推理，从而作出正确的决断。

（5）决策目标：是为了得到所期望的决策结果。

2.决策活动的基本特征（1）针对性（目的性），即决策总是为了达到一定的预期目的或实现某种目的而进行的活动，无目标就无决策。

（2）现实性（实践性），决策是要付诸实践的，要能够行得通，并能够取得预期效果，不能实施的决策方案是无效的决策。

（3）优化性，及决策总是在确定的条件下，寻找优化目标和优化所要达到的途径和手段。

（4）择优性，决策总是在若干个有价值的方案中进行选择，一个方案，就无从选择，也就无从优化。

3.1.3决策的类型3.2 决策的前提条件3.2.1科学预测1.科学预测的意义及其对决策的作用预测是指在正确的理论指导下，采用可用的方法，在分析各种历史资料和现实情况的基础上，对客观事物的发展趋势、未来状况的预见、分析和推论。

预测是决策的前提。

预测可避免决策的片面性，提高其可行性；预测可避免贻误时间，提高决策的及时性；预测有利于决策的科学性、严密性和相对稳定性。

2.科学预测的内容（1）经济形势预测：经济形式直接影响企业的发展。

（2）政府政策预测：政府的政策对企业发展有着直接而且重大的影响，如税收政策、信贷政策和产业政策等，都与企业的发展息息相关。

（3）科学技术发展预测：企业在决策时，要尽可能预测今后一定时期内新产品、新工艺、新材料的发展趋势，以确保已确定的目标具有先进性和决策的正确性。

（4）市场预测：企业产品的市场预测销售状况直接影响产品的产量、销售收入及成本高低，对市场销售状况的预测是企业进行科学决策的直接依据和最重要的前提。

（5）资源预测：任何企业在实现其目标和决策时都必须利用各种资源，因此资源预测在很大程度上影响企业目标的确定和决策实施。

3.2.2决策人员素质1.决策者的素质要求3. 3原则和过程3.3.1决策的原则1.信息原则信息是科学决策的物质基础。

在科学决策中，只有大量的掌握信息，才可能系统的对信息进行归纳、整列、比较、选择，经过去伪存真，由表及里地对各种资料进行分析，提供准确、可靠、全面、系统的信息，为决策服务。

信息工作的质量越高、越真实可靠，决策的基础就越坚实。

2.科学可行性原则科学可行性原则要求决策必须以科学的理论为指导并运用科学的方法，严格按照人的思维规律、自然规律和社会经济规律办事。

决策是要求可实施的，因此必须是切实可行的。

即人力物力财力和科技技术等诸方面来说，决策是可行的。

3.系统思考原则在现代条件下，决策对象通常是一个多因素组成的有机体。

系统思考原则强调科学决策必须考虑决策与周围环境或有关事务的相互联系及相互作用等，以免出现顾此失彼、因小失大的错误决策。

4.反馈原则根据决策所产生的行动后果，对决策进行反馈，即用实践来检验决策，一边决策在经过反馈之后加以调整，这实际上是为了保证决策的科学性。

5.民主集中制原则民主集中制的原则就是在决策过程中要充分发扬民主，认真倾听不同意见，在民主讨论的基础上实行正确的集中。

民主集中制的原则要求在决策过程中坚持群众路线、坚持集体决策。

3.3.2决策的标准1.最优决策标准（泰勒）最有标准是指决策在优化计算机的基础上，在理想条件下，从所有的或全部的可供选择的方案中，选定一个达到目标的最优方案。

但在现实生活中，最优是很难实现的理想。

因此左右标准决策理念在决策过程中有很大的局限性。

2.满意决策标准（西蒙）满意标准就是在现有条件下，追求一个满意的结果，也就是决策时只要求一个可满足的优先目标，这也成为有限理性标准。

因此，决策炫动的最佳方案。

要找出一个平衡点，不是最优方案，而是选出一个合理的，各方面因素都能接受的满意方案。

3.合理决策标准（孔茨）由于决策的未来环境包含着很多不确定性，做到最优和完全合理是很困难的，只能是一定程度的合理。

3.3.3决策的程序1.发现问题，找出问题问题是决策的动力，所谓问题就是目前的状况与期望的差距。

2.目标的确定3.拟定可行方案4.选择行动方案（1）方案是否能实现企业决策的目标（2）方案是否有利于社会目标的实现（3）方案是否掺杂个人目标（4）合理确定评价标准（5）优选决策方案：经验决策法、数学模型决策法、实验决策法5.方案实施，跟踪控制（1）编制实施决策的计划（2）建立以决策者为首的责任制，层层落实执行决策的责任（3）反馈调整（4）跟踪决策3.4现代决策方法3.4.1定性决策方法1.头脑风暴法头脑风暴法实在宽松的环境中以专题讨论会的形式，通过专家间自由交流，引起头脑中智力的碰撞，从而产生新的智力火花，是专家的论点不断集中和精化，以形成优化或满意方案的一种集体决策的方法。

采用头脑风暴法组织专家会议用遵循以下原则：（1）独立思考，自由畅谈。

（2）严格限制问题范围，明确具体要求。

（3）不对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当或可行。

（4）发言精炼，不宜详细论述。

（5）即席发言，不允许发言者用事先准备好的发言稿。

（6）鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合。

2.德尔菲法德尔菲法是由美国兰德公司于50年代初发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来的一种决策方法。

德尔菲是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。

这种决策方法的特点有三种：（1）匿名性。

（2）有价值性（3）决策结果的统计性德尔菲决策法的缺点：（1）受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家的观点、学识、和对决策对象的兴趣程度。

（2）专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格论证。

3.电子会议法多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁。

将问题显示给决策参与者，他们把自己的答案打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上。

电子会议法的主要优点是匿名、诚实、快速。

电子会议法的缺点在于那些打字快的人是那些打字慢口才好的人相形见绌；再有，这一过程缺乏面对面的口头交流所传递的丰富信息。

3.4.2定量决策技术1.确定型决策（1）线性规划方法　目标函数：　式中，xi--i产品的计划产量； aik--每生产一个i产品所需k种资源的数量；bk--第k种资源的拥有量； Ui--i产品的最高需求量； Li--i产品的最低需求量； pi--i产品的单价； ci--i产品的单位成本。

（2）价值分析法单一目标决策： 式中，v为价值系数，F为功能（可用货币单位，实物单位计量），C为费用（或成本）。

计算的目的，是为了给决策者提出一个不同方案之间也已进行定量分析的数值结构，方案的值越大，说明方案的价值越大。

多目标决策： （i=1，2，3……n）式中，为权数，n为功能数目，为第i个方案的分数。

2.风险决策法（1）决策表分析法。

是利用决策矩阵表（又称期望值表），计算各方案的损益期望值进行比较的方法。

（2）决策树法。

运用树状图形来分析和选择方案，具有层次清晰、一目了然、计算简便等特点。

决策树法的程序：第一步：绘制决策树第二步：计算期望净收益值计算公式是：第三步：剪枝。

比较各方案的期望净收益值，将期望净收益直销的方案剪枝，留下期望净收益值最大的方案。

决策树法的优点：第一，可以明确比较决策问题的各种备选方案的优劣。

第二，对于某一方案有关的自然状态一目了然。

第三，可以表明每一方案实现的概率。

第四，每一备选方案的实施结果都可以算出预期的损益值。

第五，适合较复杂的多级决策的分析。

3.不确定型方案（1）最大最小决策法（悲观）：从各方案中选出最小损益值，然后比较，选择最小损益之中的最大损益值，该值所对应的方案即为决策者所要选取的方案。

（2）最大最大决策法（乐观）：从各方案中选出最大损益值，然后进行比较，从中选出最大值，该值所对应的方案即为所选方案。

（3）最小最大后悔值决策法：先计算出某种自然状态下，为采用相对最佳方案，而造成的 “后悔”损益值，再经过比较，从最大的后悔的损失值中选出最小的 “后悔值”，作为最佳决策方案。

（4）赫惟斯决策法：决策者事先估计一个乐观系数d（乐观度越大，d 越大，反之则越小）。

赫威斯值=该方案最大值×d+该方案最小值×（1-d）（5）等概率决策法：对未来状态都不清楚，还不如将其一视同仁，看做同等发生的概率，以风险型决策进行决策。

4.博弈型决策。