第5讲员工的培训与开发
第05章培训开发
组织文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教 育的微观文化体系。良好的组织文化将会对员工有着强大的吸引、导向和激励 作用。组织文化是组织成员共同遵守的价值观念和行为准则，需要得到全体人 员的认可和宣传，而培训开发就是一种很有效的学习和宣传手段。
员工培训（training) 就是有计划地帮助员工学习与工作相关的基本能 力的过程。培训的目的在于使员工的知识、技能、态度以及行为得到改 进，从而使其发挥最大潜力以提高工作绩效。培训是一种具有短期目标 的行为。
员工开发(development) 是以未来为导向的，所以在开发过程中所学习 的东西并不一定与员工当前所从事的工作有关。开发侧重于使员工获得 既可用于当前工作又为未来职业生涯所需的知识和技能，主要是通过提 高他们的能力以使他们能够为未来的职位、技术或工作的变化做好准备。 开发是一种具有长期目标规划的行为。
2. 培训开发有助于提高企业的绩效
组织绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训开发 工作能帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业战 略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解，不断提高工作积极性，从而有 助于改善他们的工作绩效，进而改善企业的绩效，
3. 培训开发有助于强化员工的忠诚度
培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。
3
培训与开发的区别
培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业 的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。 培训是一种相对目标更明确的活动，它的目的是帮助员工完成当前的工 作，主要是培养员工与当前工作或特定任务相关的能力。而开发则是以 提高员工的适应能力为导向，其中心问题是使个体能够适应预期的变化 或者复杂的工作环境。
员工培训与开发
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量
提高生产率或技术流程 创新 产品和服务的客户化
技能的先进 性
现有劳动力 队伍的开发
现有产品的营销或增加 分销渠道 全球市场扩展 修正现有产品 创造新产品或不同产品 通过合资进行扩张
二 任务分析
任务分析的目的是确定培训与开发的内容,即要想 让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。 工作分析需要做的工作包括以下方面内容：
① 系统地收集反映工作特性的数据； ② 以所收集的数据为依据,制定每个岗位的工作标
准； ③ 明确怎样才能达到nowledge 知识、
六 网络培训 e-training
通过互联网来传递、通过浏览器来展示培训内容的一种培 训方法。从低到高层次是：培训者和受训者之间沟通； 在线学习；测试评价；计算机辅助培训；声音、自动控 制以及图像等多媒体培训；受训者与网上其他资源相结 合进行培训传递,知识共享。
优点 --突破传统面对面模式,打破了时间空间限制,同时,也 为企业节省了一大笔开支；可为其他培训方式提供支持； 信息量大,传递新知识新观念优势明显。
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
双方培训系统一 体化 兼并后企业中的 各种办事方法和程 序 团队培训
领导能力培训 人际沟通培训 重新求职帮助 工作搜寻技巧培 训 跨职能培训 压力管理培训
组织绩效
组织分析的一个重要源泉是组织绩效的各 种运行标准。对人力资源数据进行连续、 详细分析,能找出培训的薄弱环节,进而提 炼出现实的培训需求。
第五章 培训与开发
第二节 企业培训开发系统
阶段1 阶段 培训准备 • 组织分析 • 任务分析 • 个人分析 • 培训准备
阶段2 阶段 培训计划与实施 • 培训目标 •培训内容对象 培训内容对象 • 培训者 • 培训要素确定
阶段3 阶段 培训迁移 • 业绩改善 • 行为转变 • 成果强化
阶段4 阶段 培训评估与 反馈 • 反应 • 学习 • 行为转移 • 结果
二、培训实施阶段
----设计培训计划 设计培训计划 培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 ：（内容要素 1、培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 条件要素） 条件要素）
培训目标要与企业长远目标相吻合 目标要订得具体，可操作性强
2、选择设计适当的培训项目； 选择设计适当的培训项目； 确定培训对象； 3、确定培训对象； 培训项目负责人； 4、培训项目负责人； 培训时间、方法、地点选择。 5、培训时间、方法、地点选择。
五、培训与论 认知转化理论
学习理论及成人学习理论的主要内容是什 对于培训与开发有哪些指导意义？ 么？对于培训与开发有哪些指导意义？
第二节 企业培训开发系统 （流程）
一、培训准备阶段 二、培训计划与实施阶段 三、培训迁移成果转化阶段 四、培训评估反馈阶段 五、 企业培训开发管理流程
培训评估的方法
层次 评估内容 衡量受训者对 培训课程、 培训课程、培 训者与培训组 织的满意度 衡量受训者对 培训内容、 培训内容、技 巧、概念的吸 收与掌握程度 评估方法 问卷调查 综合座谈 面谈 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 评估时 间 课程结 束时 评估 单位 培训 单位
培训与开发的内涵
（1）培训开发的对象应该是全体员工。 培训开发的对象应该是全体员工。 对象应该是全体员工 （2）培训开发的内容应当与员工的工作 培训开发的内容 内容应当与员工的工作 有关。 有关。 （3）培训开发的目的是改善员工的工作 培训开发的目的 目的是改善员工的工作 业绩并提升组织的整体绩效。 业绩并提升组织的整体绩效。 主体是企业 （4）培训开发的主体是企业。 培训开发的主体是企业。
人力资源管理之人员培训与开发5篇
人力资源管理之人员培训与开发5篇第一篇：人力资源管理之人员培训与开发人力资源管理之人员培训与开发摘要：培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。
组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。
适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。
要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。
组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。
与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。
因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。
关键词：人力资源管理培训培训形式与方法开发开发的原则正文：员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和练习的治理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的进步和组织目标的实现。
一、员工培训的分类员工培训按培训形式来分，可以分两种：公然课和企业内训。
1、公然课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公然培训课程。
2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公然。
3、员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。
二、员工培训的8种形式1、讲授法属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。
缺点是单向信息传递，反馈效果差。
常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。
优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。
它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法按照用度与操纵的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。
最新05第五章员工培训与开发
第五章员工培训与开发习题及参考答案一、名词解释1.培训与开发：培训（Training）与开发（Development）是两个既相联系又相区别的词。
一般而言，培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
2.新员工导向培训：又称为新员工定向培训、上岗培训或社会化培训，主要是指向新聘用员工介绍组织情况和组织文化，介绍工作任务和规章制度，使之认识必要的人，了解必要的事情，尽快按组织要求安下心来开始上岗工作的一种培训。
3.培训需求分析：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由组织的相关人员采用各种方法与技术，对组织、工作及人员三者的相关情况进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动。
4.培训效果评估：它就是一个依据特定的培训目标，在培训结束后搜集相关的数据的基础上，运用一定科学的理论、方法和程序，采用特定的指标体系，对培训效果进行测量和评价的过程。
5.工作轮换法：它是一种在职培训的方法，是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，扩展受训者的知识和技能，使其胜任多方面的工作，同时增加工作的挑战性和乐趣。
6.角色扮演法：它就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些培训者扮演某些特定的角色并出场表演，借助所扮演角色的演练来增强其对所扮演角色的感受，并培养和训练其解决问题的能力。
二、单项选择题1.企业对新录用的员工进行的集中培训，这种方式叫做（A）。
A新员工导向培训B在岗培训C离岗培训D业余自学2.“在培训中，先由教师总体介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
”是（B）。
A讲授法B研讨法C角色扮演法D案例分析法3.（A）是一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。
A案例研究法B角色扮演法C头脑风暴法D个别指导法4.培训需求的层次分析中，（B）是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”，弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
员工培训与开发教学大纲
《员工培训与开发》教学大纲课程代码：课程英文名称：Employee Training and Development课程性质：专业课适用专业：人力资源管理总学时数：54 其中：讲课学时：50 实验学时： 4 总学分数：3.5编写人：审定人：一、课程简介（一）课程教学目的与任务《员工培训与开发》是人力资源管理专业的一门主干专业方向课，是一门系统地阐述企业员工培训与开发的理论和方法的学科。
通过本课程的学习，学生应具备培训与开发的基本知识，具有分析培训需求、制定培训计划、管理开发的基本技能，具备从事企业人力资源管理中培训与开发管理工作职能的初步能力。
（二）课程教学的总体要求通过本课程的学习，学生必须重点掌握人力资源培训与开发过程中各个阶段的工作、各种类型培训的方法，掌握培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估，了解人力资源培训与开发学科研究的主要内容、性质和研究方法。
（三）课程的基本内容课程的主要内容包括：现代培训与开发的基本概念和原理、培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估、各种类型培训的方法、培训有效性评估等。
（四）先修课程及后续课程先修课程：管理学、经济学后续课程：《培训课件制作》、《实用软件与新技术》二、课程教学总体安排（一）学时分配建议表学时分配建议表（二）推荐教材及参考书目1、教材：石金涛主编，培训与开发，北京：中国人民大学出版，20032、参考书目(1)颜世富主编，培训与开发，北京：北京师范大学出版，2007(2)曹荣、孙宗虎编，员工培训与开发管理，北京：世界知识出版社，2003(3)众行管理资讯研发中心，培训为什么，广州：广东经济出版社，2003(4)腾宝红，如何进行员工培训，北京：北京大学出版社，2004(5)[美] 唐纳德•L•柯克帕特里克著，张大伟，李洁译，修炼主管：一线管理人员的培训与开发，北京：邮电出版社，2004(6)汪群、王全蓉主编，培训管理，上海：上海交通大学出版社，2006（三）课程考核方式1、考核方式：考试（笔试）2、成绩构成：课堂（10%）+课设（20%）+考试（70%）三、课程教学内容及基本要求第一章现代培训与开发导论（4学时）1、教学目的与要求熟练掌握现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训技术；了解现代培训与开发与传统培训的区别及国外一些大公司的培训与开发概况。
第五章 培训与开发
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
第五章_员工培训与发展0
(一)职业发展的一般概念
1、职业发展
又称职业生涯，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工 作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。
2、职业计划（又称职业生涯设计）
职业计划有个人与组织两个层次。 从个人层次看，职业生涯设计是指对个体未来职业发展进行策划和准备，包 括确立阶段性或长期职业目标，确定适合个体的发展道路，明确将要进行的 调整和各项准备等。职业生涯设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展
Conventional 传统型
Social 社会型
Realistic 现实型
Artistic 艺术型
Investigate 研究型
施恩职业锚理论
职业锚中的“锚”的含义，是人们选择和发展 自己职业所围绕的中心，指当一个人不得不做 出职业选择的时候，该人无论如何都不愿意放 弃的职业中的至关重要的东西或价值。
霍兰德(Holland)的性格－职业匹配理论
六种类型的职业需求特征：
现实型(R)：有运动机械操作的能力，喜欢 机械、工具、植物或动物，偏 好户外活动。 传统型(C)：喜欢从事资料工作，有写作或 数理分析的能力，能够听从指 示，完成琐细的工作。 企业型(E)：喜欢和人群互动，自信、有说 服力、领导力，追求政治和经 济上的成就。 研究型(I)： 喜欢观察、学习、研究、分析 、评估和解决各类问题。 艺术型(A)：有艺术、直觉、创造的能力， 喜欢运用想像力和创造力，在 自由的环境中工作。 社会型(S)：擅长和人相处，喜欢教导、帮 助、启发或训练别人。
二、培训的原则
1、服务企业战略目标和规划的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲究实效原则 6、效益原则
第五章培训与开发项目设计与实施
• 1．解： ． • （1）已支总培训费用＝（ ＋25）×60＋ ＝（60＋ ） ）已支总培训费用＝（ ＋ 7000＋6×10×60＋6000＋50×10×60＋ ＋ × × ＋ ＋ × × ＋ 1200＋2000＝5100＋7000＋3600＋6000＋ ＋ ＝ ＋ ＋ ＋ ＋ 30000＋1200＋2000＝54900（元） ＋ ＋ ＝ （ • 总的培训成本＝ 总的培训成本＝54900×10%＋54900 × ＋ ＝60390（元） （ • 每个受训者的成本＝ 每个受训者的成本＝60390÷60＝ ÷ ＝ 1006.5（元） （ • （2）投资回报率＝ ）投资回报率＝ (1500000÷60390)×100%＝2484% ÷ × ＝
企业员工培训规划与课程设计
培训 与 开发
企业培训效果的评估
员工培训规划的制定
培 训 规 划 与 课 程 设 计
教学计划的制定
培训课程的设计
企业培训资源的开发
企业管理人员的培训设计
第一节 企业员工培训规划与课程设计 第一单元 员工培训规划的制定 一、员工培训规划的概念 它是在培训需求分析 培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的 培训需求分析 全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期 内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评 估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训 费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 二、制定培训规划的要求 • 1、系统性 • 2、标准化 • 3、有效性 • 有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性 可靠性、 可靠性 针对性、相关性和高效性等四个方面的基本特点。 针对性、相关性和高效性 • 4、普遍性
1、检查课程目标并修改、课程内容 、检查课程目标并修改、 2、修改活动 、 3、核查资料 、 4、调整培训风格 、
员工培训和开发管理概念
• 3、授课。授课是学校常用的方法,主耍由培训者 讲述知识,由受训者记忆知识,中间会穿插一些提问, 由受训者来回答。授课的效果完全取决于培训师 的演讲水平,即使培训师的演讲水平很高,但培训效 果仍不理想,主要原因是这种方法不太符合成人学 习原则。另外又是一种单向沟通,而且只用了视觉 和听觉两种感知通道。在企业培训中,授课只能作 为一种辅助方法。
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• 2、研讨会。研讨会分两种,一种是以受训 者感兴趣的题目为主,作一些有特色的演 讲,并分发一些材料,引导受训者讨论。另 一种除了上述内容外还加上一些其他方法, 如案例研究、电影、游戏、角色扮演等等。 研讨会一般在宾馆或会议中心举行,对人 数有一定的控制。研讨会的效果好坏与培 训师的水平关系密切。较差的研讨会效果 只相当于授课,但较成功的研讨会由于结 合了其他方法的长处,因此效果十分理想。
32
• 6、计划性指导。是指一种以书面材料或电 脑屏幕提供阶段性信息的培训方法,在学习 了每一阶段的材料后,受训者必须回答这一 阶段的有关问题,每一回答后,会挺供正确答 案作为反馈。受训者只有通过前一阶段的 所有问题,才能进人下-一阶段的学习。计划 性指导的优点有以下一些:受训者可以根据 自己的速度进行学习、反馈程度高又及时、
的知识和能力
2
（三）人力资源开发过程
• 1．确定需要 • 2．确定具体目标 • 3．选择合适的方法 • 4．选择合适的媒介 • 5．实施项目 • 6．评价项目
3
（四）影响人力资源开发因素
• 1．外部因素 • 1）政府的政策法规 • 2）经济发展水平 • 3）科学技术发展水平 • 4）劳动力市场状况 • 5）社会环境的变化 • 6）学习理论的发展***
• (六)建立人力资源开发目标
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Theory of Planned Behavior
MARS模型
能力
环境因素
动机
员工行为和结果
角色认知
培训与发展
使员工获得某种 知识、技能或行为方式而采用的手段
培训重要吗？ 获取知识 支撑企业发展 适应外部变化 吸引与留住人才 …… ? 员工行为是管理者的产品，也往往是企业核心竞争
?填鸭式的教育
? 提供的信息太多太快，不易理解和接 受
Theory of Planned Behavior
?Ajzen（1988,1991）提出的计划行为理论（ Theory of Planned Behavior，TPB）能够帮 助我们理解人是如何改变自己的行为模式的 。 TPB认为人的行为是经过深思熟虑的计划 的结果。
? Selection: Organizations select people who they think are compatible for many different kinds of jobs. In that way organizations end up choosing people who share many common personal attributes, although they may not share common competencies.
第二天：开始用两个小时进行“ 倾听方法—沟通 技能训练 ”。在此过程中主要强调相互尊重、团 队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余 时间都用于讲解 一般性内容 ，包括安全、公司的 生产体系、公司的图书馆等
?第三天：开始又用两个半到三个小时进行 沟 通训练，内容是“提问和反馈方法”。其余 时间用于介绍公司解决问题的方法、质量保 证事故通报与安全
Theory of Planned Behavior
要素
1、态度（Attitude）是指个人对该项行为所抱持的正面或负面 的感觉。
2、主观规范（Subjective Norm）是指个人对于是否采取某项 特定行为所感受到的社会压力，亦即在预测他人的行为时， 那些对个人的行为决策具有影响力的个人或团体对于个人是 否采取某项特定行为所发挥的影响作用大小。
? Attrition: The opposite side of attraction. When people do not fit an environment they tend to leave it. When people leave the environment a more homogenous group stays than those were initially attracted to the organization.
The ASA model
? 由Schneider(1987) 提出，模型认为人在组织中并不 是偶然随机分布的 ,组织中的员工都是被组织吸引 , 选择和留用的人。人们总是倾向于选择在组织发展 目标上与个人特点相匹配的组织，以有利于自身的 职业发展，组织也一样。
应用：
? 雇主品牌作为雇主的形象标志，表现为企业激励和留住现有 员工以及吸引潜在员工相关的价值、政策和行为体系。雇主 品牌的关系对象包括潜在员工、在职员工和离职员工。
力的所在 -----员工的成长是企业发展的目标之一 ? 好的管理者（领导）是一位好的教育者
企业的困惑
不知道为谁培训，不知道培训谁； 不知道为什么培训，不知道培训什么
?培训可以解决什么问题？是灵丹妙药？ ?培训会不会为他人做嫁衣？负面的影响？ ?培训的需求如何分析？如何评估？
? 招聘 ? 变革
本讲学习目标
?了解入职引导 ?掌握培训的流程 ?理解员工培训与发展的作用
入职引导
为新员工提供出色完成工作所需要的基本背 景信息。 ?感觉受到欢迎 ?更广泛了解组织 ?明白组织的期望 ?按组织的形式去做事
入职指引需要考虑的因素
?引导人员 ?引导内容：员工福利 人事政策 日常事务
组织与运行 安全措施和规定 参观工厂 （使命 价值观） 组织认同感 （员工手册） ?引导程序 （入职引导检查表）
案例：丰田汽车制造公司入职引导与教育
该公司的为期4天的入职引导与教育，使新员工潜移默化 地接受公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放 沟通意识，以及相互尊重意识。
第一天：由公司主管人力资源的副总裁介绍引导 与教育计划概要、致欢迎词、详细讲述公司组织 结构和人力资源情况。用一个半小时介绍丰田公 司的历史和文化 。用将近两个小时介绍员工福利。 然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的 重要性。
第五讲 员工的培训与开发
The ASA model
? Attraction : People are differentially attracted to careers as a function of their own interests and personality . People search environments that fit by their personality and that people would like to obtain their outcomes by selecting a specific organization.
3、知觉行为控制（Perceived Behavioral Control）是指反映 个人过去的经验和预期的阻碍，当个人认为自己所掌握的资 源与机会愈多、所预期的阻碍愈少，则对行为的知觉行为控 制就愈强。而其影响的方式有两种，一是对行为意向具有动 机上的含意；二是其亦能直接预测行为。
4、行为意图（Behavior Intention）是指个人对于采取某项特 定行为的主观机率的判定。
?第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包 括团队训练、公司的提案制度，以及公司的 团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队 成员的基本知识和技巧。下午专门进行防火 及灭火训练。
入职引导中容易出现的问题
?仅仅限于为新员工填表造册
? 简单的欢迎会后就上岗工作
?浮光掠影式的教育
? 时间很短，没有给新员工留下深刻印 象