第二章公共部门人力资源管理的理论基础

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二、互补增值原理
• 作为群体,完全可以通过个体间取长补短而形成整 体优势,达到组织目标。
• 互补的内容:
– 性格互补 – 年龄互补:老、中、青 – 性别互补 – 知识技能互补:知识领域、深度 – 能力互补:能力类型、深度
• 增值:实现1+1>2
案例:
• 寺庙里,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的 北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在 同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
• 系统优化原理:
– 每一个组织都是一个系统,每一个组织机构、每一个管理者和每一个员 工都是组织系统的要素。如果组织内的要素合理组合,就可以发挥整体 功能大于部分之和的优势。如果不合理组合,则反之。
• 主要内容:
– 系统的整体功能必须大于部分功能的代数和(1+1>2 )。 – 系统的内部消耗必须达到最小。

使得更多 的鱼能够活着回到港口。
在实际应用时注意:
• 1)竞争必须是公平的
• 法约尔的公平观:公道、善意
• 2) 竞争有度 • 3)竞争必须以组织目标为重
冲突与组织绩效的关系
案例:德国科学家瑞格尔曼的“拉绳实验”
• 参加测试者被分成四组,每组人数为1、2、3、8。 要求各组用尽全力拉绳,同时用灵敏的测力器分别 测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料:
– 二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%; – 三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85%; – 八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。 – 即:1+1﹤2
• 用人原则: – 用有瑕之玉还是无瑕之石????
三、要素有用原理
• 在人力资源开发与管理中,任何要素(人员)都 是有用的,关键是为它创造发挥作用的条件。 – 用人不能求全 – 用人之长
用人不能求全——发现主流
• 林肯任用格兰特:
– 当1861年南北战争爆发时,时任总统的林肯发现,联邦军是一支缺乏 卓越将领的队伍。为了战争的需要,林肯先后任用了五位联邦军总指挥官 : 第一位是斯科特将军; 第二位是麦克道尔将军; 第三位是麦克莱伦将 军; 第四位是哈勒克将军; 第五位是格兰特将军。
“鲶鱼效应”
• 挪威人捕获沙丁鱼,抵港时如果鱼还活着,卖价会高 出很多,所以渔民千方百计想法让鱼能够活着返港。但 种种努力都归于失败,只有一艘渔船却总能带着活鱼进 港。人们费尽心机想要知道秘诀,而答案却只是一条鲶 鱼。鱼槽里大量的沙丁鱼在没有了天敌之后慵懒至死,
• 而
而鲶鱼的加入迫使沙丁鱼四处游动,反
六、竞争强化原理
• 是指通过各种有组织的良性竞争,培养人 们的进取心、毅力和大胆精神,使他们在竞 争中挖掘潜力,提高能力,发展自我,贡献
企业与社会。
新和尚挑水故事——三个和尚吃不完的水
• 老和尚把三个徒弟都叫来,说我们立下了新的庙 规,要引进竞争机制
• 三个和尚都去挑水,谁挑得多,晚上吃饭加一道 菜;谁水挑得少,吃白饭,没菜。三个和尚拼命去挑 ,一会儿水就挑满了。
• 最后,船长又找到一个美国人,美国人不干。船长告诉他:“放心!我 们已经为你投了100万美元的保险。”最后,美国人也心满意足地跳了下 去。
用人原则:
• 用有瑕之玉而不用无瑕之石!!
四、同素异构原理
• 对于HRM领域指同样数量的人,用不同的组织
网络连接起来,形成不同的权责结构和协作关系, 可以取得完全不同的结果。
宋代政治家王安石:
• 一人之身 • 才有长短 • 取其长则不问其短
一个经典的比喻:
• 伟大的领导下象棋, • 平庸的领导下跳棋

了解每个员工的特点:聪明的船长
• 有一天,某国的渡船载着来自多个国家的乘客缓缓地离开了码头。就 在快要行至河中央时,船长突然发现由于超载,船快要翻了。现在无论是 回去还是继续前进都不是办法。唯一可以做的就是甩掉几个,就下大多数 。
• 弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎 ,丢三落四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。
• 而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃 ,搞得人越来越少,最后香火断绝。
• 佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同 一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。 而韦陀负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派 欣欣向荣的景象。
– 在短短几年时间里,如此频繁地更换军事总指挥,林肯总统实出无奈, 因为他所任命的前四位指挥官都令他大失所望,他们墨守成规、照搬教条 、畏缩不前、犹豫不决、缺乏创造力和攻击性,没有能力打败南方军。当 格兰特出现时,知道自己找到了合格的军事指挥官。
– 格兰特敢于冒险、富有责任心、富有想像力,更为重要的是他敢于创 造——创造战机,创造条件,创造资源,创造性地完成别人完成不了的任 务,结束并赢得了南北战争。林肯对他的评价是:“他是我所见到的最能 创造性地完成任务的人!”。
– 该原理关键:组织结构设计、人员配置和人员使用
五、能位匹配原理
能:指实际工作中员工的能力
位:实际的工作岗位
• 指根据员工的才能,把他安排到相应的岗位上,从而保证
岗位的需求和员工的能力相匹配。即在员工配置时要注意能 位适合度。
– 能位适合度越高,说明能位匹配越适当,这样不仅能带来工作的 高效率,而且对促进员工能力的提高和发展方面也很有好处。
• 船长先找到一个日本人,告诉他:“船要沉了,唯一可以逃生的办法 就是游过去,赖在船上就是死路一条。”“那我就跳吧”怕死但是逃生技 术高超的日本人毫不犹豫地就跳了下去。
• 船长又告诉法国人:“你别怕,我想你跳水的姿势一定是最漂亮的。 ”虚荣心得到满足的法国人高高兴兴地跳了下去。
• 船长有找到一个德国人,严肃地说:“这是服从纪律的需要。”就这 样,德国人神情严肃地跳了下去。
第二章
公共部门人力资源管理的理论基础
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要内容
第一节 HRM的基本原理 第二节 人性假设理论
第三节 激励理论
第一节 HRM的基本原理
➢ 系统优化原理 ➢ 互补增值原理 ➢ 要素有用原理 ➢ 同素异构原理 ➢ 能级匹配原理 ➢ 竞争强化原理
一、系统优化原理
• 组织:
– 是两个或两个以上的人为了实现某个共同目标而组成的协 同行动的系统集合。
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