第二章公共部门人力资源管理的理论基础
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第二章
公共部门人力资源管理的理论基础
主要内容
第一节 HRM的基本原理 第二节 人性假设理论
第三节 激励理论
第一节 HRM的基本原理
➢ 系统优化原理 ➢ 互补增值原理 ➢ 要素有用原理 ➢ 同素异构原理 ➢ 能级匹配原理 ➢ 竞争强化原理
一、系统优化原理
• 组织：
– 是两个或两个以上的人为了实现某个共同目标而组成的协 同行动的系统集合。
• 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎 ，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。
• 而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃 ，搞得人越来越少，最后香火断绝。
• 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同 一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。 而韦陀负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派 欣欣向荣的景象。
“鲶鱼效应”
• 挪威人捕获沙丁鱼，抵港时如果鱼还活着，卖价会高 出很多，所以渔民千方百计想法让鱼能够活着返港。但 种种努力都归于失败，只有一艘渔船却总能带着活鱼进 港。人们费尽心机想要知道秘诀，而答案却只是一条鲶 鱼。鱼槽里大量的沙丁鱼在没有了天敌之后慵懒至死，
• 而
而鲶鱼的加入迫使沙丁鱼四处游动，反
• 最后，船长又找到一个美国人，美国人不干。船长告诉他：“放心！我 们已经为你投了100万美元的保险。”最后，美国人也心满意足地跳了下 去。
用人原则：
• 用有瑕之玉而不用无瑕之石！！
四、同素异构原理
• 对于HRM领域指同样数量的人，用不同的组织
网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系， 可以取得完全不同的结果。
• 船长先找到一个日本人，告诉他：“船要沉了，唯一可以逃生的办法 就是游过去，赖在船上就是死路一条。”“那我就跳吧”怕死但是逃生技 术高超的日本人毫不犹豫地就跳了下去。
• 船长又告诉法国人：“你别怕，我想你跳水的姿势一定是最漂亮的。 ”虚荣心得到满足的法国人高高兴兴地跳了下去。
• 船长有找到一个德国人，严肃地说：“这是服从纪律的需要。”就这 样，德国人神情严肃地跳了下去。
• 系统优化原理：
– 每一个组织都是一个系统，每一个组织机构、每一个管理者和每一个员 工都是组织系统的要素。如果组织内的要素合理组合，就可以发挥整体 功能大于部分之和的优势。如果不合理组合，则反之。
• 主要内容：
– 系统的整体功能必须大于部分功能的代数和（1+1>2 ）。 – 系统的内部消耗必须达到最小。
• 用人原则： – 用有瑕之玉还是无瑕之石？？？？
三、要素有用原理
• 在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都 是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。 – 用人不能求全 – 用人之长
用人不能求全——发现主流
• 林肯任用格兰特：
– 当1861年南北战争爆发时，时任总统的林肯发现，联邦军是一支缺乏 卓越将领的队伍。为了战争的需要，林肯先后任用了五位联邦军总指挥官 ： 第一位是斯科特将军； 第二位是麦克道尔将军； 第三位是麦克莱伦将 军； 第四位是哈勒克将军； 第五位是格兰特将军。
•
使得更多 的鱼能够活着回到港口。
在实际应用时注意：
• 1）竞争必须是公平的
• 法约尔的公平观：公道、善意
• 2) 竞争有度 • 3）竞争必须以组织目标为重
冲突与组织绩效的关系
宋代政治家王安石：
• 一人之身 • 才有长短 • 取其长则不问其短
一个经典的比喻：
• 伟大的领导下象棋， • 平庸的领导下跳棋
。
了解每个员工的特点：聪明的船长
• 有一天，某国的渡船载着来自多个国家的乘客缓缓地离开了码头。就 在快要行至河中央时，船长突然发现由于超载，船快要翻了。现在无论是 回去还是继续前进都不是办法。唯一可以做的就是甩掉几个，就下大多数 。
二、互补增值原理
• 作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整 体优势，达到组织目标。
• 互补的内容：
– 性格互补 – 年龄互补：老、中、青 – 性别互补 – 知识技能互补：知识领域、深度 – 能力互补：能力类型、深度
• 增值：实现1＋1＞2
案例：
• 寺庙里，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的 北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在 同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
六、竞争强化原理
• 是指通过各种有组织的良性竞争,培养人 们的进取心、毅力和大胆精神，使他们在竞 争中挖掘潜力，提高能力，发展自我，贡献
企业与社会。
新和尚挑水故事——三个和尚吃不完的水
• 老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙 规，要引进竞争机制
• 三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道 菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑 ，一会儿水就挑满了。
案例：德国科学家瑞格尔曼的“拉绳实验”
• 参加测试者被分成四组，每组人数为1、2、3、8。 要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别 测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：
– 二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95％； – 三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％； – 八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。 – 即：1+1﹤2
– 在短短几年时间里，如此频繁地更换军事总指挥，林肯总统实出无奈， 因为他所任命的前四位指挥官都令他大失所望，他们墨守成规、照搬教条 、畏缩不前、犹豫不决、缺乏创造力和攻击性，没有能力打败南方军。当 格兰特出现时，知道自己找到了合格的军事指挥官。
– 格兰特敢于冒险、富有责任心、富有想像力，更为重要的是他敢于创 造——创造战机，创造条件，创造资源，创造性地完成别人完成不了的任 务，结束并赢得了南北战争。林肯对他的评价是：“他是我所见到的最能 创造性地完成任务的人!”。
– 该原理关键：组织结构设计、人员配置和人员使用
五、能位匹配原理
能：指实际工作中员工的能力
位：实际的工作岗位
• 指根据员工的才能，把他安排到相应的岗位上，从而保证
岗位的需求和员工的能力相匹配。即在员工配置时要注意能 位适合度。来工作的 高效率，而且对促进员工能力的提高和发展方面也很有好处。
公共部门人力资源管理的理论基础
主要内容
第一节 HRM的基本原理 第二节 人性假设理论
第三节 激励理论
第一节 HRM的基本原理
➢ 系统优化原理 ➢ 互补增值原理 ➢ 要素有用原理 ➢ 同素异构原理 ➢ 能级匹配原理 ➢ 竞争强化原理
一、系统优化原理
• 组织：
– 是两个或两个以上的人为了实现某个共同目标而组成的协 同行动的系统集合。
• 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎 ，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。
• 而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃 ，搞得人越来越少，最后香火断绝。
• 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同 一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。 而韦陀负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派 欣欣向荣的景象。
“鲶鱼效应”
• 挪威人捕获沙丁鱼，抵港时如果鱼还活着，卖价会高 出很多，所以渔民千方百计想法让鱼能够活着返港。但 种种努力都归于失败，只有一艘渔船却总能带着活鱼进 港。人们费尽心机想要知道秘诀，而答案却只是一条鲶 鱼。鱼槽里大量的沙丁鱼在没有了天敌之后慵懒至死，
• 而
而鲶鱼的加入迫使沙丁鱼四处游动，反
• 最后，船长又找到一个美国人，美国人不干。船长告诉他：“放心！我 们已经为你投了100万美元的保险。”最后，美国人也心满意足地跳了下 去。
用人原则：
• 用有瑕之玉而不用无瑕之石！！
四、同素异构原理
• 对于HRM领域指同样数量的人，用不同的组织
网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系， 可以取得完全不同的结果。
• 船长先找到一个日本人，告诉他：“船要沉了，唯一可以逃生的办法 就是游过去，赖在船上就是死路一条。”“那我就跳吧”怕死但是逃生技 术高超的日本人毫不犹豫地就跳了下去。
• 船长又告诉法国人：“你别怕，我想你跳水的姿势一定是最漂亮的。 ”虚荣心得到满足的法国人高高兴兴地跳了下去。
• 船长有找到一个德国人，严肃地说：“这是服从纪律的需要。”就这 样，德国人神情严肃地跳了下去。
• 系统优化原理：
– 每一个组织都是一个系统，每一个组织机构、每一个管理者和每一个员 工都是组织系统的要素。如果组织内的要素合理组合，就可以发挥整体 功能大于部分之和的优势。如果不合理组合，则反之。
• 主要内容：
– 系统的整体功能必须大于部分功能的代数和（1+1>2 ）。 – 系统的内部消耗必须达到最小。
• 用人原则： – 用有瑕之玉还是无瑕之石？？？？
三、要素有用原理
• 在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都 是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。 – 用人不能求全 – 用人之长
用人不能求全——发现主流
• 林肯任用格兰特：
– 当1861年南北战争爆发时，时任总统的林肯发现，联邦军是一支缺乏 卓越将领的队伍。为了战争的需要，林肯先后任用了五位联邦军总指挥官 ： 第一位是斯科特将军； 第二位是麦克道尔将军； 第三位是麦克莱伦将 军； 第四位是哈勒克将军； 第五位是格兰特将军。
•
使得更多 的鱼能够活着回到港口。
在实际应用时注意：
• 1）竞争必须是公平的
• 法约尔的公平观：公道、善意
• 2) 竞争有度 • 3）竞争必须以组织目标为重
冲突与组织绩效的关系
宋代政治家王安石：
• 一人之身 • 才有长短 • 取其长则不问其短
一个经典的比喻：
• 伟大的领导下象棋， • 平庸的领导下跳棋
。
了解每个员工的特点：聪明的船长
• 有一天，某国的渡船载着来自多个国家的乘客缓缓地离开了码头。就 在快要行至河中央时，船长突然发现由于超载，船快要翻了。现在无论是 回去还是继续前进都不是办法。唯一可以做的就是甩掉几个，就下大多数 。
二、互补增值原理
• 作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整 体优势，达到组织目标。
• 互补的内容：
– 性格互补 – 年龄互补：老、中、青 – 性别互补 – 知识技能互补：知识领域、深度 – 能力互补：能力类型、深度
• 增值：实现1＋1＞2
案例：
• 寺庙里，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的 北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在 同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
六、竞争强化原理
• 是指通过各种有组织的良性竞争,培养人 们的进取心、毅力和大胆精神，使他们在竞 争中挖掘潜力，提高能力，发展自我，贡献
企业与社会。
新和尚挑水故事——三个和尚吃不完的水
• 老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙 规，要引进竞争机制
• 三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道 菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑 ，一会儿水就挑满了。
案例：德国科学家瑞格尔曼的“拉绳实验”
• 参加测试者被分成四组，每组人数为1、2、3、8。 要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别 测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：
– 二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95％； – 三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％； – 八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。 – 即：1+1﹤2
– 在短短几年时间里，如此频繁地更换军事总指挥，林肯总统实出无奈， 因为他所任命的前四位指挥官都令他大失所望，他们墨守成规、照搬教条 、畏缩不前、犹豫不决、缺乏创造力和攻击性，没有能力打败南方军。当 格兰特出现时，知道自己找到了合格的军事指挥官。
– 格兰特敢于冒险、富有责任心、富有想像力，更为重要的是他敢于创 造——创造战机，创造条件，创造资源，创造性地完成别人完成不了的任 务，结束并赢得了南北战争。林肯对他的评价是：“他是我所见到的最能 创造性地完成任务的人!”。
– 该原理关键：组织结构设计、人员配置和人员使用
五、能位匹配原理
能：指实际工作中员工的能力
位：实际的工作岗位
• 指根据员工的才能，把他安排到相应的岗位上，从而保证
岗位的需求和员工的能力相匹配。即在员工配置时要注意能 位适合度。来工作的 高效率，而且对促进员工能力的提高和发展方面也很有好处。