战略管理—业务层战略精品PPT课件
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业务层战略管理及其种类(ppt 38页)
及企业文化。
三、业务层战略的种类
Competitive Advantage
Lower Cost
Differentiation
Competitive Scope
Broad Target
Narrow Target
1. Cost Leadership
2. Differentiation
3A. Cost Focus
差异化战略的风险
差异化的优势不易 持续，因为： •竞争对手的模仿 •对于重要的购买 者而言，差异性的 系吸引力在弱化 容易造成高成本
集中化战略的风险
集中战略被模仿，目标市场失去 吸引力，因为： •市场结构变化 •市场需求转移、变化 定位于较广目标市场的竞争者覆 盖了当前的细分市场，因为： •现有的细分市场过于狭隘 •市场上采用较宽产品线的优势 越来越明显
采用集中成本领先战 略的企业在细分市场 上取得了更低的成本
采用集中差异化战略 的企业在细分市场上 取得了更显著的差异
采用集中战略实施者进一步 细分了市场并获得相应的优 势
避免“陷在中间” （stuck in the middle）
陷在中间的企业面对成本优势的竞争对手， 会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利 润业务，又无法战胜那些做到了全面产品差 异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝 中生存。
三、差异化战略的优势与劣势
优势
建立起顾客对企业的忠诚。 降低了顾客对涨价的敏感性。 增强了企业对供应商的议价能力。 替代品无法在性能上与之竞争。
劣势
成本的升高。 用户对产品差异化的需求降低。 可能丧失部分客户。 大量的模仿缩小了产品可以被感觉到的差异。
四、构建差异化战略的价值链
三、业务层战略的种类
Competitive Advantage
Lower Cost
Differentiation
Competitive Scope
Broad Target
Narrow Target
1. Cost Leadership
2. Differentiation
3A. Cost Focus
差异化战略的风险
差异化的优势不易 持续，因为： •竞争对手的模仿 •对于重要的购买 者而言，差异性的 系吸引力在弱化 容易造成高成本
集中化战略的风险
集中战略被模仿，目标市场失去 吸引力，因为： •市场结构变化 •市场需求转移、变化 定位于较广目标市场的竞争者覆 盖了当前的细分市场，因为： •现有的细分市场过于狭隘 •市场上采用较宽产品线的优势 越来越明显
采用集中成本领先战 略的企业在细分市场 上取得了更低的成本
采用集中差异化战略 的企业在细分市场上 取得了更显著的差异
采用集中战略实施者进一步 细分了市场并获得相应的优 势
避免“陷在中间” （stuck in the middle）
陷在中间的企业面对成本优势的竞争对手， 会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利 润业务，又无法战胜那些做到了全面产品差 异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝 中生存。
三、差异化战略的优势与劣势
优势
建立起顾客对企业的忠诚。 降低了顾客对涨价的敏感性。 增强了企业对供应商的议价能力。 替代品无法在性能上与之竞争。
劣势
成本的升高。 用户对产品差异化的需求降低。 可能丧失部分客户。 大量的模仿缩小了产品可以被感觉到的差异。
四、构建差异化战略的价值链
战略管理业务单位战略(PPT 37页)
案例：美国福特公司败于通用公司（P118 案例
差异化战略（differentiation strategy）
差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色 可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独 特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
2.增强讨价还价 能力
3.降低替代品的 威胁
4.保持领先的竞 争地位
企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种 竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的 利润。（1、2、3、4分别对应成本领先战略的主要优势）
1
4
2
2
3
成本领先战略（a low-cost provider strategy)
成本领先战略的 （1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格 适用情形 重点 敏感用户；
（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难 以实现差异化； （3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式 使用产品； （4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成 本低。
所需资源和能力 （1）在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经
（增长维修间隔期和产品维修可靠度，减少购买者的维修成本）
2.提升产品的具体 表现，增加顾客得到的好处
（手机制造商在推销下一代手机上通过更有吸引力的软件和创新功 能上彼此竞争，iPhone)
在原料和零部件上进行成本替代
成本领先战略（a low-cost provider strategy)
用直销来代替分销的活动：1.建立自己的销售团队；2.利用网络来销售
消
通过消除某些低附加值的活动或消除某些不必要的生产环节来缩减营运成本
战略管理第4章业务层战略 62页PPT文档
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
技术创新与管理创新、制度创新 的关系
技术创新
（关键）
竞争优势
管理创新
（保证）
制度创新 （先导）
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
（三）创新的发展漏斗
闸口1
闸口2
第一阶段 创意产生
ห้องสมุดไป่ตู้
第二阶段 专案精制
第三阶段 专案执行
市场
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
• 寻找伙伴参与 竞争
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
（二）互动进攻和回应竞争战略
1、竞争的效果取决于对手的反应 • 企业的规模； • 反应的速度； • 反应的质量； • 反应的创新性。
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
在动态竞争中的速度
企业A宣 布行动意 图
企业B宣 布反应意 图
企业A执 企业B进 行行动 行反应
战略管理
福州大学管理学院 专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
2019-02-01
第四章、业务层战略（竞争战略）
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
第一节、动态条件下的竞争战略
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
一、企业静态竞争与动态竞争 的条件比较
---静态竞争条件
---动态竞争条件
• 影响企业竞争的变 • 影响企业竞争的变量
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
超过期望
回头客
固定忠诚顾客
顾
达到期望
客
的
期
望
期望落空
见异思迁 脱离本公司 再次光顾 默默脱离本公司
发生问题
处理 再次光顾、
不满
技术创新与管理创新、制度创新 的关系
技术创新
（关键）
竞争优势
管理创新
（保证）
制度创新 （先导）
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（三）创新的发展漏斗
闸口1
闸口2
第一阶段 创意产生
ห้องสมุดไป่ตู้
第二阶段 专案精制
第三阶段 专案执行
市场
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• 寻找伙伴参与 竞争
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（二）互动进攻和回应竞争战略
1、竞争的效果取决于对手的反应 • 企业的规模； • 反应的速度； • 反应的质量； • 反应的创新性。
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在动态竞争中的速度
企业A宣 布行动意 图
企业B宣 布反应意 图
企业A执 企业B进 行行动 行反应
战略管理
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2019-02-01
第四章、业务层战略（竞争战略）
专业硕士学位研究生教育中心/MBA中心
第一节、动态条件下的竞争战略
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一、企业静态竞争与动态竞争 的条件比较
---静态竞争条件
---动态竞争条件
• 影响企业竞争的变 • 影响企业竞争的变量
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超过期望
回头客
固定忠诚顾客
顾
达到期望
客
的
期
望
期望落空
见异思迁 脱离本公司 再次光顾 默默脱离本公司
发生问题
处理 再次光顾、
不满
战略管理业务层战略
动态性：战略管理需要根据环境变化及时调整和优化。
特点
宏观性：战略管理是对企业全局的规划和指导，涉及企 业整体运营和竞争格局。
风险性：战略决策存在不确定性和风险，需要进行风险 评估和管理。
战略管理的重要性
确定企业方向和目标
通过战略分析，明确企业的发展方向 和目标，为企业的运营和管理提供指 导和支持。
战略管理业务层战略
2023-11-09
contents
目录
• 战略管理概述 • 业务层战略概述 • 竞争战略分析 • 业务层战略的制定 • 业务层战略的实施与监控 • 业务层战略的优化与升级 • 案例分析：业务层战略的成功实践
01
战略管理概述
定义与特点
定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内 外部环境的分析，制定战略方向、战略目标和战略行动 计划，并实施和控制战略方案的过程。 长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
总结词
精准定位，创新营销
详细描述
该电商企业通过对市场进行细分，找准目标客户群体，通过创新营销手段吸引 客户，提高品牌知名度和用户粘性。
案例二：某制造企业的产品定位与差异化策略
总结词
高品质，差异化
详细描述
该制造企业通过提高产品质量和研发具有差异化的产品，满足客户对高品质、独特功能的需求，提高 市场占有率。
04
业务层战略的制定
市场定位与目标市场选择
确定目标市场
在进行市场定位时，首先要明确 企业所处市场的特点，包括市场 规模、竞争程度、消费者需求等 ，并选择具有发展潜力的目标市
场。
竞争环境分析
对目标市场进行竞争环境分析， 包括竞争对手、产品差异化、市 场份额等，以了解企业在市场中
特点
宏观性：战略管理是对企业全局的规划和指导，涉及企 业整体运营和竞争格局。
风险性：战略决策存在不确定性和风险，需要进行风险 评估和管理。
战略管理的重要性
确定企业方向和目标
通过战略分析，明确企业的发展方向 和目标，为企业的运营和管理提供指 导和支持。
战略管理业务层战略
2023-11-09
contents
目录
• 战略管理概述 • 业务层战略概述 • 竞争战略分析 • 业务层战略的制定 • 业务层战略的实施与监控 • 业务层战略的优化与升级 • 案例分析：业务层战略的成功实践
01
战略管理概述
定义与特点
定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内 外部环境的分析，制定战略方向、战略目标和战略行动 计划，并实施和控制战略方案的过程。 长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
总结词
精准定位，创新营销
详细描述
该电商企业通过对市场进行细分，找准目标客户群体，通过创新营销手段吸引 客户，提高品牌知名度和用户粘性。
案例二：某制造企业的产品定位与差异化策略
总结词
高品质，差异化
详细描述
该制造企业通过提高产品质量和研发具有差异化的产品，满足客户对高品质、独特功能的需求，提高 市场占有率。
04
业务层战略的制定
市场定位与目标市场选择
确定目标市场
在进行市场定位时，首先要明确 企业所处市场的特点，包括市场 规模、竞争程度、消费者需求等 ，并选择具有发展潜力的目标市
场。
竞争环境分析
对目标市场进行竞争环境分析， 包括竞争对手、产品差异化、市 场份额等，以了解企业在市场中
战略管理-业务单位战略课件
件2023-10-28•战略管理概述•业务单位战略概述•业务单位战略的制定过程•业务单位战略的实施与监控•业务单位战略的调整与优化目•业务单位战略的成功案例分析录01战略管理概述定义：战略管理是指企业为了实现长期目标，通过对内外部环境的分析，制定战略方向、目标和行动计划，并付诸实施、监控和调整的过程。
特点长期性：战略管理着眼于未来，关注企业长远发展。
全局性：战略管理需全面考虑企业内外部环境，制定整体性解决方案。
指导性：战略管理对企业经营具有指导作用，是企业决策的依据。
动态性：战略管理需根据内外部环境变化及时调整。
定义与特点战略管理的重要性通过战略分析，明确企业的发展方向和目标，使企业上下一心，朝着同一目标努力。
确定企业方向指导企业经营优化资源配置降低风险战略规划为企业提供明确的发展路径和经营策略，指导企业在市场竞争中立于不败之地。
战略管理能将企业资源进行合理配置，提高资源利用效率，实现企业价值最大化。
通过战略分析和策略制定，降低企业面临的各种风险，保障企业稳健发展。
战略管理起源于20世纪60年代，当时美国一些企业开始注重对内外部环境进行分析，以制定企业发展策略。
战略管理的历史与发展起源自20世纪70年代以来，战略管理理论和实践不断丰富和发展，经历了定位学派、能力学派、资源学派等不同流派。
发展历程目前，战略管理正朝着网络化、智能化、绿色化等方向发展，注重企业社会责任和可持续发展。
最新趋势02业务单位战略概述定义业务单位战略是企业中某一业务单位的战略，旨在确立该业务单位在市场中的竞争地位和优势，以及如何实现长期竞争优势和持续发展。
业务单位战略具有以下特点业务单位战略专注于某一特定的业务领域或市场，注重解决该领域中的关键问题。
不同的业务单位战略在目标、竞争策略、市场定位等方面可能存在差异。
业务单位战略需要与公司整体战略保持协同，以实现公司整体发展和竞争优势。
定义与特点特点差异性协同性聚焦性提升竞争力通过制定和实施业务单位战略，可以优化资源配置、提高生产效率、增强市场竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得更大的市场份额和竞争优势。
业务层战略PPT课件
a
12
存货
企业为把缺货可能性维持在可以接受的水平， 必须保持一定的存货。缺货会带来缺货成本， 存货也会带来存货成本。存货比例越大，所售 出的产品的平均成本就越高。
a
13
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而大批量采购 通常能够得到批量折扣，同时，单位采购成本也 会降低。因此，大企业比小企业具有天然的成本 优势。
付给批发、零售商的高昂成本和利润。
a
18
6、将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地 方，减少入厂和出厂物流成本；
7、改变“针对每个人”的经营方式，将核心集中到有 限的产品和服务上，以满足目标顾客的特殊需求， 减少多品种所带来的活动和成本增加；
8、利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本， 加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过 网址和网页与客户建立保持联系。
降低顾客 敏感程度
增强讨价 还价的能力
a
29
采用差异化战略的劣势
1. 企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难 以承受产品的价格，企业也就难以盈利
2. 竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色 3. 竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原有
购买者转向了竞争对手的市场 4. 购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化
采用成本领先战略的企业只能提供具有基本质量和 有限特色的产品，这样的产品可能缺乏竞争力。
Байду номын сангаас
a
3
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾客购 买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须 增大产量以保持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大 的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相当，以提 高毛利率进而增加总利润。
第八章 业务战略及管理.ppt
（2）集中于国内
（1）集中于饮食店和 饮料机用户
（2）瓶装商
获取价值方式
（1）售浆
（1）售浆
（2）平行重视零售店、 （2）瓶装商收入
饮食店和饮料机 （3）集中于更活力的
销售渠道
（1）品牌
战略控制重点 （2）秘密配方
（1）瓶装商关系 （2）品牌 （3）低资产密度
业务范围
（1）生产糖浆 （2）多样化业务
第二节 业务设计
1. 业务设计的内容
用户类别
选择恰当的用户是业务设计的首要任务
获取价值的方式
企业如何通过为客户创造价值而获得自己的效益
战略控制重点
决定企业保护自己获利能力的方式，即企业用什么方法来使自 己与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性
业务范围
企业提供的产品和服务种类以及所需要的主要技术种类 对业务范围的选择决定了企业活动的具体内容和特征
3. 差别化战略
差别化战略的经济含义
差别化的来源
内在来源
包括产品质量上的识别性、产品品种的可挑选性 捆绑在一起的服务、与产品（服务）有关的时间性等
外显来源
表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力 产品的外观特征、产品价格等
企业提供的差别化特征不被市场认可 差别化的溢价过高 只重视单个产品的差别化，忽视了对
整个价值链的培养 企业的差别化被模仿 技术突破削弱了差别化的效果
第四节 其他正在出现的竞争战略
竞争战略三角形模型
系统一体化战略： 以系统经济性为竞争优势 锁住业务互补方 将对手排除在系统之外 领导系统标准的建立
用户一体化战略： 以用户经济性为竞争优势 降低用户成本或是提高用户利益
（1）集中于饮食店和 饮料机用户
（2）瓶装商
获取价值方式
（1）售浆
（1）售浆
（2）平行重视零售店、 （2）瓶装商收入
饮食店和饮料机 （3）集中于更活力的
销售渠道
（1）品牌
战略控制重点 （2）秘密配方
（1）瓶装商关系 （2）品牌 （3）低资产密度
业务范围
（1）生产糖浆 （2）多样化业务
第二节 业务设计
1. 业务设计的内容
用户类别
选择恰当的用户是业务设计的首要任务
获取价值的方式
企业如何通过为客户创造价值而获得自己的效益
战略控制重点
决定企业保护自己获利能力的方式，即企业用什么方法来使自 己与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性
业务范围
企业提供的产品和服务种类以及所需要的主要技术种类 对业务范围的选择决定了企业活动的具体内容和特征
3. 差别化战略
差别化战略的经济含义
差别化的来源
内在来源
包括产品质量上的识别性、产品品种的可挑选性 捆绑在一起的服务、与产品（服务）有关的时间性等
外显来源
表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力 产品的外观特征、产品价格等
企业提供的差别化特征不被市场认可 差别化的溢价过高 只重视单个产品的差别化，忽视了对
整个价值链的培养 企业的差别化被模仿 技术突破削弱了差别化的效果
第四节 其他正在出现的竞争战略
竞争战略三角形模型
系统一体化战略： 以系统经济性为竞争优势 锁住业务互补方 将对手排除在系统之外 领导系统标准的建立
用户一体化战略： 以用户经济性为竞争优势 降低用户成本或是提高用户利益
战略布局业务层战略ppt课件
使得替代品无法在性能上与之匹敌。
16
二.差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
• 风险
– 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对
某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认 同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地 击败差异化战略；
– 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾
客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差 异化要求，转而选择价格较低的产品；
组价值链的探索和努力；
–过度降价导致利润率降低。
12
二.差异化战略
差异化战略的含义：
是指企业为满足顾客特殊的需求， 形成自身竞争优势，而提供与众不同的产 品和服务的战略。
或：是指企业向顾客提供的产品或 服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
13
二.差异化战略
致企业对市场变化的不敏感，丧失预见产品的市场变化的能 力。顾客需求的改变可能使低成本毫无价值。
11
一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 误区 –只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –忽视采购； –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重
10
一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
弱点： （1）生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备
投资或产品学习经验变得无效。 （2）竞争对手开发出更低成本的生产方法，形成新的低
成本优势。 （3）竞争对手采取模仿的方法，形成与本企业相似的产
品和成本，使企业丧失低成本优势。 （4）顾客需求的改变。企业过分追求低成本战略，会导
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二.差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
• 风险
– 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对
某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认 同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地 击败差异化战略；
– 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾
客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差 异化要求，转而选择价格较低的产品；
组价值链的探索和努力；
–过度降价导致利润率降低。
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二.差异化战略
差异化战略的含义：
是指企业为满足顾客特殊的需求， 形成自身竞争优势，而提供与众不同的产 品和服务的战略。
或：是指企业向顾客提供的产品或 服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
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二.差异化战略
致企业对市场变化的不敏感，丧失预见产品的市场变化的能 力。顾客需求的改变可能使低成本毫无价值。
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一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 误区 –只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –忽视采购； –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重
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一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
弱点： （1）生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备
投资或产品学习经验变得无效。 （2）竞争对手开发出更低成本的生产方法，形成新的低
成本优势。 （3）竞争对手采取模仿的方法，形成与本企业相似的产
品和成本，使企业丧失低成本优势。 （4）顾客需求的改变。企业过分追求低成本战略，会导
第四章 业务层战略 《战略管理》PPT课件
用户对价格不太敏感——更适合高端市场； 用户对已建立起信任的公司（品牌）有某种依赖感； 适用于消费品。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
实现差异化战略的途径
产品内在因素的差异化
产品本身能够给顾客带来的价值的差异（天然的差异、性能、质量 的差异）
产品外在因素的差异化——顾客感知到的产品之外 的不同
☆企业可采用不断推出新产品、定价策略、改进包装等方法实现产品
优化流程
企业的业务流程存在大量可以改进的地方，流程的优 化既着眼于效率的提高，又要消除那些不能创造价值 的活动，也就是通过价值链重构剔除价值创造少而成 本高昂的活动以获得成本优势。
成本领先战略的适用性
企业所处的行业生产的是标准化或同质化的产品， 顾客使用产品的方式相同，顾客具有很强的讨价还 价能力。在这样的行业中，购买决策的决定性因素 是价格。
新进入者通过模仿、借鉴获得了更低的成本从而直 接威胁企业的成本优势。
4.1.2 差异化战略
差异化战略是指企业在价值链的某些环节上所 提供的产品与服务在产业中具有独特性，也就是具 有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品性能、 质量、技术特性、品牌、服务、销售方式、促销手 段的某一方面，也可以同时表现在几个方面。
4.1 一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
4.1.1 成本领先战略
成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的领先水平， 使企业在提供相同产品和服务时，成本明显低于主要竞争者或低 于行业平均水平，也就是在一定时期内为顾客创造价值的全部活 动的累计总成本明显低于主要竞争者或低于行业平均水平。
4.1.3 集中战略
实施集中战略的企业把有限的资源集中于某一特定细分 市场，其竞争优势来自企业的专业性。由于长期在某一 细分领域经营，企业在成本或产品（服务）特色等方面 体现出优于竞争对手的能力，最终成为某个领域的领先 者。
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
业务层战略讲义课件PPT课件( 35页)
• 可以看出，竞争优势不是静止不变的， 而是动态演进的，任何竞争优势都有其 生命周期，都遵循着“优势的形成—优 势的维持—优势的侵蚀”的发展轨迹。 当竞争优势发展时，经济利润增长；然 后，当优势维持时，经济利润保持不变 ；最终，优势被侵蚀掉，经济盈利性下 降。理查德·达维尼认为，在许多市场中 ，优势维持阶段正在缩短。在这种环境 中，公司只有不断发展优势新来源，才 能保持长期的超额经济利润。
5.2.2成本驱动因素
• 规模经济：一般情况下，经济规模越大，每单 位的固定成本越低。
• 学习：一项价值活动由于学习提高其效率，从 而可能随着时间的推移而使成本下降。
• 生产能力利用：当一项价值活动与大量固定成 本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利 用率的影响。
• 联系：一项价值活动的成本常常受到其它活动 实施情况的影响。
5.4.1差异化战略的含义及特点
• 差异化战略的目标是通过创造一种顾客 认为重要的有差别的或独特的产品（商 品或服务）来获得竞争优势。
• 差异化战略的特点： • 1.差异化可以使企业索要高价 • 2．产品的差异化可以通过三种主要的方
式来实现
• 3．差异化是有限度的 • 4.差异化并不意味着可以忽视成本控制
• 限制价格战略：第四个阻绝战略就是限制价格 战略（1imit pricing），限制价格战略的基本做 法是保持比较低的价格，让潜在的进入者误以 为现有厂商的成本比较低，而自觉无法和现存 厂商竞争，进而不打算进入；或在限制价格的 战略之下，因为价格比较低，潜在进入厂商经 过计算之后，会发现即使进入成功，在同样的 价格之下，获利也不高，因此，限制价格的战 略就可以防止潜在的竞争者进入。
5.3集中成本领先战略
• 有时一些中小型企业也可以以一个或少 数几个细分市场为目标，运用正确的战 略服务于这些细分市场，成功地实现成 本领先。
《业务层战略》课件
与企业整体战略的关系
探讨业务层战略与企业整体战 略的互动关系，帮助学员理解 它们之间的紧密联系。
制定流程和方法
介绍业务层战略的制定流程和 方法，提供实用的指导，使学 员能够顺利制定战略。
常见业务层战略类型
1 集中战略
2 多元化战略
3 竞争策略
讲解集中战略的特点和适用 场景，帮助学员了解如何在 特定领域集中资源实现竞争 优势。
业务层战略的关键成功因素
细分市场
详细解析细分市场的概 念和作用，引导学员在 选择细分市场时做出明 智决策。
优化供应链
探讨优化供应链对业务 层战略成功的重要性， 启发学员寻找提升供应 链效率的方法。
提高产品或服 务的附加值
讲解提高产品或服务附 加值的策略和实施途径， 帮助学员增强市场竞争 力。
创新与研发
指导学员在业务层战略 中加强创新和研发能力， 实现持续创新与成长。
业务层战略的实施与评估
1
实施的具体步骤
详细描述业务层战略实施的具体步骤和关键要点，帮助学员顺利推进实施计划。
2
监控与评估指标
介绍业务层战略实施过程中需要监控和评估的关键指标，帮助学员了解战略绩效 评估的方法。
3
分析与总结
对业务层战略实施结果和效果进行分析和总结，为下一步调整和改进提供指导。
探讨多元化战略的意义和风 险，引导学员评估多元化战 略对企业的影响。
介绍竞争策略的不同类型和 实施方法，帮助学员在激烈 竞争中脱颖而出。
4 合作及联盟伴选择的关 键因素，帮助学员理解联盟战略的意义。
探讨服务创新战略的关键要素和实施方法，激发 学员在服务领域的创新思维。
《业务层战略》PPT课件
本课程介绍了业务层战略的重要性和制定流程，帮助您深入了解业务层战略 的概念和实施方法。通过本课件，您将掌握实施和评估业务层战略的关键要 素。
第五章业务层战略基本的竞争战略ppt课件
（二）重构价值链
❖ 战略成本分析：逐项活动地比较公司和关键竞争 对手的成本，共而了解哪些活动是产生竞争优势 的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的原因。
❖ 企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大 幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方 式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。
西南航空公司的战略定位
略时往往不能同时进行差异化和成本领先的方法
四、集聚战略的风险
❖ 1.细分市场之间的差异减弱 ❖ 2.成本优势被侵蚀 ❖ 3.新进入者和模仿者的竞争。
第四节 夹在中间
❖ 夹在中间，即一个公司未能沿着基本战略的方向 制定自己的竞争战略，它既没有与竞争对手“打 低成本牌”的决心和勇气，也不具备在全产业范 围内追求差异化的能力，同时也未能在某个细分 的市场建立起独特的产品差异或低成本优势，结 果公司被竞争者夹在中间。
波特十种成本驱动因素
❖ 单项活动的成本驱动因素
❖1. 规模； ❖2. 学习（低成本学习曲线）； ❖3. 生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模
具“技术”。
❖ 价值链的联系
1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如 看板管理。
2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。
一、差异化战略的优势
❖ （一）更好地满足某些消费群体的特定需要 ❖ （二）增强讨价还价能力 ❖ （三）形成良好的品牌信誉和忠诚 ❖ （四）有效回避直接竞争
二、差异化战略的来源
❖ 差异化可以来自于： ——对终端产品的质量或性能有重要影响的采购 活动； ——能显著提高产品品质的研究与开发活动； ——建立在持续改进基础上的生产制造活动； ——能够将产品的作乐品质传递给消费者的分销 活动； ——有效的市场营销活动和顾客服务活动。
第5章业务层战略PPT课件
例如,宜家: 低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
27
业务层战略的类型 (5种)（续）
4.聚焦/集中化的差异化战略
竞争优势: 与众不同 竞争范围:狭窄的行业细分
例如， 宜家:低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
信息网络
把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起
全面质量管理系统(TQM)
是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数 据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织 对客户的全面承诺。”
31
第五章: 业务层战略
概况: 五大方面
定义业务层战略 消费者与战略间的关系 业务层战略间的差异 五力模型 运用每种业务层战略的风险
大企业可能会忽视利基市场
25
业务层战略的类型 (5种)（续）
聚焦/集中化战略的相关例子
购买群体
年轻人/老人
某一产品线的一个特定部分
专业油漆匠/自主用户使用的产品
某一地理统计变量市场
美国东部/西部
26
业务层战略的类型 (5种)（续）
3. 聚焦/集中化的成本领先战略
竞争优势: 低成本 竞争范围:狭窄的行业细分
风险之三在于，狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求 可能会与一般顾客的需求趋同。
29
业务层战略的类型 (5种)（续）
5. 整体成本领先∕差异化战略
目标是高效的生产差异化的产品
有效地生产: 保持低成本的来源 差异化: 独特价值的来源
能够适应新技术和迅速变化的外部环境 同时专注于两个竞争优势的来源:成本领先和差异化
27
业务层战略的类型 (5种)（续）
4.聚焦/集中化的差异化战略
竞争优势: 与众不同 竞争范围:狭窄的行业细分
例如， 宜家:低价的完美设计和实用功能 ▪ 注意: 同样有着不同的特征 (例如， 家具设计方面) 即讲究低价又强调性能
信息网络
把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起
全面质量管理系统(TQM)
是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数 据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织 对客户的全面承诺。”
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第五章: 业务层战略
概况: 五大方面
定义业务层战略 消费者与战略间的关系 业务层战略间的差异 五力模型 运用每种业务层战略的风险
大企业可能会忽视利基市场
25
业务层战略的类型 (5种)（续）
聚焦/集中化战略的相关例子
购买群体
年轻人/老人
某一产品线的一个特定部分
专业油漆匠/自主用户使用的产品
某一地理统计变量市场
美国东部/西部
26
业务层战略的类型 (5种)（续）
3. 聚焦/集中化的成本领先战略
竞争优势: 低成本 竞争范围:狭窄的行业细分
风险之三在于，狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求 可能会与一般顾客的需求趋同。
29
业务层战略的类型 (5种)（续）
5. 整体成本领先∕差异化战略
目标是高效的生产差异化的产品
有效地生产: 保持低成本的来源 差异化: 独特价值的来源
能够适应新技术和迅速变化的外部环境 同时专注于两个竞争优势的来源:成本领先和差异化
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
[精选]企业战略管理第5章业务层战略
![[精选]企业战略管理第5章业务层战略](https://img.taocdn.com/s3/m/cafa05ecdc3383c4bb4cf7ec4afe04a1b071b08a.png)
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。 波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目标市场
狭窄的顾客面 与细分市场
二、成本领先战略
——成本领先战略的实现 实现途径：重构企业价值链，省略或跨越高成本活
动 关键因素：
——规模经济和经验曲线 ——准确把握成本核心的驱动因素 ——建立注重成本的企业文化 ——投资建立可实现低成本的资源与能力 ——严格的成本控制组织体系和管理
案例：“万客隆”的低成本战略
1.仓储式商场，仓库与商场合二为一 2.商场本身不做豪华装修 3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心
相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更 大的竞争优势。
成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格， 一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体， 另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水 平并保证利润。
二、成本领先战略
——成本领先战略缺点 引起价格战 影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系 ——成本领先战略风险 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目标市场
狭窄的顾客面 与细分市场
二、成本领先战略
——成本领先战略的实现 实现途径：重构企业价值链，省略或跨越高成本活
动 关键因素：
——规模经济和经验曲线 ——准确把握成本核心的驱动因素 ——建立注重成本的企业文化 ——投资建立可实现低成本的资源与能力 ——严格的成本控制组织体系和管理
案例：“万客隆”的低成本战略
1.仓储式商场，仓库与商场合二为一 2.商场本身不做豪华装修 3.商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心
相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更 大的竞争优势。
成本领先者可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格， 一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体， 另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水 平并保证利润。
二、成本领先战略
——成本领先战略缺点 引起价格战 影响其他竞争优势的提高 破坏产业价值链的良好协调关系 ——成本领先战略风险 降价过度引起利润率降低； 新加入者可能后来居上； 丧失对市场变化的预见能力； 技术变化降低企业资源的效用； 容易受外部环境的影响。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决定
的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际成
本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
企业战略管理 第5章业务层战略 优质课件
业务层战略
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相 互协调的使命和行动。
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目 标 市 场
狭窄的顾客面 与细分市场
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具 有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间 去消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即 使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决
定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际
成本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
1 业务层战略概述
本
2 成本领先战略
章
主
3 差异化战略
要
4 聚焦战略
内
容
5 整体成本领先/差异化
6 业务层战略选择原则
一、业务层战略概述
业务层战略（business-level strategy）是 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心 竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相 互协调的使命和行动。
家迈克尔·波特提出，是指无论在什么行业或什么 企业都可以采用的竞争性战略。
波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争 优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一 特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战 略。
波特竞争战略矩阵
广泛的顾客面 全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
目 标 市 场
狭窄的顾客面 与细分市场
成本领先企业对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具 有较强的议价能力，能获得较低的供应品采购价格。
即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间 去消化高的供应成本而仍能赢利。
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值 （二）成本领先战略的竞争抵御作用 4．购买者
处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即 使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。 5．替代品
二、成本领先战略
——成本领先战略的价值
（一）成本领先战略的经济价值
假定企业是价格接受者，即产品价格完全是由市场供需条件决
定的，而不受任一企业所左右。企业通过生产使边际收入等于边际
成本（MC）的产出数量（Q）而使利润最大化。在这种情况下，企
业取得经济利润的能力取决于市场决定价格（P*）与企业所选择生
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18
业务层战略的类型 (N=5)
1. 成本领先战略 (CL)
成本领先者处于这样一个位置
可以消化供应商的提价 迫使供应商维持原价
不断地提高效率及降低成本
很难被复制 成为潜在竞争者的重要进入壁垒
成本领先者在替代品方面占据了比较有吸引力的 位置, 通过降低价格的灵活性来留住顾客
例如: Greyhound Bus, Big Lots Inc., Wal-Mart
3. 谁: 确定所要服务的顾客
市场细分
▪ 根据需求的差异性将顾客划分为不同的组群 ▪ 按照相似的需求将把顾客聚类成独特的但是可识别
的组群 ▪ 例如，顾客和行业市场 顾客细分基础图P126
11
顾客：与业务层战略的关系
…顾客关系的五个组成部分
4. 什么: 决定所要满足的客户需求
什么 = 需求
▪ 与产品的利益和特性有关 ▪ 必须预测并且有所准备: (I.e.,高质量?低价格?)
19
与成本领先战略相关联的增值活动
20
业务层战略的类型 (N=5)
1. 成本领先战略 (CL)
与5种力量相关:
与现有竞争对手的竞争: 竞争对手很难在价格上与其竞 争
买方议价能力 (顾客) 供应商的议价能力 潜在进入者 替代产品
21
业务层战略的类型 (N=5)
2. 差异化战略
竞争优势: 差异化 竞争范围: 宽
14
西南航空公司的业务活动系统
15
业务层 (BL)战略的目的
公司必须在两类竞争优势中选择
成本 (是否低于其他公司?) 独特性 (我们是否是不一样的? 如何做到?)
公司必须在两类竞争范围中选择
宽范围 窄范围
这些相结合形成五种业务层战略
16
五种业务层战略
17
业务层战略的类型 (N=5)
13
业务层 (BL)战略的目的
目的:在公司与其竞争对手的定位之间形成差 异
公司必须做出谨慎的选择
与众不同地采取行动 采取与众不同地行动
活动地图展示了一个公司
业务活动 如何整合其业务活动 西南航空的业务活动地图: 展示主要的 (N=6) 和
次要的业务活动以及活动的匹配或盈利 盈利是竞争优势持续的关键
为谁服务 满足目标顾客的哪些需求 如何满足这些需求
5种广义的业务层战略
广义的 = 可以被应用于任何行业的任何企业
遵循关于顾客的讨论
8
顾客：与业务层战略的关系
当企业通过竞争优势来满足顾客的需求时，战略性 竞争才有效果
赚得利润是组织的立命之本 最成功的企业都能够满足现有，并且\或者新顾客的
▪ 顾客是差异化产品的忠实购买者
▪ 例如, Bose
买方的议价能力(顾客)
▪ 忠实度和产品成反相关: 顾客对某一产品的忠实度上升，对价格上涨的敏 感度就降低
▪ 例如, Callaway 高尔夫球俱乐部
侧重: 顾客服务 战略
于1987年开张 ，以 ‘宠物食品仓库’为名 (仓储式) 1989 转变仓储式的战略，变成“很明智的宠物商店”
侧重: 以最优的价格提供最好的产品选择
市场研究表明平均每个宠物狗主人在宠物的一生中会花 费超过15000美元 -- 因此，在2000年公司做出改变….
…新的战略: “成为狂热者’” …新的愿景: “…为每一个宠物，每一个主人，每一个时刻提供完善的终4 身
转化为产品的特性和性能
5.如何做: 确定满足顾客需求所必需的核心 竞争力
核心竞争力: 使企业区别于竞争对手的为其带 来竞争优势的资源和能力
如何做 = 核心竞争力
12
第4章: 业务层战略
概要: 五大领域
定义业务层战略 顾客和战略之间的关系 业务层战略的差异 竞争的5种力量 业务层战略的风险
服务”
从 Pet Food 到 PetSmart
2001: 为它的合作人提供广泛的顾客培训项目 到 2005: 新重点
高层管理者决定放弃“商店”的概念 转向提供“明智”的解决方案和信息 公司名称改为 “PetSmart”，同时使用新的标
识
5
第4章: 业务层战略
概要: 五大领域
定义业务层战略 顾客和战略之间的关系 业务层战略的差异 竞争的5种力量 业务层战略的风险
1. 成本领先战略 (CL)
竞争优势: 成本领先者获得第比其他竞争者更高的利润 竞争范围: 宽 通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具
有某种特性的产品或服务，这些特性是被消费者所接受的
无修饰的，标准化的产品 持续地降低价值链活动的成本
内部\外部物流占据了总成本的大部分
处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进攻 强有力的买方可以要求成本领先者降低价格
集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提 供不同的产品或服务（可以接受的成本）
目标顾客认定的产品价值
顾客化产品 – 在特征上尽可能的差异化
例如: Apple’s iPod
22
与差异化战略相关联的增值活动
23
业务层战略的类型 (N=5)
2. 差异化战略
与5ห้องสมุดไป่ตู้力量相关:
与现有竞争对手的竞争
需求
9
顾客：与业务层战略的关系
…顾客关系的五个组成部分
1. 有效地管理与顾客之间的关系
提供最高的价值 牢固的互动关系是基础
2. 可接触性、丰富性和密切关系
接触并与顾客建立关系 公司向顾客传递信息及从顾客那里收集信息的深度
和详细程度 促进与顾客的有意义的互动
10
顾客：与业务层战略的关系
…顾客关系的五个组成部分
6
概述
战略: 对企业的成功越来越重要，它涉及企业在两 个或两个以上的备选方案中进行决策. 做出选择受到 以下的影响
外部环境 内部资源、能力和核心竞争力
业务层战略: 公司使用的通过对某一特定产品市场 的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套 相互协调的使命和行动
7
概述
顾客是成功业务层战略的基石
战略管理
第6講: 战略行动: 战略规划 第5章: 业务层战略
1
战略管理过程
2
第4章: 业务层战略
概要: 五大领域
定义业务层战略 顾客和战略之间的关系 业务层战略的差异 竞争的5种力量 业务层战略的风险
3
从 Pet Food 到 PetSmart
PetSmart 一只在宠物护理行业保持领先地位，尽管 与PETCO (第二名) 和重要客户服务的沃尔玛和塔 吉特之间的竞争很激烈
业务层战略的类型 (N=5)
1. 成本领先战略 (CL)
成本领先者处于这样一个位置
可以消化供应商的提价 迫使供应商维持原价
不断地提高效率及降低成本
很难被复制 成为潜在竞争者的重要进入壁垒
成本领先者在替代品方面占据了比较有吸引力的 位置, 通过降低价格的灵活性来留住顾客
例如: Greyhound Bus, Big Lots Inc., Wal-Mart
3. 谁: 确定所要服务的顾客
市场细分
▪ 根据需求的差异性将顾客划分为不同的组群 ▪ 按照相似的需求将把顾客聚类成独特的但是可识别
的组群 ▪ 例如，顾客和行业市场 顾客细分基础图P126
11
顾客：与业务层战略的关系
…顾客关系的五个组成部分
4. 什么: 决定所要满足的客户需求
什么 = 需求
▪ 与产品的利益和特性有关 ▪ 必须预测并且有所准备: (I.e.,高质量?低价格?)
19
与成本领先战略相关联的增值活动
20
业务层战略的类型 (N=5)
1. 成本领先战略 (CL)
与5种力量相关:
与现有竞争对手的竞争: 竞争对手很难在价格上与其竞 争
买方议价能力 (顾客) 供应商的议价能力 潜在进入者 替代产品
21
业务层战略的类型 (N=5)
2. 差异化战略
竞争优势: 差异化 竞争范围: 宽
14
西南航空公司的业务活动系统
15
业务层 (BL)战略的目的
公司必须在两类竞争优势中选择
成本 (是否低于其他公司?) 独特性 (我们是否是不一样的? 如何做到?)
公司必须在两类竞争范围中选择
宽范围 窄范围
这些相结合形成五种业务层战略
16
五种业务层战略
17
业务层战略的类型 (N=5)
13
业务层 (BL)战略的目的
目的:在公司与其竞争对手的定位之间形成差 异
公司必须做出谨慎的选择
与众不同地采取行动 采取与众不同地行动
活动地图展示了一个公司
业务活动 如何整合其业务活动 西南航空的业务活动地图: 展示主要的 (N=6) 和
次要的业务活动以及活动的匹配或盈利 盈利是竞争优势持续的关键
为谁服务 满足目标顾客的哪些需求 如何满足这些需求
5种广义的业务层战略
广义的 = 可以被应用于任何行业的任何企业
遵循关于顾客的讨论
8
顾客：与业务层战略的关系
当企业通过竞争优势来满足顾客的需求时，战略性 竞争才有效果
赚得利润是组织的立命之本 最成功的企业都能够满足现有，并且\或者新顾客的
▪ 顾客是差异化产品的忠实购买者
▪ 例如, Bose
买方的议价能力(顾客)
▪ 忠实度和产品成反相关: 顾客对某一产品的忠实度上升，对价格上涨的敏 感度就降低
▪ 例如, Callaway 高尔夫球俱乐部
侧重: 顾客服务 战略
于1987年开张 ，以 ‘宠物食品仓库’为名 (仓储式) 1989 转变仓储式的战略，变成“很明智的宠物商店”
侧重: 以最优的价格提供最好的产品选择
市场研究表明平均每个宠物狗主人在宠物的一生中会花 费超过15000美元 -- 因此，在2000年公司做出改变….
…新的战略: “成为狂热者’” …新的愿景: “…为每一个宠物，每一个主人，每一个时刻提供完善的终4 身
转化为产品的特性和性能
5.如何做: 确定满足顾客需求所必需的核心 竞争力
核心竞争力: 使企业区别于竞争对手的为其带 来竞争优势的资源和能力
如何做 = 核心竞争力
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第4章: 业务层战略
概要: 五大领域
定义业务层战略 顾客和战略之间的关系 业务层战略的差异 竞争的5种力量 业务层战略的风险
服务”
从 Pet Food 到 PetSmart
2001: 为它的合作人提供广泛的顾客培训项目 到 2005: 新重点
高层管理者决定放弃“商店”的概念 转向提供“明智”的解决方案和信息 公司名称改为 “PetSmart”，同时使用新的标
识
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第4章: 业务层战略
概要: 五大领域
定义业务层战略 顾客和战略之间的关系 业务层战略的差异 竞争的5种力量 业务层战略的风险
1. 成本领先战略 (CL)
竞争优势: 成本领先者获得第比其他竞争者更高的利润 竞争范围: 宽 通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具
有某种特性的产品或服务，这些特性是被消费者所接受的
无修饰的，标准化的产品 持续地降低价值链活动的成本
内部\外部物流占据了总成本的大部分
处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进攻 强有力的买方可以要求成本领先者降低价格
集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提 供不同的产品或服务（可以接受的成本）
目标顾客认定的产品价值
顾客化产品 – 在特征上尽可能的差异化
例如: Apple’s iPod
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与差异化战略相关联的增值活动
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业务层战略的类型 (N=5)
2. 差异化战略
与5ห้องสมุดไป่ตู้力量相关:
与现有竞争对手的竞争
需求
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顾客：与业务层战略的关系
…顾客关系的五个组成部分
1. 有效地管理与顾客之间的关系
提供最高的价值 牢固的互动关系是基础
2. 可接触性、丰富性和密切关系
接触并与顾客建立关系 公司向顾客传递信息及从顾客那里收集信息的深度
和详细程度 促进与顾客的有意义的互动
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顾客：与业务层战略的关系
…顾客关系的五个组成部分
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概述
战略: 对企业的成功越来越重要，它涉及企业在两 个或两个以上的备选方案中进行决策. 做出选择受到 以下的影响
外部环境 内部资源、能力和核心竞争力
业务层战略: 公司使用的通过对某一特定产品市场 的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套 相互协调的使命和行动
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概述
顾客是成功业务层战略的基石
战略管理
第6講: 战略行动: 战略规划 第5章: 业务层战略
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战略管理过程
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第4章: 业务层战略
概要: 五大领域
定义业务层战略 顾客和战略之间的关系 业务层战略的差异 竞争的5种力量 业务层战略的风险
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从 Pet Food 到 PetSmart
PetSmart 一只在宠物护理行业保持领先地位，尽管 与PETCO (第二名) 和重要客户服务的沃尔玛和塔 吉特之间的竞争很激烈