战略评价方法1

战略评估检验表
• 检验四：风险是可接受的吗？
– 评价风险：财务比率分析；
– 关键前提与敏感性分析
– 决策矩阵或模拟
• 检验五：预测的财务结果和股东价值增 加能否实现？
– ROI，ROE，回收期等
– EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成 本等
7.企业战略实施：组织结构
• • • • • • • 7.1企业战略管理基本模型 7.2 组织结构的基本类型 7.3 结构跟随战略 7.4 组织结构设计与调整原则 7.5 多分部组织结构设计要点 7.6 有机式组织结构管理的要点 7.7 实例分析与讨论
7.2.6 有机的附加组织
• 委员会结构 • 将多个人的经验和背景 结合起来，跨职能界限 地解决特定的、明确规 定的问题 • 临时/长久 • 如多分部组织中的报酬 和人事委员会，GE的 CEC等
• 任务小组 • 一种临时性结构，用 来达成特定的、明确 规定的复杂任务； • 通常由多种具有不同 技能的人员组成； • 如新产品开发小组
多分部结构的变型
• 母子公司的组织与控制模式 • H型结构（或控股公司型）
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度 – 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
战略评估检验表
• 检验三：成功实施的前景如何？ • 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与 组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服 务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分 析等）
• 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承 诺
• 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略 是否是配合的？如事业战略与功能政策之间， 功能政策本身的配合等。
7.1企业战略管理基本模型
环境 分析 顾客 分析 宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
人员
结构
象征
激励
信息/决策 过程
7.2 组织结构的基本类型
• • • • • 职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构
– 任务小组；委员会。
7.2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织； • 横向与纵向分工；（知识）专业化经济； • 总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合 各个职能的决策与行动 • 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员； • 适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%） 的组织
实用方法：战略评价方法
• 战略发展过程的重点
– 全面地理解形势
• 行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标
– 发掘尽量多的选择
• 事业战略；公司战略；国际化战略等
– 对这些选择进行严格的战略评估
• 获得优异盈利性的前景（吸引力）；
• 实现优异盈利性的机会（可行性）；
• 风险-回报比率的可接受性（可接受性）；
1）运营是主要功能；2）强调生产过程优化而不是新产 品开发；3）相对集中的管理者协调各职能；4）规范 化程序允许低成本文化的存在；5）总体结构是机械的， 职位高度结构化。
利用职能制来实施差异化战略
• 高层管理团队的战略共识：核心功能 • 营销和研发职能在差异化战略实施中尤为重要； 并且通常需要经常协调。 • 例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型” 到“哑铃型”； • 例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不 断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销 和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织 调整）。
总部与分部关系：合作型结构与 关键职能控制型
总部（战略、研发、人力资源、营销、财务）
总体战 略均衡
政策
资金 分配
获准通 过业务 计划
成果 可选 研发/ 服务/ 营销 评估 设施 集中
产品分部/部门Байду номын сангаас
多部门结构的合作型
总裁 政府 研发 战略 营销 法律 人力 财务
产品部
产品部
产品部
产品部
产品部
关键职能控制型
总部与分部关系：SBU结构与 战略控制型
总部（战略筹划与审批、人力资源、财务等）
总体战 略均衡
政策
资金 分配
获准通过 成果 业务计划 评估
可选 服务/ 设施
短期 约束
事业分部/部门
战略事业部制
总裁 研发 财务
战略规划
营销
人力资源
事业部
事业部
事业部
部门
部门
部门 部门
部门
部门
战略控制型
• 集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡 中心； • 通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、 R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵 向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的 管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等 划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理 的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化 重组前较常见）。 • 与资本控制型相比而言，其战略与发展部门、研究与 发展部门力量比较强； • 总部各部门的人员专业化素质要求较高；
结构跟随战略
• 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究； • 外部状况变化——战略变化——组织结构变化 • 技术和基础设施发展——规模经济机会——横向 一体化和纵向一体化——职能制层级组织（U 型）——多产品、多市场多样化发展——U型结 构中职能业绩评估困难与管理超负荷——多分部 组织（M型）——进一步演化 • 应用于跨国企业：海外扩张——国际分部——多 国公司（地区划分）——全球战略——矩阵或网 络结构
固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序； 高层人力资源管理等
多分部结构的变型
• H型结构（控股公司型）：
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度（ – 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
7.2.5有机式组织结构：网络结构
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构 • 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事 • 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 • 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小 • 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
• 按职能、产品/项目共同划分组织 • 目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结 果的强调），而避免各自的缺点； • 双重指挥与职权分享
– 一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋 升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调 – 有可能带来混乱和权力斗争
• 适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的 组织 • 多维制组织
总经理 研发 营销
新产品 研发
生产
营销
人力
财务
• 1）营销是追踪新产品概念的主要职能；2）强调新产 品研发；3）许多职能分权化，但研发和营销由互相紧 密合作的少数员工来完成；4）有限的规范化以使新产 品概念能更方便出现；5）总体结构是有组织、有系统 的，职位角色不具高度结构性。
7.5 多分部组织结构设计要点
结构跟随战略
战略
单一产品
具体类型
低成本 差别化
结构
职能制一 职能制二
最优成本 多产品 业务组合
核心技术 共享活动
职能制三 竞争型分部
合作型分部 集分平衡分部
多产品/多地域 多产品多区域
矩阵/多维
组织成长阶段与组织结构
阶段1 通过创新 而成长 阶段2 通过指导 而成长 阶段3 通过分权 而成长 阶段4 通过协调 而成长 阶段5 通过合作 而成长
利用职能制来实施成本领先
• 成功实施成本领先需要组织结构具备高 度的专业分工、决策的集中化以及作业 程序的规范化； • 职能制结构鼓励低成本文化的产生。 • 例如，西南航空公司通过高度的专业化 分工，提高生产和销售效率；第一批在 互联网上售票的公司之一。
总经理
集中的 管理人员
技术
营销
运营
人力
财务
总部与分部关系：竞争性结构与财务 控制型（H型或控股公司型）
总部（股东/银行）（财务、审计与法律）
财务 目标
资本 竞价
经营状况 评估
分部/部门
竞争型结构
总裁
法律
财务
审计
部门
部门
部门
部门
部门
资本控制型（H型或控股公司型）
• 母公司通过投资入股子公司，并且掌握控股权 • 通过子公司的股东会、董事会对其进行间接控 制 • 优点与缺点 • 加强董事会作用：常设董事或执行董事；董事 会的重大决策权等； • 快速信息反馈渠道：增加汇报与信息来源渠道， 派住人员等
增值的战略评估
• 仅依赖财务评估是很不够的； • 评估需要在以下方面产生价值
– 为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提 供基础
– 使管理队伍关注于盈利驱动力 – 使关键假设突显与得到检验 – 辩别风险、权变与可控制因素
战略评估检验表
• 检验一：市场机会的吸引力如何？
– PEST分析的机会与威胁
– 规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠 道获得；盈亏平衡份额等； • 检验二：竞争优势的可持续性如何？ – 可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻 找竞争优势的新来源；
• 分部（或分公司）为相对独立的利润中心； • 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和 分配，并负责职能管理人员的业绩评估； • 总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们 的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分 配计划和总战略； • 总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人 力资源、营销、公共关系等)； • 高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、
战略计划型
• 集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、 生产经营计划中心； • 与战略控制型比较而言，强化经营计划管理职能，总 部除设有财务、人力资源、战略与发展、法律、信息 资源部门外，还有较强的生产计划或经营部门，或者 其事业部有较强的日常经营管理职能； • 目前这一类型的组织设计已趋于减少
7.2.3有机式组织结构：简单结构
• 没有什么结构时，很可能是简单结构 • 低复杂性、低正规化、职权集中在一个 人手中 • 反应快、灵活、运营成本低、责任明确 • 适用于小型组织（如所有者与经营者合 一的小企业）；发展初期；简单、动态 的环境 • 高层信息超载与风险集中
7.2.4有机式组织结构：矩阵组织
领导 危机
自主 危机
控制 危机
官僚 危机
未知 危机
组织的年龄、规模、复杂性渐增
7.4 组织结构设计与调整原则
• 理想的设计原则和实用相结合
– 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑； – 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；
• 结构跟随战略 • 可以在基本结构上有变型或附加 • 应根据环境、成长阶段、技术变化等及 时加以调整
控股公司型：优点与缺点
• 产权清晰、子公司独立、 自主经营； • 母公司的退出/融资机制 很有效； • 母公司可关注资本经营 和宏观控制； • 有限的母公司的投资风 险 • 有选择的多元化股东可 帮助子公司经营 • 母公司通过董事会控制 子公司，距离长，反馈 不畅，可能失控 • 母公司与子公司信息不 对称，难以实施有效控 制 • 可能出现子公司的“内 部人控制”，造成浪费 或集体合谋 • 协同效应差 • 母子公司的目标不一致
7.2.2多分部结构（M-型）
• 按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织； • 各分部各自相对独立（通常为利润中心），下 设若干关键职能组织；总部设有财务和咨询机 构辅助高层管理者； • 易于衡量各部门/业务的业绩；改善资源配置过 程；激励并培养高层管理人员。 • 总经理负责整体战略决策；分部经理协调分部 日常经营活动及制定分部战略 • 活动或资源重复配置；控制与协调问题 • 适合多地区、多产品的企业；大型组织。
7.3组织结构设计的权变因素
• 战略：钱德勒“结构跟随战略” • 环境
– 稳定——机械式；动态——有机式； – 体制环境的影响：改制/重组等
• 技术（Woodward，Perrow） – 从生产技术——广义技术； – 常规技术——机械式；非常规技术——有机 式 • 规模与成长阶段（Greiner）
• 相对集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡
中心、关键职能（营销、研发等）管理中心，但职能 型子公司情况下不存在 • 通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、 R&D，营销、信息资源、贸易与采购等部门；