战略评价方法1
定性决策的方法1：头脑风暴法
知识点5《管理学原理》第3章 计划职能定性决策的方法1：头脑风暴法决 策 的 概 念决策(decision-making)是人们确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分析判断过程。
西蒙：“管理就是决策”决定了管理工作的成效定性决策的方法，也称决策的“软技术”，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查分析的基础上，根据掌握的情况和资料进行决策的方法。
定性决策的目标只能做出抽象的描述和表达，主要依赖于决策者的分析判断，难以用数学方法来解决，例如，组织结构设置的变化、干部的选拔配备等决策。
它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。
头脑风暴法哥顿法方向性决策的方法定量决策方法属于决策中的“硬技术”，它是指应用数学模型，借助电子计算机进行决策的一种方法。
和定性决策方法相比，运用这类方法进行决策能够提高决策的准确性、时效性和可靠性，它特别适用于常规性的程序化决策。
确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法头脑风暴法简介头脑风暴法（又称思维共振法、专家意见法）是比较常用的定性决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。
通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
头脑风暴法的原则可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；头脑风暴法的注意事项时间：这种方法的时间安排应在1-2小时人数：参加者以5-6人为宜。
标准化战略实施效果评价指标体系设计及评价方法研究_百度.
南京理工大学硕士学位论文标准化战略实施效果评价指标体系设计及评价方法研究姓名：钱进申请学位级别：硕士专业：项目管理指导教师：韩之俊;杜力20081223摘要标准化战略实施效果评价指际体系设汁肢订价方法研究摘要当今世界，经济竞争、企业间的竞争在很大程度上表现为标准竞争，谁掌握了标准话语权，谁能将技术转化为标准从而取得经济收益，谁就争取到了发展的主动权。
因此，对当前我国标准化战略的实施效果进行客观、全面的分析和评价，并制定行之有效的推进措施，无疑具有相当大的理论价值和实践意义。
本文首先以标准化战略的一般理论为依据，阐述了标准化战略的基本概念和特征，明确了标准化战略的特殊性，构建了一套具有较好实际操作性和科学性的标准化战略实施效果评价指标体系。
在实证分析部；：、，本文以我国１９个副省级以上城市为研究对象，采用因子分析法确定每个指标的权重，并利用因子综合评分的结果对各城市进行了排序，详细剖析了各城市标准化战略的实施效果。
实证分析结果表明：我国当自｛ｆ标准化战略还处于起步阶段；现代工业体系较为完善，较早实施标准化战略的北京、深圳等城市表现出较好的竞争优势。
最后，本文根据实证研究的评估结果，结合我国标准化战略的实际情况，有针对性地提出了一系列建议。
用因子分析法来评价标准化战略实施效果将为我国标准化战略评估其自身实力提供很好的技术方法，并利于政府采取相应对策来推进标准化战略进程。
关键词：标准化战略，因子分析，评价指标体系ＡｂｓｔｒａｃｔＩｎｔｏｄａｙ‟Ｓｗｏｒｌｄ，ｔｈｅｅｃｏｎｏｍｉｃｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎａｎｄｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎａｍｏｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｍａｎｉｆｅｓｔｓａｓｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｏｆｓｔａｎｄａｒｄｓｔｏａｌａｒｇｅｅｘｔｅｎｄ．Ｔｈｅｏｎｅｗｈｏｈａｓｔｈｅｄｉｓｃｏｕｒｓｅｒｉｇｈｔｏｆｓｔａｎｄａｒｄｓ，ｗｈｏｃａｎｃｏｎｖｅｒｔｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｉｎｔｏｓｔａｎｄａｒｄｓｉｎｏｒｄｅｒｔｏｇａｍｐｒｏｆｉｔ，ｗｉｌｌａｌｓｏｇｒａｓｐｔｈｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｏｆｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｒｅ‟Ｓｎｏｄｏｕｂｔｔｈａｔｍａｋｉｎ２ｏｂｊｅｃｔｉｖｅａｎｄｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓａｎｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎｏｎｃｕｒｒｅｎｔｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙａｓｗｅｌｌａｓｍａｋｉｎｇｅｆｆｅｃｔｉｖｅｂｏｏｓｔｍｅａｓｕｒｅｈａｓｇｒｅａｔｔｈｅｏｒｅｔｌｃａｌｖａｌｕｅａｎｄｐｒａｃｔｉｃａｌｍｅａｎｉｎｇ．ＴｈｉｓａｒｔｉｃＩｅｆｉｒｓｔｌｖｔａｋｅｓｔｈｅｃｏｍｍｏｎｔｈｅｏｒｙｏｎｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎａｓａｂａｓｉｓ，ｄｅｓｃｒｉｂｅｓｔｈｅｂａｓｉｃｃｏｎｃｅｐｔａｎｄｃｈａｒａｃｔｅｒｓｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙ，ｄｅｆｉｎｅｓｔｈｅｐａｒｔｉｃｕｌａｒｉｔｙｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｄｅｓｉｇｎｓａｎｅｖａｌｕｍｉｏｎｉｎｄｅｘｓｙｓｔｅｍｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｗｈｉｃｈｈａｓｇｏｏｄｐｒａｃｔｉｃａｌｏｐｅｒａｂｉｌｉｔｙａｎｄｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｎａｔｕｒｅ・Ｉｎｔｈｅｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓｐａｒｔ，ｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓｉｓｕｓｅｄｔｏｄｅｔｅｒｍｉｎｅｔｈｅｗｅｉｇｈｔｏｆｅａｃｈｉｎｄｅｘｂｙｔａｋｉｎｇ１９ｄｅｐｕｔｙｐｒｏｖｉｎｃｉａｌｃｉｔｉｅｓａｎｄｏｖｅｒｉｎＣｈｉｎａａｓｅｘａｍｐｌｅｓ．Ａｌｌｔｈｅｃｉｔｉｅｓａｒｅｏｒｄｅｒｅｄａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓｏｆｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓｔｏａｎａｌｙｚｅｔｈｅｓｔａｔｕｓｏｆｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｉｎｅａｃｈｃｉｔｙ．Ｔｈｅｒｅｓｕｌｔｏｆｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓｓｈｏｗｓｔｈａｔｔｈｅｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｃｈｉｎａｉｓｓｔｉｌｌｉｎｔｈｅｓｔａｒｔｉｎｇｓｔａｇｅ．ＣｉｔｉｅｓｓｕｃｈａｓＢｅｉｊｉｎｇａｎｄＳｈｅｎｚｈｅｎｈａｖｅｍｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｅａｒｌｉｅｒ．ＴｈｅｙｏｗｎｓｔｒｏｎｇＲ＆Ｄｃａｐａｂｉｌｉｔｙａｎｄｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅｍｏｄｅｍｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｓｖｓｔｅｒｎ．Ｌａｓｔｌｙ，ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｐｅｒｔｉｎｅｍｌｙｐｕｔｆｏｒｗａｒｄａｓｅｒｉｅｓｏｆｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｒｅｓｕＩｔｏｆｄｅｍｏｎｓｔｒｍｉｏｎａｎａｌｙｓｉｓａｎｄｔｈｅａｃｔｕａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｏｆＣｈｉｎａ．Ｕｓｉｎｇｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓｔｏｅｖａｌｕａｔｅｔｈｅｓｔａｔｕｓｏｆｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｗｉｌｌｐｒｏｖｉｄｅｐｅｒｆｅｃｔｍｅａｓｕｒｅｆｏｒｅｖａｌｕａｔｉｎｇｉｔｓｏｗｎｓｔｒｅｎｇｔｈ．Ｉｔ‟Ｓａｌｓｏｂｅｎｅｆｉｃｉａｌｆｏｒｔａｋｉｎｇｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓｔｏｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙ，ＩＩｆａｃｔｏｒａｎａｌｙｓｉｓ，ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｉｎｄｅｘｓｙｓｔｅｍ声尸明本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使用过的材料。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
市场营销（1）
市场营销（1）市场营销学第⼀章市场营销学与市场营销⼀、市场的概念：1、从⽇常⽣活的⾓度：市场是买卖的场所2、从经济实质的⾓度：市场是商品经济的范畴，是商品内在⽭盾的表现，是供求关系，是商品交换的总和，是通过交换反映出的⼈与⼈之间的关系。
3、从企业管理的⾓度：市场是供需双⽅在共同认可的条件下所进⾏的商品或劳务的交换活动。
4、从营销的⾓度：市场是指某种产品的实际购买者和潜在购买者的集合。
⼆、市场存在的条件：1、消费者（有某种需要＆欲望，拥有可供交换的资源）2、⽣产者（能提供满⾜消费者需求的产品或服务）3、有促成交换双⽅达成交易的各种条件三、市场营销的概念：1、市场营销是通过创造和交换产品及价值，从⽽使个⼈或群体满⾜欲望和需求的社会过程和管理过程。
2、概念要点：⑴市场营销的最终⽬的是“使个⼈或群体满⾜欲望和需要”；⑵市场营销的核⼼是“交换”；⑶交换过程能否顺利进⾏，取决于营销者创造的产品和价值满⾜顾客需求的程度以及对交换过程管理的⽔平。
四、市场营销的相关概念：1、需要、欲望、需求⑴需求是指⼈与⽣俱来的基本需要，没有得到某些基本满⾜的感受状态。
⑵欲望指对能满⾜基本需要的具体满⾜物的愿望。
⑶需求是指有购买能⼒并愿意购买某个具体产品的欲望。
2、产品和服务⑴产品是获得服务的载体。
⑵产品是指能够满⾜⼈的需要和欲望的任何事物。
⑶产品的价值在于它给⼈们带来对欲望的满⾜。
3、效⽤、费⽤和满⾜⑴效⽤是指消费者对产品满⾜其需要能⼒的主观评价。
⑵费⽤就是指成本（机会成本）。
4、交换、交易和关系⑴交换是指从他⼈处取得所需之物，⽽以⾃⼰的某种东西作为回报的⾏为。
交换是⼀个过程。
⑵交易是交换双⽅的价值交换，在交换过程中，如果双⽅达成⼀项协议，就称发⽣了交易。
⑶关系营销：是市场营销者与顾客、分销商、经销商、供应商等建⽴、保持并加强合作关系，通过互利交换及共同履⾏诺⾔，使各⽅实现各⾃⽬的的营销⽅式。
（建⽴在交易基础上的营销叫做交易营销，为使企业获得较之交易营销所得到的更多，就需要关系营销）第⼆章市场营销管理哲学及其贯彻⼀、市场营销管理的概念：1、市场营销管理是指企业为实现其⽬标，创造、建⽴并保持与⽬标市场之间的互利关系⽽进⾏的分析、计划、执⾏与控制过程。
战略性绩效管理复习题
战略性绩效管理第一章练习题：填空题1.绩效是那些经过评价的行为及其结果。
2.绩效的主要影响因素包括:技能、激励、环境、机会。
3．绩效的三个层次包括:组织、群体、个人.4.战略性绩效管理的三个目的是：开发目的、管理目的、战略目的。
判断题1.我们可以用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判断某种测量与评价目的之间的相关性.（错)2.绩效是工作行为及其效果。
（错）3.对生产线上的工人进行绩效评价时，仅需观察其产量指标的完成情况既可，无需考虑产品持质量、原材料的消耗、该工人的出勤状况，团结意识、服从意识、纪律意识等.（错)4.绩效管理的核心目的是对员工在绩效周期内的绩效表现进行评价，并找出其工作存在的问题。
(错）选择题1.影响绩效的主要因素有（ A ）A。
技能、激励、环境、机会 B。
知识、技能、态度、能力C。
任务、环境、领导、机会 D.学历、经验、能力、机会2.绩效管理的四个环节依次是（ B ）A。
绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划B。
绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈C。
绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期简答题1.绩效管理与任务管理的区别是什么？任务管理的目的是围绕着实现当期的某个任务目标,而绩效管理则是根据组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。
2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？3.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。
案例分析题假设你是人力资源部经理，面对下属培训主管的绩效表现(如下表）,你将做出哪些人力资源管理决策？薪酬—奖金和调薪有影响。
培训—安排导师教他. 招聘-对招聘结果评估进行反思。
职业发展—调岗. 流动—末尾淘汰以及裁员。
员工关系—根据以上与公司关系紧张，面谈。
第二章填空题1.目标管理法的创始人是（彼得.德鲁克），目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、（评价结果 )和（反馈）。
PEST分析法(1)
PEST分析法是一个常用的分析工具，它通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
（1）P即Politics，政治要素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。
（2）E即Economic，经济要素，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。
（3）S即Society，社会要素，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。
其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。
（4）T即Technology，技术要素。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。
同样，技术领先的医院、大学等非盈利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
从国际形势分析，和平与发展仍将是当今世界的主题。
亚洲政局稳定，尤其是中国保持了20多年的政局稳定和经济持续发展，但印度和巴基斯坦因局势紧张而加剧该市场的波动；中东由于美国反恐战争迟迟不能结束，中东以巴冲突激化，导致该地区政局动荡。
非洲一些国家政局比较稳定，而有些国家社会动乱时有发生。
北美国家政局稳定，法制健全，但是“9.11”事件带来了该地区社会经济生活的不确定性。
企业人力资源管理师《基础知识》模拟试卷一(题库)
企业人力资源管理师《基础知识》模拟试卷一（题库）[单选题]1.正常情况下，每个月依照法定程序延长（江南博哥）的工作时间不能超过( )小时。
A.34B.36C.38D.40参考答案：B参考解析：工作时间在正常情况下可以约定低于每日8小时的标准工作日，但是不能约定超过8小时的工作日，当然，依照法定程序延长工作时间的不在此列。
即使依照法定程序延长工作时间，在正常情况下，每月也不能超过36小时。
[单选题]2.劳动力供给富有弹性表示为（）。
A.Es小于0B.Es大于0C.Es小于1D.Es大于1参考答案：D参考解析：劳动力供给富有弹性表示为Es大于1。
在这种情况下，劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
[单选题]3.成熟期企业不适宜采取的营销策略是（）。
A.市场改良B.市场营销组合改良C.产品改良D.增强销售渠道功效参考答案：D参考解析：成熟期企业的营销重点是维持市场占有率并争取利润最大化业可以采取以下营销策略：①市场改良②产品改良③市场营销组合改良增强销售渠道功效是成长期企业适宜的营销策略。
[单选题]4.建立合理有效的( )是企业完成计划任务的关键。
A.计划体系B.决策体系C.目标体系D.营销体系参考答案：C参考解析：企业的经营管理目标就是在一定时期企业生产经营活动所追求的预期成果或期望值。
目标如何设置会直接影响目标的实施和控制，从而影响企业的经营业绩。
因此，建立合理有效的目标体系或目标网络是企业完成计划任务的关键。
[单选题]5.对劳动者提供最低限度的保护，体现了劳动法对劳动者的( )。
A.平等保护B.全面保护C.基本保护D.优先保护参考答案：C参考解析：所谓基本保护是对劳动者的劳动权最低限度的保护，即对基本权益的保障。
在劳动者的利益结构中，生存与发展是劳动者的基本利益，对劳动者最为重要，保障劳动权首先就是要保障基本利益，因为任何权利要求均不能超过既定生产力的发展水平和社会所处的发展阶段。
[单选题]6. ( )是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。
战略评价概述
第二节战略评价的步骤、方法与标准
二、战略评价的方法
（二）平衡计分卡 （2）内部管理角度。内部管理是企业提升价值、实现战略 略管理目标的必要条件。内部管理又可分为创新、生产经营 营和售后服务三个具体环节。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
二、战略评价的方法
（二）平衡计分卡 （3）创新与学习角度。企业的创新与学习主要依赖人员信 信息系统和企业流程的共同作用，其为其他三个方面的总体 体目标提供了基础框架。
第一节战略评价概述
四、 战略评价的特征
1.战略评价具有全局性 战略评价应该以企业全局为对象，符合企业总体发展的需 求。战略评价是包括战略的选择、制定与实施等过程在内 的全体战略活动，应追求战略总体效果。
第一节战略评价概述
四、 战略评价的特征
2.战略评价具有长远性 战略评价对企业现有的战略管理活动有着总结和限定的作 用，更对企业未来的长期发展具有规划、指导作用。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
三、战略评价的标准
（一）理查德· 鲁梅特的战略评价标准 3.可行性标准 战略实施是建立在企业的现实物质基础之上的。在战略实 施的过程中，企业的现实条件是否能满足战略需求，企业战 战略是否能最大限度地节约企业经营的成本都是战略评价 的重要标准。
第二节战略评价的步骤、方法与标准
1.市场导向原则 企业所占市场份额的大小是衡量其竞争力的重要标准战略 评价也要从市场需求出发，将是否满足市场需求作为战略 评价的重要标准，根据市场变化对企业战略及其实施进行 及时的分析、评价和改善，以保证企业能够满足市场需求， 实现扩大市场份额的战略目标。
第一节战略评价概述
二、 战略评价的原则
2.长期性原则 企业的内、外部环境是时刻变化的，企业战略不但要适应 企业当前的环境，还要以企业的长期持续发展为出发点， 顺应行业发展趋势，为企业的长期发展提供指导。
战略评价的四条标准(一)
战略评价的四条标准(一)战略评价的四条标准战略评价是指对组织所制定的战略进行综合评估、分析和反馈的过程。
战略评价的结果可以促进组织更好地理解自身地位和环境变化，同时也为提升组织的战略竞争力提供重要支持。
在进行战略评价时，需要遵循以下四条标准。
1. 有效性首先，战略评价的结果必须具有有效性。
这意味着评价结果应该能够客观地反映组织的真实状况，准确描绘组织当下的优势与劣势、机遇与威胁，并能够为组织提供具有参考价值的反馈。
评价过程中应当让客观事实和数据说话，而不是受到主观因素和个人偏见的影响。
2. 全面性战略评价的结果还必须具有全面性。
评价过程需要考虑到各方面的因素，包括内部和外部环境、组织自身的优缺点、市场竞争格局、政策法规变化等等。
评价结果不应该片面，而应该对组织的整体情况进行深入综合分析。
3. 实时性战略评价也需要具有实时性。
评价结果应该能够及时反应组织当前情况，能够为组织提供及时的反馈和调整建议。
随着时间的推移，环境和市场竞争状况都会不断变化，因此战略评价不应该是一次性的过程，而应该是一个持续的过程，定期进行更新和修正。
4. 可操作性最后，战略评价的结果必须具有可操作性。
评价结果应该能够为组织提供具体的落实方案和建议，能够被组织立即采纳和实施。
评价结果不应该是模糊的建议和推荐，而应该是具有可执行性的操作方案。
只有评价结果得到落实，组织才能够通过战略实施来提升自身的竞争力和优势。
结论战略评价的四条标准，有效性、全面性、实时性和可操作性，是评价过程的关键要素。
只有在遵循这些标准的基础上，我们才能够从评价结果中获取有价值的信息，促进组织进一步发展和提升。
实际应用战略评价是组织管理中非常重要的环节，以下是一些实际应用的例子。
行业竞争力评价行业竞争力评价是战略评价的一种形式，它主要是评估行业中不同企业的竞争力和市场地位，以及行业整体发展趋势。
评价结果可以为企业决策提供指导。
项目评估在开展项目前，需要进行项目评估。
战略案例
★案例一：“老牌”企业的竞争分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。
2、评价金杯啤酒的竞争战略：（1）营销是其在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。
（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。
（3）不能针对啤酒销售特点。
（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
3、海清啤酒应采用的战略：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。
（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。
（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。
案例二：宝洁SK-Ⅱ护肤品SWOT分析二 SWOT分析过程（一）分析环境因素：1．S（优势）：SK-II是宝洁公司旗下的高端护肤产品系列，背后有宝洁公司强大的财力物力影响力做后盾。
虽然SK-II产品现在的发展面临着巨大的考验，但是宝洁公司的市场影响力，以及有效的广告诉求，包括这次宝洁公司对此事件积极的反应，都对SK-II战胜困难、度过瓶颈阶段提供了重要的保障。
宝洁公司旗下其他产品的销售没有受到影响就是一个有力的证明。
下面做个粗略的归纳：声誉与外部关系：SK-II进入中国市场已经有七年之久，积累了较好的声誉。
在此事件之前，未出现任何有关投诉案。
甚至在此次事件中，其广告代言人，中国著名影星刘嘉玲接到控告一说也不了了之。
法院审案也表示难度太大。
这都与其强大的社会脉络、良好的外部关系分不开的。
多年的技术经验积累：宝洁公司有强大的生产力，对产品科技含量要求颇高。
此次出现问题，宝洁迅速做出回应，能够很快调整生产。
随着调查的深入，情势也逐渐向有利宝洁公司的方向发展。
7.42战略定量评价方法
• 定义：定量战略计划矩阵（QSPM）是对备 选方案的战略行动的相对吸引力做出评价， 从定量的角度来评价其战略备选方案的优 劣程度。
建立QSPM矩阵步骤
• (1)在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE（关键外 部因素）、IFE(内部因素)矩阵中得到关键外部机会与威胁 和内部优势与劣势，并给出相应的权重。 • (2)将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。 • (3)确定每一组备选方案的吸引分数（AS）。根据所考察 的关键因素与备选战略的关系给出评分。 • (4)计算吸引力总分（TAS）。吸引力总分表示各备选战略 的相对吸引力。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 • (5)计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选 战略的TAS总分相加而得。分数越高，表明战略越具有吸 引力。
吸引力总分计算公式
TAS=权重*AS
其中：TAS（吸引力总分） AS（吸引分数）
吸引力分数说明表
机会 威胁 优势 劣势 —————————————————————————————————————— 5分 充分抓住机会 很好应对威胁 充分利用优势 很好地弥补劣势
____________________________________________________________________ 4分 较好把握机会 较好应对威胁 较好利用优势 较好地弥补劣势 ____________________________________________________________________ 3分 把握机会程度一般 应对威胁能力一般 利用优势程度一般 弥补劣势程度一般 ____________________________________________________________________ 2分 不能较好把握机会 不能较好应对威胁 不能较好利用优势 不能较好弥补劣势 ____________________________________________________________________ 1分 完全没能抓住机会 完全不能应对威胁 完全不能利用优势 完全不能弥补劣势
战略管理
名词解释1.战略管理：是对战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能和决策的艺术和方法。
（P4）2.总体战略：处于企业战略金字塔最顶端，只要包括企业的发展愿景，使命，战略理念和总体规划等内容。
（P5）3.竞争战略：竞争战略也称业务战略，位于企业金字塔的第二层，主要是指企业产品或服务参与市场竞争得方向，目标，方针及策略。
（P5）4.职能战略：位于企业金字塔的第三层，主要是指为了实现企业的总体战略和竞争战略而对企业内部的各项关键职能活动作出的统筹安排。
（P5）5.一体化战略：又称企业整合战略，是指企业利用自己在生长，技术和市场等方面的优势，沿着产业链条的纵向或横向方向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高利润，使企业不断发展壮大的战略。
（P5)6.多元化战略：是企业为实现扩张而在现有产品和业务基础上增加新的，与原有产品既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
（P11)7.并购战略：并购就是兼并和收购，二者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分，因此人们常常将它们作为一个固定的词组来使用，简称并购。
（p16）8.竞争战略：竞争战略即业务战略，是指企业参与市场竞争的策略和方法，即经营单位在给定的某一业务或行业内获取竞争优势的部署与方法。
（P95)9.成本领先战略：又称低成本战略，是指企业努力发掘现有的资源和能力优势，大规模生产一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
（P98)10.差异化战略：又称差别化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品或服务带来额外的溢价。
（P100)11.集中化战略：又称集中一体化战略，是指企业集中满足细分市场目标的战略。
（p101)12.复合型战略：又称既成本领先又差别化战略。
13.全面质量管理：就是完全从消费者的需求出发，要求组织不断提高顾客的满意度，已满足顾客需求为宗旨，企业各部门相互配合进行综合开发，努力保持和改进产品或服务的质量。
评价一个人的方法
评价一个人的方法
评价一个人的方法可以从多个方面来进行，包括外貌、个性、能力、行为等等。
以下是一些常见的评价方法：
1. 外貌：外貌是第一印象的重要因素之一，可以评价一个人的容貌、穿着打扮、气质等等。
2. 个性特征：评价一个人的个性可以从多个方面入手，例如乐观、开朗、坚韧、自信、正直、善良等等。
3. 能力：能力是评价一个人的重要指标之一，可以评价一个人的专业能力、学习能力、创造力、解决问题能力等等。
4. 行为举止：人的行为举止反映了他的品德和教养，可以评价一个人的待人接物方式、礼貌、耐心、负责任等等。
5. 人际关系：人际关系是评价一个人社交能力的重要方面，可以评价一个人的合作能力、沟通能力、团队合作精神等等。
6. 成就和经历：一个人的成就和经历可以反映出他的努力程度、毅力和智慧，可以评价一个人的事业成就、个人成长经历、志愿者经历等等。
需要注意的是，评价一个人应该客观公正，不应受到偏见和主观性的影响。
同时，评价一个人应该综合考虑多个因素，从多个角度进行评判，以便得出更准确、全面的评价结论。
企业战略评价方法综述
企业战略评价方法综述作者：何宏波来源：《现代企业》2012年第09期围绕着以战略为导向的业绩评价和业绩管理，国内外从上世纪九十年代初就展开了讨论，相关的操作方法已经广泛运用于实践，其中讨论的焦点集中在业绩评价模式的理论导向、框架的构建等方面，形成了几种具有代表性的观点和重要结论。
一、以非财务指标补充财务指标的观点持这种观点的人认为，业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标，来作为对财务业绩指标的补充。
他们强调业绩评价中对企业竞争力的关注，但没有提出具体的评价模式。
这种观点的代表人物有Drucker和Hall。
Peter Drucker（1995）的研究说明了企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。
同时强调每一个企业组织都需要一个核心能力：改革。
他认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革。
他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面。
Robert Hall（1998）“四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。
他将这四项非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险，特别是对作业时间的重视对增强企业竞争力十分重要。
二、以利润计划为起点的观点持这种观点的代表人物是Robert Simons他认为，“利润计划是管理者用来对他们的业务和运营计划定价、在各种不同的行动之间取得平衡、建立绩效和责任目标、评估业务表现是否达到各方面要求时所运用的主要工具”。
Robert Simons提出了利润轮盘模型（Profit Wheel Model）理论，其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘（ROE轮盘），运用利润轮盘模型可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确估计。
战略管理习题(1-3)
战略管理习题（第一至第三章）1、迈克尔•波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是进入威胁、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【】A. 替代威胁B. 互补品威胁C. 新产品威胁D. 老产品威胁2、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和【】A. 核心能力B. 竞争优势C. 企业使命D. 外部环境3、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于【】A. 市场开发战略B. 产品开发战略C. 多元化战略D. 市场渗透战略4、尽管对企业战略存在不同的认识，但人们普遍认为，美国企业最早将战略管理思想引进到企业经营管理之中，时间是【】A. 从20世纪50年代开始 B. 从20世纪60年代开始C. 从20世纪70年代开始D. 从20世纪80年代开始5、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。
”这一表述属于【】A. 企业使命B. 企业愿景C. 企业目标D. 企业价值观6、根据SWOT分析图，第Ⅲ类型的企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取【】A. 扭转型战略B. 增长型战略C. 多种经营战略D. 防御性战略7、与传统的职能管理相比，战略管理对企业发展来说，重在改进效能，是一种高层次管理、整体性管理和【】A. 计划性管理B. 应用性管理C. 动态性管理D. 持续性管理8、现有产品与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略是【】A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略9、纺织印染厂原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于【】A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化10、一般来说，进入壁垒高、退出壁垒高的产业是【】A.高利润、高风险B.稳定的高利润C.低利润、低风险D.稳定的低利润11、对宏观环境分析，一般运用PEST分析模型，即主要是对政治法律，经济环境，社会文化和【】的分析。
esg评级方法(一)
esg评级方法(一)ESG评级: 理解、方法及应用简介ESG (环境、社会和公司治理) 评级是一种评估企业在环境、社会和公司治理方面表现的方法。
准确评价企业的ESG风险和机会对于投资者和利益相关者的决策至关重要。
本文将介绍几种常见的ESG评级方法和其应用。
方法一：ESG数据提供商评级ESG数据提供商通过收集和分析大量的环境、社会和公司治理数据来评估企业的表现，并为其分配评级。
常见的ESG数据提供商包括MSCI, Sustainalytics和RobecoSAM等。
他们基于多种指标，如排放量、员工满意度和董事会独立性等来评估企业的ESG表现。
优势： - 利用专业机构的数据和方法评估，更客观和权威 - 数据提供者往往将数据公开，方便投资者和其他利益相关者的使用劣势： - 可能存在评估标准的差异，导致评级结果不一致 - 需要投资者依赖数据提供者的评级，不够独立方法二：ESG指数评级ESG指数是基于一定的ESG评价方法，将符合标准的企业组合形成的投资组合。
ESG指数提供商通过挑选和权衡各项ESG指标，为企业分配权重并计算其在指数中的占比。
优势： - 能够为投资者提供一种规模化投资ESG表现良好的企业的方法 - 帮助投资者快速了解投资组合的整体ESG风险和机会劣势： - 侧重于大型企业，可能忽略中小型企业的ESG表现 - 可能忽略特定行业或地区的ESG问题方法三：自定义ESG框架评级一些投资者和利益相关者选择根据自己的需求和价值观来开发和应用自定义的ESG评估框架。
这种方法可以更好地适应特定的领域、行业或地区的需求。
优势： - 能够更精确地评估特定领域或行业的ESG表现 - 考虑到个性化需求和特殊考量劣势： - 自定义ESG框架可能缺乏标准化和权威性 - 评估过程可能更为复杂和耗时应用和挑战ESG评级在投资决策、企业选择和风险管理中发挥着关键作用。
投资者可以根据企业的ESG评级来调整投资组合，以获得更好的长期回报。
战略业绩评价中一种确定评价标准的方法——标竿法
战略业绩评价中一种确定评价标准的方法——标竿法
喻立勇
【期刊名称】《绿色财会》
【年(卷),期】1998(000)011
【摘要】无
【总页数】2页(P30-31)
【作者】喻立勇
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
1.课程实施中学生自我评价标准确定的一种可借鉴的方法--档案袋评定中学生自我评价标准的确定方法简介 [J], 刘淑杰
2.平衡计分卡：一种战略性的企业经营业绩评价方法 [J], 刘植培
3.论公司战略业绩评价的创新方法——绩效棱柱法 [J], 王普查
4.论公司战略业绩评价的创新方法——绩效棱柱法 [J], 王普查
5.介绍战略业绩评价中一种确定评价标准的方法——标竿法 [J], 喻立勇
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7.1企业战略管理基本模型
环境 分析 顾客 分析 宗旨
竞争者 分析
公司 分析
目标 战略
人员
结构
象征
激励
信息/决策 过程
7.2 组织结构的基本类型
• • • • • 职能型结构 多分部结构 矩阵组织 网络结构 有机的附加结构
– 任务小组；委员会。
7.2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织； • 横向与纵向分工；（知识）专业化经济； • 总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合 各个职能的决策与行动 • 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员； • 适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%） 的组织
• 按职能、产品/项目共同划分组织 • 目的是获得U、M型的优点（职能专业化与对结 果的强调），而避免各自的缺点； • 双重指挥与职权分享
– 一般，分配给项目经理完成项目目标的权力，而将晋 升、年度评价留给职能经理；经常保持沟通、协调 – 有可能带来混乱和权力斗争
• 适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的 组织 • 多维制组织
战略评估检验表
• 检验三：成功实施的前景如何？ • 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与 组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服 务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分 析等）
• 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承 诺
• 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略 是否是配合的？如事业战略与功能政策之间， 功能政策本身的配合等。
领导 危机
自主 危机
控制 危机
官僚 危机
未知 危机
组织的年龄、规模、复杂性渐增
7.4 组织结构设计与调整原则
• 理想的设计原则和实用相结合
– 从工作、结果、关系、信息等方面加以考虑； – 以提供关键的成果所必须的关键活动为中心；
• 结构跟随战略 • 可以在基本结构上有变型或附加 • 应根据环境、成长阶段、技术变化等及 时加以调整
总经理 研发 营销
新产品 研发
生产
营销
人力
财务
• 1）营销是追踪新产品概念的主要职能；2）强调新产 品研发；3）许多职能分权化，但研发和营销由互相紧 密合作的少数员工来完成；4）有限的规范化以使新产 品概念能更方便出现；5）总体结构是有组织、有系统 的，职位角色不具高度结构性。
7.5 多分部组织结构设计要点
利用职能制来实施成本领先
• 成功实施成本领先需要组织结构具备高 度的专业分工、决策的集中化以及作业 程序的规范化； • 职能制结构鼓励低成本文化的产生。 • 例如，西南航空公司通过高度的专业化 分工，提高生产和销售效率；第一批在 互联网上售票的公司之一。
总经理
集中的 管理人员
技术
营销
运营
人力
财务
1）运营是主要功能；2）强调生产过程优化而不是新产 品开发；3）相对集中的管理者协调各职能；4）规范 化程序允许低成本文化的存在；5）总体结构是机械的， 职位高度结构化。
利用职能制来实施差异化战略
• 高层管理团队的战略共识：核心功能 • 营销和研发职能在差异化战略实施中尤为重要； 并且通常需要经常协调。 • 例如：价值链重点的重新调整；从“橄榄型” 到“哑铃型”； • 例如：欧莱雅在其所有的运作中强调产品的不 断创新，也收购和整合时也非常强调市场营销 和产品研发（收购美宝莲后的营销调整与组织 调整）。
7.3组织结构设计的权变因素
• 战略：钱德勒“结构跟随战略” • 环境
– 稳定——机械式；动态——有机式； – 体制环境的影响：改制/重组等
• 技术（Woodward，Perrow） – 从生产技术——广义技术； – 常规技术——机械式；非常规技术——有机 式 • 规模与成长阶段（Greiner）
7.2.3有机式组织结构：简单结构
• 没有什么结构时，很可能是简单结构 • 低复杂性、低正规化、职权集中在一个 人手中 • 反应快、灵活、运营成本低、责任明确 • 适用于小型组织（如所有者与经营者合 一的小企业）；发展初期；简单、动态 的环境 • 高层信息超载与风险集中
7.2.4有机式组织结构：矩阵组织
战略评估检验表
• 检验四：风险是可接受的吗？
– 评价风险：财务比率分析；
– 关键前提与敏感性分析
– 决策矩阵或模拟
• 检验五：预测的财务结果和股东价值增 加能否实现？
– ROI，ROE，回收期等
– EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成 本等
7.企业战略实施：组织结构
• • • • • • • 7.1企业战略管理基本模型 7.2 组织结构的基本类型 7.3 结构跟随战略 7.4 组织结构设计与调整原则 7.5 多分部组织结构设计要点 7.6 有机式组织结构管理的要点 7.7 实例分析与讨论
固定投资拨款方案、财务预测等分配资源的标准程序； 高层人力资源管理等
多分部结构的变型
• H型结构（控股公司型）：
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度（ – 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
结构跟随战略
• 钱德勒基于对杜邦、GM等结构演化案例研究； • 外部状况变化——战略变化——组织结构变化 • 技术和基础设施发展——规模经济机会——横向 一体化和纵向一体化——职能制层级组织（U 型）——多产品、多市场多样化发展——U型结 构中职能业绩评估困难与管理超负荷——多分部 组织（M型）——进一步演化 • 应用于跨国企业：海外扩张——国际分部——多 国公司（地区划分）——全球战略——矩阵或网 络结构
总部与分部关系：SBU结构与 战略控制型
总部（战略筹划与审批、人力资源、财务等）
总体战 略均衡
政策
资金 分配
获准通过 成果 业务计划 评估
可选 服务/ 设施
短期 约束
事业分部/部门
战略事业部制
总裁 研发 财务
战略规划
营销
人力资源
事业部
事业部
事业部
部门
部门
部门 部门
部门
部门
战略控制型
• 集分权平衡型，是集团的投资中心、战略协调与均衡 中心； • 通常设有财务、人力资源、法律、战略规划/发展、 R&D，信息资源部门等；同时，在有多元化业务、纵 向一体化业务的情况下，为了加强对各产品、业务的 管理或多个子公司的协调，一般设有按产品、流程等 划分的事业部，主要承担产品战略协调与专业化管理 的任务，但人数并不多（这一情况在子公司未专业化 重组前较常见）。 • 与资本控制型相比而言，其战略与发展部门、研究与 发展部门力量比较强； • 总部各部门的人员专业化素质要求较高；
• 分部（或分公司）为相对独立的利润中心； • 分部管理人员负责协调并监督当前产品的生产和 分配，并负责职能管理人员的业绩评估； • 总部负责监督、协调各分部的活动，并评价他们 的绩效，同时负责整个公司的人员、资源长期分 配计划和总战略； • 总部有财务和咨询部门（战略规划、R&D、人 力资源、营销、公共关系等)； • 高层管理工具：战略分析与制定；杜邦图（ROI）、
多分部结构的变型
• 母子公司的组织与控制模式 • H型结构（或控股公司型）
– 高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏 有效的监控约束力度 – 极端时仅有人事控制、财务报表汇总等
• 模拟分权制的问题
– 规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） – 有尽可能大的自治权，“模拟”的利润与损失，内 部“转移价格”和“分摊成本” – 化学工业和材料工业中的一些公司
7.2.5有机式组织结构：网络结构
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构 • 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事 • 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 • 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小 • 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
结构跟随战略
战略
单一产品
具体类型
低成本 差别化
结构
职能制一 职能制二
最优成本 多产品 业务组合
核心技术 共享活动
职能制三 竞争型分部
合作型分部 集分平衡分部
多产品/多地域 多产品多区域
矩阵/多维
组织成长阶段与组织结构
阶段1 通过创新 而成长 阶段2 通过指导 而成长 阶段3 通过分权 而成长 阶段4 通过协调 而成长 阶段5 通过合作 而成长
控股公司型：优点与缺点
• 产权清晰、子公司独立、 自主经营； • 母公司的退出/融资机制 很有效； • 母公司可关注资本经营 和宏观控制； • 有限的母公司的投资风 险 • 有选择的多元化股东可 帮助子公司经营 • 母公司通过董事会控制 子公司，距离长，反馈 不畅，可能失控 • 母公司与子公司信息不 对称，难以实施有效控 制 • 可能出现子公司的“内 部人控制”，造成浪费 或集体合谋 • 协同效应差 • 母子公司的目标不一致
战略计划型
• 集权型，是集团的投资中心、战略协调与均衡中心、 生产经营计划中心； • 与战略控制型比较而言，强化经营计划管理职能，总 部除设有财务、人力资源、战略与发展、法律、信息 资源部门外，还有较强的生产计划或经营部门，或者 其事业部有较强的日常经营管理职能； • 目前这一类型的组织设计已趋于减少
7.2.6 有机的附加组织
• 委员会结构 • 将多个人的经验和背景 结合起来，跨职能界限 地解决特定的、明确规 定的问题 • 临时/长久 • 如多分部组织中的报酬 和人事委员会，GE的 CEC等