7绩效改进的最佳方法(案例)

绩效支持总结
职位： 商场（眼睛中心）管理者 第 1 页共 6 页
职责（成果）和相关职责
如何……
执行者能力
工作援助/ 在职培训
确定/定义或更新地区市场机会 确定或获取承销商场顾客的人口特征，并运 ×
和竞争环境
用这些信息识别眼镜中心绩效改进的机会
确定或获得承销商场顾客 区域
的人口特征
确定 NVA 与承销商场销售 确定当前顾客/眼睛患者的基本保留率以及 ×
Outreach/零售改进建议 销售/订单改进（经允许） 订单（履行）管理 配送（经允许） 对新隐形眼镜佩戴者的培 训（经允许） 商场广告推销和形象“评 审”
生产目标和经营计划者 个人生产目标 使用“成功事例” 广告推销和促销日志 医生-眼睛中心的关系 承销商场的责任和机会 NVAL 顾客满意政策 顾客“调研”和回访流程 个性化销售简介 眼镜和镜片美观选择
流程层面——成果顺序 一旦定义并确认了公司运行的背景后，我们便进入第二个层面的分析；我们将流程定 义为生产出有价值的产出（产品和服务）或处理重要的投入所需的一系列成果。此处的关键 字眼是成果。成果是指执行人员所实现的结果而不是指他所做的或所知的。 以下流程案例（图 2）是国家视力协会有限公司（NVAL）的商场或眼镜中心管理者所 应实现的成果顺序。 以此流程为基础，我们能够对更为详细的成果加以定义，从而与商场或眼镜中心管理 人员、以及区域和地区经理———如对眼镜中心加以支持的监督人员———联系起来。以下 提供了对该流程中的一个步骤/成果更加详细的成果解释例子（图 3）。 采用的另一个流程方法是角色矩阵。角色矩阵将工作或角色成果与特定的流程（例如 实地销售、顾客服务等等）相匹配，并识别处在这一层次分析中揭示出的所有问题。该方法 没有在此展示。
全国或地区范围内的顾客研究（焦 点群体）不仅能够改善顾客满意测 量过程，该方法目前正用于眼睛中 心绩效管理当中；而且是识别零售 改进机会的一次重要理解“/ 品牌认 识”和方法。
眼睛中心（商场经理和地区经理） 需要更多有关 POS 工具的信息分 析能力。（我们假设该工具正在新 的系统中使用。）
眼睛中心需要启用内部医生，他们 是为实施改进和医生/眼睛中心关 系而加以准备和“管理”的。（招 聘、定向、持续“绩效评价”/机会 说明，以及实践改进支持；相关的 医生资源可以从 ELI 中获得，但对 于 NVA/眼睛中心而言，这样做较 困难，或者在某些州里是违法的。
绩效改进的最佳方法（国家视力保健案例）
摘要 CMP 协会应要求与一家视力保健连锁零售店共同为眼镜中心管理者开发一套绩效导向学习 系统的说明书。为该项目而建立的学习系统是一个全面完整的体系，它将教师指导和在职学 习活动融为一体，包括用以支持眼镜中心真实、重要绩效的各类工作帮助。它不是那种搜集 相关课题材料如光学基本原理的研讨会或专题讨论会。随着该系统的建立实施，公司管理者 流动率不断降低，而且顾客投诉的数目也减少了一半。
总结库存绩效结果，确定、记录/ 汇报趋势和改进需要
总结商场绩效结果（包括趋 势和关键要素） 分析/识别总体趋势和关键 改进焦点领域 尽可能完成对改进机会区域 的原因分析 总结和汇报总体绩效和建议
POS
经营计划人员的信 息（具体到预算结 果）
零售改进计划
在年末 天内识别 和汇报绩效趋势和 改进需要
在实际绩效结果一 定的条件下，给出 趋势、改进需要和 相关的合理建议
宏观层面上，在所处市场背景下考察组织及其关键职能。 流程层面上，描述生产所需的成果或产出顺序。 人员层面上，为所有执行人员阐明现有流程规则期望、资源、反馈和结果，并返回 到与宏观层面或市场结果的联系。
宏观层面——背景 我们首先在宏观层面上着手分析，以确保眼镜中心与总体组织目标相互匹配，发现并 减少可能存在的冲突。 在项目的这一步骤中可以得出两大成果。第一大成果是一套关系图（相关案例见图 1）。 这些图表形象地描述了关注家庭办公的顾客市场背景下的所有眼镜中心，以及商业运作过程 中所有参与者之间相互交换的各种产品和服务。 这些关系图可以用来：
背景 国家视力协会有限公司（NVAL）是竞争激烈市场中一家新兴的视力保健连锁公司。其竞争 者包括像 Lenscrafters 一样的大型连锁公司，以及各种个体眼镜商、配镜师和眼科医师。国 家视力协会有限公司（NVAL）对其各家视力中心采用规模大、部门多的连锁式方式进行运 作，而不是采取单一货架经销商的形式。在该项目开始启动时，新的首席执行官（CEO）刚 刚从视力保健以外的行业加盟到国家视力协会有限公司（NVAL）。他的目标是要提高公司 利润业绩，并对定位公司于持续盈利发展水平。在新 CEO 加盟公司时，国家视力协会有限 公司（NVAL）在国内已经有 300 多家眼镜中心，并且计划维持这样迅速扩张的速度。连锁 公司从过去的 4 家发展到现在 300 家，这样的速度是保健中心运作之间缺乏一致性的原因之 一。
份额”并描述顾客/市场细分的目标和零售 改进计划
识别/描述关键管理者（优
×
点和弱点）
从商场的内部医生那儿获得眼睛患者数据
-能力
库，包括趋势和预计-总体、配戴眼镜的患
-产品品种（和质量）
者、和佩戴隐形眼镜的患者。
-定价
×
-时间（运营）
判定外部眼睛患者寻找眼睛资源的选项/机 会，包括每一个资源的当前和预期“价值”
问题或机会 在本次努力改进之前，眼镜中心的绩效相互不一致，取决于当地市场的成熟度、眼镜中心管 理者，及/或者是特定视力中心向上汇报的地区经理。眼镜中心内部的基本流程往往偏向于
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更具各眼镜中心管理者或其地区经理个人的偏好来制定。没有一套统一的国家视力协会有限 公司（NVAL）规则来运作基本流程或者执行关键任务。不仅新的眼镜中心难以按计划速度 快速建立，而且现有每一家眼镜中心都存在着巨大的改进潜力。
我们的关注中心在于眼镜中心的管理。眼镜中心的管理者的职责在于通过管理行为以 及为眼镜中心流程及运行流程的人员提供支持来优化零售利润。其部分职责包括：
定制符合顾客需要的产品类别 吸引视力患者（顾客） 产品广告推销 管理各中心之间的关系 另外，所有眼镜中心管理者和视力协会都必须推行一些帮助视力患者的基本任务，包 括帮助视力患者挑选眼镜框；隐形眼镜新客户培训、定制特殊或散光国家视力协会有限公司 （NVAL）镜片；以及眼镜和隐形眼镜的配送。 我们的作用在于开发一套学习系统的说明书，帮助国家视力协会有限公司（NVAL）招 聘新雇员进入公司并进而进入眼镜中心管理阶层，以促进有计划的增长。
获得商场财务 目标/开发并确 定销售和运行
了解视力患者眼镜 来源搜寻计划和/或 为执行设计安排表
确定商场员工 开发要求和/或 执行计划
储备商场员工、确保库存、 商场展示、实验室设备、 POS 和运营流程到位
执行视力患者眼镜来 源搜寻计划并且管理 承销商场的关系
确认商场和商场员工 改进需要/阐述合适的 理由或要求原因分析
比率和趋势
相关总体特征，回头客和一次性顾客。（如
确定地区人口特征和趋势 何确定/预测未流失的顾客类型以及保留或
（居住和商业/工作）
流失顾客的性质）
描述眼睛患者寻找眼镜资
源的选项/机会 -眼科保健专家 -HMO 和保险公司 -中小型商业组织 -社区组织
确定地区市场人口特征（包括年龄、收入段、
主要雇主、中小型厂商以及竞争者的数目、 × 类型和“优点”）和趋势，作为预测“市场
质量 有证据表明全面质量运动不只是一个时髦名词而已。在我们所考察的绩效改进案例中，大约 有三分之一以上的案例不是关注做更多的事，而是关注于将事情做得更好。我们将他们大体 分成两大类。“质量”这一节中的案例往往是开始于质量改进的一般性目的。这些质量改进 主要是为了保证组织内部执行人员的产出质量。例如，在案例 4 和 5 中（Denback 以及 Greene 和 Vierra），其中一个组织，即一家消费品公司，关注自己的研究和开发过程；而另一个组 织，即一所社区大学，关注的是内部管理。在案例 6（Panza），公司的最初重点放在管理流 程上，但是事实证明这些管理改进对服务质量也有积极性影响。
在这种情况下，国家视力协会有限公司（NVAL）所想达成的，说起来容易，做起来难。 公司想改进现有商场的绩效结果，例如可比商场收入和利润增长水平、顾客满意度和助理（雇 员）保留率。同时，国家视力协会有限公司（NVAL）还得准备创立新的眼镜中心，从而迅 速按计划达成目标利润率。
关于咨询介入的描述 我们在三个层面上进行了广泛分析：
职位层面——人才是组织
2
每一个执行人员所面对环境的基本要素包括期望、资源、反馈和结果。事实上，期望 “驱动”着其他要素，是“牵引”公司绩效的关键。流程层面所分析得到的角色矩阵有助于 工作模型的建立（有关眼镜中心管理者工作扩展模型的摘录见图 4）。
图 2：商场管理
确认/定义或更 新地区市场机 会和竞争市场
-顾客服务（水平/“评价”）
-所在地区
以及 NVA 的当前份额。
建立一个眼睛患者资源数据库，从而有利于 ×
机会的确定、排序，并记录该资源的发展趋
势
×
识别并描述关键竞争者。
课程/实 验室
×
×
监督/环境
地区经理和商场经理需要一份关 于眼睛中心（和市场）信息的图表； 该图表可用以支持财务目标分配 和零售市场改进计划，并在地区经 理视察商场时起着识别改进机会 的“基线”和背景作用。
教室/实验室 受到监督的地区和/或受 训商场
（3-5 天）
课题：顾客回访（满意/重 复购买） 顾客订单通知 POS 交易（培训模 型） “销售”辅助和镜架 选择 销售支持功能 商场结业辅助 竞争者/其他商场“ 镜架选择分析
商场形象和展示标准 实验室和 DC 的绩效追踪 和反馈 眼镜生产过程 使用 POS 的普遍问题和技 巧 配送前的审查流程和标准 “随时为你服务”-维修和 调整 绩效追踪流程和工具 以 P&L 作为解决问题的指 南
在职培训/LCI 指定的商场 （根据与地区经理和商场 经理的协商结果而不同）
是否很好 地完成任 务？
提供一个框架用以开发、扩展和评价各种跨职能测量及其相关事务。 阐明不同职能之间相互依存的事项。 帮助服务导向组成机构清楚说明自己的产品和服务，并根据内外部顾客的需要清楚 界定各种功能的各种作用。 建立对组织整体运行和各职能角色的共同认识。 该层面分析的第二个成果是总结出已判定或预测的问题和机会。注意，并不是说所有 已判定的宏观层面问题都必须加以解决后，才能步入第二个层面。
没有定义或被延误了的绩效趋势 和改进需要
未得到支持的零售改进计划 未得到支持的年度目标确定/ 谈判流程/高估或低估年度目 标 与实际绩效结果不符的改进需求 和相关建议 未得到支持的零售改进计划 未得到支持的年度目标确定/ 谈判流程/高估或低估年度目 标 地区经理不满意（潜在的绩效 评价影响）
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图 5： 绩效支持总结
商场经理和地区经理关于绩效的 期望、持续评价和改进说明应该包 括这些市场导向的区域
5
图 6：学习系统步骤中的技能/知识区域
在职培训/LCI 受到监督的受训商场
是否很好 地完成任 务？
教室/实验室 受到监督的地区和/或受 训商场
（3-5 天）
课题：顾客回访（满意/重 复购买） 顾客订单通知 POS 交易（培训模 型） “销售”辅助和镜架 选择 销售支持功能 商场结业辅助 竞争者/其他商场“ 镜架选择分析 市场开发
开发改进行动计划和/ 或按审核执行或获得
总结商场绩效结果， 确定和记录/汇报趋势 和开发需要
图 3：储备商场员工，确保库存、商场展示、实验室设备、POS 和运营流程到位
储备商场员工、确保库存、 商场展示、实验室设备、 POS 和运营流程到位
集中历史销售和运作绩效/ 预测基本的员工配备水平 识别晋升、“流通”趋势和 其他超出范围的变化（如 计划） 识别配备人员的影响区域 并因情况加以适当调整 执行或支持员工发展活动 以及沟通绩效过程指标 员工编制并使编制过程到 位 识别库存缺陷和缓慢变化 的库存 识别库存“以顾客需要定 制”的要求以及使库存管 理体系到位
实验设备维护/执行防御性 的维护计划 补充库存和定购/安排 POS 责任（过程到位）
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图 4：扩展工作模型
领域/运营流程 步骤
总结库存绩效结 果，确定、记录/ 汇报趋势和改进 需要
（扩展）工作模型 职位： 商场（眼镜中心）管理者 第 7 页共 7 页
职责（成果）和相关ห้องสมุดไป่ตู้任
资源/工具
预期
潜在变量和相关结果