7绩效改进的最佳方法(案例)
绩效改进方案设计（五篇材料）
绩效改进方案设计（五篇材料）第一篇：绩效改进方案设计基于员工能力提升的绩效改进方案设计摘要：绩效改进是绩效评价结果的重要应用领域，员工能力的提升是绩效改进的前提条件，很多企业对此缺乏正确的认识。
本文通过对基于员工能力提升的绩效改进的意义进行分析，提出其指导思想，并按照其流程设计出可操作性的绩效改进方案。
关键词：绩效改进个人发展计划绩效管理引言：目前，绩效管理是基于目标管理和PDCA循环的一种管理思想，在实践中，已被各类组织所认可。
但是，作为绩效管理应用的一个重要方面——绩效改进的思想，很多组织都没有认识到其重要的意义，更很少有组织重视绩效改进方案的设计。
在整个绩效管理系统中，绩效评价的结果能否被正确应用关系到整个绩效管理系统的成败，绩效管理结果可以应用到人力资源管理的很多环节，比如员工的晋升与降职、薪酬尤其是可变薪酬的决策，而这些应用仅仅是工具性和手段性的，绩效管理最根本的应用和目的是持续的绩效改进。
而持续的绩效改进要基于员工能力的不断提升，因此，本文就基于员工能力提升进行绩效方案的设计。
一、基于员工能力提升的绩效改进的意义人力资源管理的一个重要原则是强调企业与员工共同发展。
从绩效管理的角度看，企业的发展主要体现在绩效计划过程中的绩效契约，绩效契约最重要的内容是绩效指标和绩效标准体系，绩效指标和标准的实现就意味着组织目标的实现。
而员工个人的发展主要体现在绩效改进方案中员工个人发展计划中的发展项目的实现，这一点很多企业都忽视了。
也就是说，很多企业在绩效管理中，有绩效契约，但是缺少员工个人发展计划。
笔者曾对山东省的几十家企业进行调研，发现只有3企业曾经在培训中提到过员工个人发展计划，没有一家企业实施过这类计划。
因此，在绩效管理系统中，绩效计划阶段设立绩效契约，而在绩效反馈阶段，应设立员工绩效个人发展计划，即绩效改进计划。
二、基于员工能力提升的绩效改进的指导思想为提升员工能力，并做好绩效改进的工作，要明确绩效改进的指导思想，绩效改进的指导思想主要体现在以下几个方面。
如何修正完善绩效考核方法？内附：案例图表
如何修正完善绩效考核方法？内附：案例图表修正完善绩效考核方法在绩效考核过程中，企业常常面临的一个难题是考核方法的选择。
常见的方法有很多，包括BSC、KPI及360度考核等，关于这些方法的优劣都十分明显，尤其是考核员工工作行为、表现和素质等不能量化的项目时，大多比较抽象，其考核困难会大大增加。
例如，BSC这种考核方法，优势在于能综合考核企业的产出、潜力以及运营状况，并将抽象的战略目标分解成具体可行的方案，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指针。
其缺点在于实施成本太高，工作量大，实施起来难度大。
更重要的是这是一个考核企业行为的指标，不适用于对个人的考核，这些缺陷大大制约了该指标功能的发挥。
KPI是量化考核的工具，一切用数字说话，评价标准比较客观，很大程度上避免了考核者根据主观意愿进行考核的可能性；缺点在于指标设计难度较大，考核过程比较复杂，不适合考核职能性以及绩效周期较长的岗位；再加上弹性较小，容易误入机械性考核的思维死角。
事实充分说明，任何绩效考核方法都是利弊共存，在运用这些考核方法的同时，如何做到扬长避短是企业和企业绩效管理人员必须解决的问题。
为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。
（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考核队内成员（团队领导单列考核），综合排出名次。
（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别排出名次。
（3）企业各团队的集中考核排名前三的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名就是企业鞭策的对象。
考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相邻两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。
这就是所谓的“抓两头，放中间”。
企业绩效考核改善方法_77（优秀范文五篇）
企业绩效考核改善方法_77（优秀范文五篇）第一篇：企业绩效考核改善方法_77企业绩效考核改善方法1、重组绩效管理组细，提升评估机构、评估主体水准。
绩效评估是绩效考核的重要一环，它丌是人力资源部门的“与属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参不才能真正有效。
针对目前公司各部门“丌给力”的状况，下半年将加强绩效评估组细建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组细既有“重量”，也有“质量”，幵丏更具“权威性”。
同时，在评估主体的选择上也要迚行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。
绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，丌断地优化流程、明确定位、合理分工。
下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新迚行明确定位，明确各方的主要工作职责。
要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改迚管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，幵形成良性循环。
3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。
一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉不处理等几个方面。
而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉不处理上存在较大的问题。
尤其是申诉不处理，几乎没起到什么作用。
针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的丌同，迚行重新界定；在结果的运用上将加大调整激劥方式、加大激劥力度，同时加强培讦、辅导、跟踪；申诉不处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的觃章制度，确保有效执行。
通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。
因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，丌能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。
绩效管理的改善方法有哪些
绩效管理的改善方法有哪些随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。
绩效管理的改善方法有哪些?下文是店铺整理的相关内容，欢迎阅读参考!一、绩效改善方法绩效已经产生，怎么考核都无法改变结果。
只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。
绩效改善是绩效管理的关键。
绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样，从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。
1、减少无效活动。
这是改善绩效最直接最简单的方法。
任何企业任何个人都可采用。
组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。
比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。
2、提升个人技能。
这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。
3、提升小组技能。
企业有组织地提升员工技能更好。
投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。
这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。
4、改变工作方式。
方式的改变也是创新。
企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。
有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。
活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。
5、改善设备设施。
这种方法需要增加企业投入。
企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。
也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。
6、改变管理方法。
这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。
需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段，如层层汇报、层层监督等等。
如果企业外聘专家帮助改善管理方法，就会产生资金上的投入。
绩效改进措施与建议
绩效改进措施与建议绩效改进措施与建议随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。
绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。
绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。
绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。
电务公司2017年度推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。
本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。
一、公司绩效管理的现状客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。
下设绩效管理办公室及绩效考评小组。
明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
绩效管理的七大步骤、操作办法及范例
战略/业务 规划举措
激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与 经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： 组织结构分解：目标 —— 手段法。
A部门KPI
B部门KPI
C部门KPI
X岗位KPI 与关键行为
Y岗位KPI与关键行为
K P I 的 标 准 指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。 指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较 指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
战术结果 1-3 Years from Activities to results
运营结果 0-1 Year from Activities to results
员工方面Employee’s
战略Vision
市场占有率 营业额 客户满意 灵活度 生产效率 质量 准时交货率 标准生产工时 浪费
如何设立绩效目标——指标的分解
总目标
组织
细化的组织
企业目标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
非财务性指标
更细化的组织
关键成功因素/指标
绩效考核制度改进方案分享
绩效考核制度改进方案分享在现代社会中，绩效考核制度是企业评估员工工作表现和个人发展的重要手段之一。
一个科学有效的绩效考核制度可以帮助企业提高工作效率、激发员工的积极性和创造力。
然而，很多企业在实施绩效考核制度时，都存在一些问题和不足。
为了解决这些问题，提高企业的绩效考核质量，我们对绩效考核制度进行了改进，特将改进方案分享给大家。
一、制定明确的绩效目标绩效考核的首要任务是明确绩效目标。
在制定绩效目标时，应具体、明确、量化。
目标要与企业整体战略目标相一致，同时也要考虑到员工个人能力和发展需求。
将目标分解到每一个员工，形成目标责任链，使员工知道自己的工作对整个企业的重要性。
二、建立有效的考核指标体系绩效考核指标是评价员工工作表现的依据，因此考核指标的建立至关重要。
我们将建立绩效考核指标体系时，采取了“量化+质化”的方式。
既要量化结果指标，如销售额、完成任务的数量等，也要质化行为指标，如工作态度、团队合作等。
此外，我们还根据不同职位和工作性质设置了相应的考核指标，使考核更加合理和公平。
三、明确评估标准和评估周期一个好的绩效考核制度应该有明确的评估标准和评估周期。
我们在制定绩效考核制度时，针对不同职位和工作性质，制定了相应的评估标准。
评估标准要具体、清晰，使员工能够了解自己的表现是否符合要求。
同时，我们还将评估周期定为季度，以便及时发现问题和进行调整。
四、引入360度评估为了让绩效考核更加客观和全面，我们引入了360度评估。
除了员工的上级对其进行评估外，还将员工的同事、下属和客户也纳入评估的范围。
这样可以更全面地了解员工在工作中的表现，并且促进团队之间的协作和沟通。
五、注重员工发展和培训绩效考核不仅仅是对员工工作的评估，更应该是对员工发展的促进。
为了使员工能够不断成长和提升自己，我们将绩效考核与培训紧密结合。
通过对员工绩效考核结果的分析，制定个性化的培训计划，提供针对性的培训和学习机会，帮助员工提升自己的能力和技能。
改进绩效管理的方法
改进绩效管理的方法引言：绩效管理的目标其实是为了发现组织运行、人员工作中存在的问题,旨在改进绩效.因此，绩效考评结束后,并非整个绩效管理就结束了，往往这个时候是绩效管理非常关键的时刻，因为绩效究竟做的如何,好与坏?差距在哪里？原因是什么？这个问题弄不清楚,就无法去制定绩效改进方法,也就无法为下次绩效的提高做准备.人力资源专家--华恒智信在绩效管理改进方面有着多年的关注和研究，本文是关于如何改进绩效管理的方法及分析。
通常情况下绩效改进需要经过三个步骤，即分析绩效差距、查明产生差距的原因和实施绩效的改进.STEP1：分析绩效差距在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。
这时候，什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问,是那些没有达到预期绩效指标的项目。
为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢？为什么员工的绩效会出现不足呢？只有发现了问题,才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步地提升企业的实力，确保企业稳健的发展.而第一步,自然就是要分析绩效差距.下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
第一，目标比较法.目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不足的方法。
比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了8万，这2万就是差距.通过目标比较比较法，你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差？还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误？抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?第二，历史比较法（环比)。
与历史数据进行比较。
比如你上个月的销售额是8万，这个月却只完成了6万，两者一比较,这个差距很明显就出来了。
历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政类、技术类等等岗位的员工.而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
第三,历年同期比较法(同比）.比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差距.说明你跟去年同期有差距。
绩效的改进方法
绩效的改进方法绩效的改进方法引导语：在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。
以下是店铺分享给大家的绩效的改进方法，欢迎阅读!绩效的改进方法 1绩效改进的三条道路提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。
企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。
因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。
追求组织绩效持续改进的道路多如牛毛，其中，三条“高速路”不能不提。
第一条就是全面的质量管理，PDCA戴明环与朱兰质量管理三部曲在企业界几乎无人不知。
全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且还在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生了深刻影响，使企业获得了持久的竞争力。
第二条高速路是作为人力资源管理核心的绩效管理。
上世纪90年代，中国企业加速引进和学习欧美的管理工具，其中，目标管理、360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具很快在中国很多企业中得到推广。
传统的绩效考核将员工视为同机器设备一样的一种成本，是创造利润的工具。
平衡计分卡将静态的结果(财务指标)和动态的行为过程(非财务指标)二者有机地结合起来，目的是克服以财务为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善业绩。
第三条高速路则是随着科技与生产的进步，企业规模的膨胀，国际化进程的加速，管理者在不断遇到新问题和解决问题的过程中，逐渐认识到人力要素的重要性。
企业培训作为人力资源开发的重要手段走到了企业经营管理舞台的前台。
企业期望着科学的、讲究方式方法的“教”可以提高员工的素质、能力、工作绩效，从而发挥出员工最大的潜力，提高个人和组织的业绩。
系统工程学、传播学、学习心理学、技术为一体的ISD(教学系统设计)理论与ADDIE模型在培训领域已成为人们耳熟能详的理论。
绩效改进之路的交汇点——绩效改进技术从产品入手的组织绩效改进方法在抓产品质量的同时，发现人同样是不可忽视的重要因素。
绩效管理的改进方法
绩效管理的改进方法
汇报人：可编辑
2024-01-02
REPORTING
2023
目录
• 绩效管理概述 • 当前绩效管理存在的问题 • 绩效管理的改进方法 • 绩效管理改进的案例分析 • 结论与展望
2023
PART 01
绩效管理概述
REPORTING
绩效管理的定义与重要性
定义
绩效管理是一种通过制定目标、 评估业绩、提供反馈和改进措施 来提高员工绩效的过程。
VS
详细描述
建立良好的沟通渠道和沟通氛围，鼓励员 工与管理层积极交流，分享工作中的问题 和经验。同时，应注重沟通的及时性和准 确性，以提高绩效管理的效率和效果。
2023
PART 03
绩效管理的改进方法
REPORTING
制定合理的目标与计划
01
02
03
目标明确
确保每个员工都清楚了解 自己的工作目标和期望， 以便他们能够有针对性地 开展工作。
过程与结果并重
数字化与智能化
在关注结果的同时，更加注重过程的监控 和反馈，及时调整和优化绩效管理策略。
借助大数据、人工智能等先进技术，实现 绩效管理的数字化和智能化，提高管理效 率和准确性。
。
2023
PART 05
结论与展望
REPORTING
绩效管理改进的意义与价值
提高员工工作积极性
通过合理的绩效管理，激发员 工的工作热情和创造力，提高
整体工作效率。
促进组织目标实现
有效的绩效管理能够将组织目 标与个人目标相结合，推动过绩效评估和反馈，帮助员 工认识自己的不足，促进个人 成长和发展。
企业B的绩效管理改进案例
总结词
个人绩效改进措施及建议
个人绩效改进措施及建议一、建立目标和计划为了改进个人绩效，首先要明确自己的目标和计划。
制定明确的工作目标，并将其分解为可实施的行动计划。
设定具体的时间表和里程碑，以便能够及时跟踪进展和调整计划。
这样可以使个人的工作更有方向和纪律。
二、规划时间和任务优先级合理规划时间和任务优先级是提高个人绩效的关键。
通过制定详细的日程安排，安排自己的时间，确保能够高效地处理任务。
同时，确定任务的优先级，将重要性高的任务放在优先处理的位置，确保能够及时完成。
三、加强自我管理和自律个人绩效的改进需要加强自我管理和自律。
要设定明确的工作时间和工作区域，避免分散注意力和浪费时间的行为。
制定规范的工作流程和习惯，遵守工作纪律，提高工作效率。
四、不断提升专业知识和技能个人绩效的改进还需要不断提升专业知识和技能。
要保持学习的态度，定期参加培训和学习机会，提高自己的专业素养。
同时，也要进行必要的自我反思和总结，关注行业动态和新技术的发展，以更好地适应工作需求。
五、改善沟通和协作能力良好的沟通和协作能力是提高个人绩效的重要因素。
要主动与同事和上司进行沟通，积极参与团队合作。
利用不同的沟通工具和方式，确保信息的流畅传递，协调工作中的不同利益方。
六、建立有效的反馈机制建立有效的反馈机制是改进个人绩效的关键。
要向上级或同事寻求反馈意见，并及时调整和改进自己的工作方式。
建立良好的学习和成长的文化，接受批评和建议，并主动改进自己的不足之处。
七、保持积极的心态和健康的生活方式积极的心态和健康的生活方式对提高个人绩效至关重要。
要保持积极向上的心态，对工作和生活充满激情和动力。
同时，也要注重身体健康，合理安排作息时间，保持充足的睡眠和适当的锻炼，以提高工作效率和抵御压力。
综上所述，个人绩效的改进需要建立目标和计划，规划时间和任务优先级，加强自我管理和自律，不断提升专业知识和技能，改善沟通和协作能力，建立有效的反馈机制，保持积极的心态和健康的生活方式。
绩效管理最佳实践-案例
wordnie
绩效结果运用
岗位调整
3
辞退：对于年度考核(或全年月度综合)等级为D、E级的员工，公司有权选择 依法解除劳动合同
绩效结果运用
职业发展
员工绩效考核结果将是员工职业发展的主要依据之一。员工的职称评审中绩效考核结果 的得分将占据很重要的一个比重。
wordnie
XXX公司绩效管理实践
目录
绩效管理架构
绩效考核周期
绩效考核内容
绩效结果申诉
绩效结果运用
绩效管理架构/组织架构 部门主管
1、依据公司的目标，明确本部门年度及月度的工作目标和经营管理重点。
2、分解部门目标，与被考核者沟通确认考核指标，根据情况变化提出考核标 准的修订建议。
3、收集并记录绩效考核数据，执行员工考核。 4、分析考核结果。直接上级主任针对员工的考核结果，分析业绩考核目标没 有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。 5、组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进 行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考 核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟 通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。 6、对考核结果应用提出建议。
65%
15
达成目标值不奖不罚，每增加 （降低）1%加（扣）2分。
销售目标达成率
将当月实际销售额与当月销售目 标进行对比考核 将当月按时出货订单数与计划出 货订单数进行对比考核
85%
25
达成目标值不奖不罚,每增 (降)1%加(扣)1.5分 达成目标值不奖不罚，每增加 （降低）1%加（扣）2分。
出货计划达成率
财务指 标
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
绩效管理改进方案（精选15篇）
绩效管理改进方案绩效管理改进方案（精选15篇）为确保事情或工作高质量高水平开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。
方案的格式和要求是什么样的呢？以下是小编为大家收集的绩效管理改进方案（精选15篇），希望对大家有所帮助。
绩效管理改进方案1一、总则1.为加强和提升员工的工作质量和本公司工作质量，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。
2.工作质量考评(以下简称“考评”)是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果，工作质量考核针对员工的工作表现。
3.本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工。
4.以员工在被考核该段时期工作成果与表现为依据，各部门经理对所属员工的平时的工作留意，严密考核。
二、考核的资料1、分以下四部分：(1)、工作质量情景：本季度内完成的所有工作，是否完全到达质量标准的要求;(2)、安全生产情景：在本季度的工作中，是否有不安全的工作生产行为;(3)、工作表现情景：指本职工作内的协作精神、进取态度等。
由部门内部同事或被服务者进行考评。
(4)、技术水平情景：在本季度的工作中，技术水平是否有所提高。
三、考核方法1.季度考核：每季度对员工考核一次，由部门经理具体考核，填写到《jl0303-05员工考核表》中(具体见表)季度考核从四方面进行——工作质量情景、工作表现情景、安全生产情景、技术水平。
分为六档——优、好、良好、良、一般、差。
如在四项中有低于良档的`将累计到年终奖金一并计算。
如在一季的考核中全部为优的，在年终奖金发放时系数将+0.1，如在一季的考核中全部为好的，在年终奖金发放时系数将+0.05，三季可累加。
如在一季的考核中全部为差的，将立即离岗培训，时间为3个月，如经考核再不合格将予以辞退。
2.年终考核：第四季的考核为年终考核。
年度综合评判在90分以上，为优秀，年终奖金的系数为1.2;年度综合评判在80分以上，为良好，年终奖金的系数为1.0;年度综合评判在70分以上，为好，年终奖金的系数为0.9;年度综合评判在60分以上，为一般，年终奖金的系数为0.8，年度综合评判在60分以下的，为较差，无年终奖金。
有效进行员工绩效改进的方法
有效进行员工绩效改进的方法绩效管理是企业中至关重要的一项任务，它对于增加员工工作动力、提升团队合作以及推动企业发展都具有重要作用。
然而，要实现员工绩效的改进并不是一件容易的事情。
下面将介绍几种可以有效进行员工绩效改进的方法。
一、设定明确的目标在进行员工绩效改进时，首要的一步是设定明确的目标。
目标应该是具体、可衡量和有挑战性的，能够激发员工的工作动力。
另外，目标还应该与企业的整体战略和价值观相一致，以确保团队的努力都朝着相同的方向发展。
二、建立有效的沟通和反馈机制建立一个开放、透明的沟通和反馈机制对于员工绩效改进至关重要。
通过定期的一对一会议、团队会议以及绩效评估，领导者可以与员工进行积极的互动，了解他们的需求和困难，并提供针对性的支持和指导。
此外，及时地给予正向和建设性的反馈也是激励员工改进绩效的关键。
三、提供培训和发展机会为员工提供培训和发展机会是改进绩效的重要手段。
通过不断提升员工的技能和知识水平，他们能够更好地适应工作需求，提高工作效率和质量。
企业可以通过内部培训、外部培训、导师制度等方式来帮助员工实现个人成长和职业发展。
四、激励和奖励制度合理的激励和奖励制度能够激发员工的工作积极性和创造力，并促使他们主动追求卓越的绩效。
除了基本的薪资和福利待遇外，企业还可以采取其他形式的激励，如奖金计划、晋升机会、特殊荣誉等，以鼓励员工不断努力和提高。
五、建立强大的团队文化建立强大的团队文化是改进员工绩效的重要条件之一。
团队合作、信任、共享和鼓励创新的文化能够提升团队绩效，促进员工之间的合作和协作。
企业应该通过定期组织团队活动、强化内部沟通和协作，培养积极向上的团队氛围。
六、实行绩效管理的持续监测和评估持续监测和评估员工绩效是确保绩效改进有效性的关键。
通过定期的绩效考核和评估，领导者可以及时发现问题、制定改进方案，并对员工的成果给予及时的认可和奖励，从而推动员工不断提高绩效。
综上所述，要有效进行员工绩效改进，企业需要设定明确的目标、建立有效的沟通和反馈机制、提供培训和发展机会、激励和奖励员工、建立强大的团队文化，并实行持续的监测和评估。
工作绩效改进计划7篇
工作绩效改进计划7篇篇1一、引言本计划旨在帮助公司员工提升工作绩效，通过分析当前工作状态和存在的问题，制定具体的改进措施，并设定可衡量的目标。
本计划将重点关注员工的工作效率、工作质量、沟通协作和创新能力等方面。
二、当前工作状态分析1. 工作效率：部分员工在工作过程中存在拖延、浪费时间的现象，导致工作效率低下。
2. 工作质量：部分员工在工作过程中存在粗心大意、马虎从事的现象，导致工作质量不稳定。
3. 沟通协作：部分员工在沟通协作方面存在沟通不畅、协作不力的现象，导致团队整体效率下降。
4. 创新能力：部分员工在创新方面存在思维僵化、缺乏创新意识的现象，需要加强培训和创新思维的引导。
三、改进措施1. 提高工作效率：针对工作效率低下的员工，建议制定更加合理的工作计划，明确工作目标和优先级，避免拖延和浪费时间。
同时，可以采用一些时间管理工具，如番茄工作法等，帮助员工更好地集中注意力和提高工作效率。
2. 提升工作质量：针对工作质量不稳定的员工，建议加强工作过程中的质量监控和反馈机制，及时发现问题并进行纠正。
同时，可以采用一些质量管理工具，如六西格玛等，帮助员工提升工作质量和减少错误率。
3. 优化沟通协作：针对沟通协作方面存在问题的员工，建议加强团队内部的沟通与协作，建立良好的沟通机制和协作流程。
可以通过定期举行团队会议、建立共享文档等方式促进团队成员之间的信息共享和协作。
4. 增强创新能力：针对缺乏创新意识的员工，建议加强创新思维的培养和训练。
可以通过组织内部培训、分享会等方式，让员工了解最新的行业动态和创新思维，激发员工的创新热情和创造力。
四、目标设定1. 工作效率目标：将工作效率提高XX%，减少拖延和浪费时间的现象。
2. 工作质量目标：将工作质量稳定在XX%以上，减少错误率。
3. 沟通协作目标：建立完善的沟通机制和协作流程，提高团队整体效率。
4. 创新能力目标：培养员工的创新思维和意识，激发员工的创造力，推动团队的创新发展。
处理绩效不佳的成功指南与案例
处理绩效不佳的成功指南与案例在任何组织中，员工绩效的好坏直接关系到企业的发展和成功。
然而，由于各种原因，有时候员工的绩效可能出现下滑的情况。
这时，作为管理者，我们需要采取正确的方法来处理绩效不佳的员工，以促使其重新提升绩效并为团队做出贡献。
本文将为您提供一份处理绩效不佳的成功指南，并通过案例分析来帮助您更好地理解。
一、识别绩效问题在处理绩效不佳的员工时，首先需要准确地识别问题所在。
可能的原因有多种，比如缺乏动力、工作量过大、技能不足等。
与员工进行有效沟通，了解他们的困难和挑战，以便更好地制定针对性的解决方案。
案例分析：公司A的销售团队中有一个员工，叫做张明。
在过去的几个月里，他的销售绩效持续下滑，无法达到预定的销售目标。
经过与张明的交流，管理者发现他缺乏动力，对销售工作失去了热情。
二、制定个性化的发展计划针对不同员工的绩效问题，需要制定个性化的发展计划。
这包括培训、辅导和指导等多种方式，以帮助员工克服困难、提升技能，并激发其工作动力。
案例分析：为了帮助张明恢复销售激情，公司A决定为他安排一位经验丰富的销售导师。
这位导师不仅与张明进行定期的个人辅导，分享销售技巧和经验，还给予他鼓励和支持。
此外，公司还为张明提供了一系列销售培训课程，帮助他提升销售技能。
三、设定明确的目标和期望为了从根本上改善员工的绩效，需要设定明确的目标和期望。
这些目标应该具体、可量化，并与员工的个人能力和现实情况相符合。
同时，监督和评估的机制也要配套完善，以确保目标的达成。
案例分析：为了帮助张明恢复销售绩效，公司A与他一起制定了一个可行的销售目标，并明确了完成目标的时间段。
此外，公司还建立了一个定期的评估机制，定期审查张明的销售进展，并提供反馈和建议。
四、提供及时的反馈和奖惩机制在处理绩效不佳的员工时，及时提供反馈是十分重要的。
正面的反馈可以增强员工的动力和自信心，而负面的反馈则需要适当的奖惩机制来引导和激励员工。
案例分析：张明在努力改善绩效的过程中，公司A及时给予了正面的反馈和鼓励，并通过一个小型销售比赛，为销售业绩突出的员工提供奖励和认可。
改进绩效考核的方法是什么
改进绩效考核的方法是什么改进绩效考核的方法是什么绩效考核管理是企业人力资源管理的重要内容，所以很多的企业都会想改进绩效考核。
下面为您精心推荐了改进绩效考核的技巧，希望对您有所帮助。
改进绩效考核的方法正确理解绩效考核在公司里的作用考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。
绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。
每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。
直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。
考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。
考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。
要加强和下属之间的沟通良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。
管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。
沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。
密切合作督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。
其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。
再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。
不能面面俱到员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。
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关于咨询介入的描述 我们在三个层面上进行了广泛分析：
获得商场财务 目标/开发并确 定销售和运行
了解视力患者眼镜 来源搜寻计划和/或 为执行设计安排表
确定商场员工 开发要求和/或 执行计划
储备商场员工、确保库存、 商场展示、实验室设备、 POS 和运营流程到位
执行视力患者眼镜来 源搜寻计划并且管理 承销商场的关系
确认商场和商场员工 改进需要/阐述合适的 理由或要求原因分析
教室/实验室 受到监督的地区和/或受 训商场
（3-5 天）
课题：顾客回访（满意/重 复购买） 顾客订单通知 POS 交易（培训模 型） “销售”辅助和镜架 选择 销售支持功能 商场结业辅助 竞争者/其他商场“ 镜架选择分析
宏观层面上，在所处市场背景下考察组织及其关键职能。 流程层面员阐明现有流程规则期望、资源、反馈和结果，并返回 到与宏观层面或市场结果的联系。
宏观层面——背景 我们首先在宏观层面上着手分析，以确保眼镜中心与总体组织目标相互匹配，发现并 减少可能存在的冲突。 在项目的这一步骤中可以得出两大成果。第一大成果是一套关系图（相关案例见图 1）。 这些图表形象地描述了关注家庭办公的顾客市场背景下的所有眼镜中心，以及商业运作过程 中所有参与者之间相互交换的各种产品和服务。 这些关系图可以用来：
绩效改进的最佳方法（国家视力保健案例）
摘要 CMP 协会应要求与一家视力保健连锁零售店共同为眼镜中心管理者开发一套绩效导向学习 系统的说明书。为该项目而建立的学习系统是一个全面完整的体系，它将教师指导和在职学 习活动融为一体，包括用以支持眼镜中心真实、重要绩效的各类工作帮助。它不是那种搜集 相关课题材料如光学基本原理的研讨会或专题讨论会。随着该系统的建立实施，公司管理者 流动率不断降低，而且顾客投诉的数目也减少了一半。
背景 国家视力协会有限公司（NVAL）是竞争激烈市场中一家新兴的视力保健连锁公司。其竞争 者包括像 Lenscrafters 一样的大型连锁公司，以及各种个体眼镜商、配镜师和眼科医师。国 家视力协会有限公司（NVAL）对其各家视力中心采用规模大、部门多的连锁式方式进行运 作，而不是采取单一货架经销商的形式。在该项目开始启动时，新的首席执行官（CEO）刚 刚从视力保健以外的行业加盟到国家视力协会有限公司（NVAL）。他的目标是要提高公司 利润业绩，并对定位公司于持续盈利发展水平。在新 CEO 加盟公司时，国家视力协会有限 公司（NVAL）在国内已经有 300 多家眼镜中心，并且计划维持这样迅速扩张的速度。连锁 公司从过去的 4 家发展到现在 300 家，这样的速度是保健中心运作之间缺乏一致性的原因之 一。
职位层面——人才是组织
2
每一个执行人员所面对环境的基本要素包括期望、资源、反馈和结果。事实上，期望 “驱动”着其他要素，是“牵引”公司绩效的关键。流程层面所分析得到的角色矩阵有助于 工作模型的建立（有关眼镜中心管理者工作扩展模型的摘录见图 4）。
图 2：商场管理
确认/定义或更 新地区市场机 会和竞争市场
流程层面——成果顺序 一旦定义并确认了公司运行的背景后，我们便进入第二个层面的分析；我们将流程定 义为生产出有价值的产出（产品和服务）或处理重要的投入所需的一系列成果。此处的关键 字眼是成果。成果是指执行人员所实现的结果而不是指他所做的或所知的。 以下流程案例（图 2）是国家视力协会有限公司（NVAL）的商场或眼镜中心管理者所 应实现的成果顺序。 以此流程为基础，我们能够对更为详细的成果加以定义，从而与商场或眼镜中心管理 人员、以及区域和地区经理———如对眼镜中心加以支持的监督人员———联系起来。以下 提供了对该流程中的一个步骤/成果更加详细的成果解释例子（图 3）。 采用的另一个流程方法是角色矩阵。角色矩阵将工作或角色成果与特定的流程（例如 实地销售、顾客服务等等）相匹配，并识别处在这一层次分析中揭示出的所有问题。该方法 没有在此展示。
全国或地区范围内的顾客研究（焦 点群体）不仅能够改善顾客满意测 量过程，该方法目前正用于眼睛中 心绩效管理当中；而且是识别零售 改进机会的一次重要理解“/ 品牌认 识”和方法。
眼睛中心（商场经理和地区经理） 需要更多有关 POS 工具的信息分 析能力。（我们假设该工具正在新 的系统中使用。）
眼睛中心需要启用内部医生，他们 是为实施改进和医生/眼睛中心关 系而加以准备和“管理”的。（招 聘、定向、持续“绩效评价”/机会 说明，以及实践改进支持；相关的 医生资源可以从 ELI 中获得，但对 于 NVA/眼睛中心而言，这样做较 困难，或者在某些州里是违法的。
提供一个框架用以开发、扩展和评价各种跨职能测量及其相关事务。 阐明不同职能之间相互依存的事项。 帮助服务导向组成机构清楚说明自己的产品和服务，并根据内外部顾客的需要清楚 界定各种功能的各种作用。 建立对组织整体运行和各职能角色的共同认识。 该层面分析的第二个成果是总结出已判定或预测的问题和机会。注意，并不是说所有 已判定的宏观层面问题都必须加以解决后，才能步入第二个层面。
绩效支持总结
职位： 商场（眼睛中心）管理者 第 1 页共 6 页
职责（成果）和相关职责
如何……
执行者能力
工作援助/ 在职培训
确定/定义或更新地区市场机会 确定或获取承销商场顾客的人口特征，并运 ×
和竞争环境
用这些信息识别眼镜中心绩效改进的机会
确定或获得承销商场顾客 区域
的人口特征
确定 NVA 与承销商场销售 确定当前顾客/眼睛患者的基本保留率以及 ×
比率和趋势
相关总体特征，回头客和一次性顾客。（如
确定地区人口特征和趋势 何确定/预测未流失的顾客类型以及保留或
（居住和商业/工作）
流失顾客的性质）
描述眼睛患者寻找眼镜资
源的选项/机会 -眼科保健专家 -HMO 和保险公司 -中小型商业组织 -社区组织
确定地区市场人口特征（包括年龄、收入段、
主要雇主、中小型厂商以及竞争者的数目、 × 类型和“优点”）和趋势，作为预测“市场
份额”并描述顾客/市场细分的目标和零售 改进计划
识别/描述关键管理者（优
×
点和弱点）
从商场的内部医生那儿获得眼睛患者数据
-能力
库，包括趋势和预计-总体、配戴眼镜的患
-产品品种（和质量）
者、和佩戴隐形眼镜的患者。
-定价
×
-时间（运营）
判定外部眼睛患者寻找眼睛资源的选项/机 会，包括每一个资源的当前和预期“价值”
-顾客服务（水平/“评价”）
-所在地区
以及 NVA 的当前份额。
建立一个眼睛患者资源数据库，从而有利于 ×
机会的确定、排序，并记录该资源的发展趋
势
×
识别并描述关键竞争者。
课程/实 验室
×
×
监督/环境
地区经理和商场经理需要一份关 于眼睛中心（和市场）信息的图表； 该图表可用以支持财务目标分配 和零售市场改进计划，并在地区经 理视察商场时起着识别改进机会 的“基线”和背景作用。
质量 有证据表明全面质量运动不只是一个时髦名词而已。在我们所考察的绩效改进案例中，大约 有三分之一以上的案例不是关注做更多的事，而是关注于将事情做得更好。我们将他们大体 分成两大类。“质量”这一节中的案例往往是开始于质量改进的一般性目的。这些质量改进 主要是为了保证组织内部执行人员的产出质量。例如，在案例 4 和 5 中（Denback 以及 Greene 和 Vierra），其中一个组织，即一家消费品公司，关注自己的研究和开发过程；而另一个组 织，即一所社区大学，关注的是内部管理。在案例 6（Panza），公司的最初重点放在管理流 程上，但是事实证明这些管理改进对服务质量也有积极性影响。
问题或机会 在本次努力改进之前，眼镜中心的绩效相互不一致，取决于当地市场的成熟度、眼镜中心管 理者，及/或者是特定视力中心向上汇报的地区经理。眼镜中心内部的基本流程往往偏向于
1
更具各眼镜中心管理者或其地区经理个人的偏好来制定。没有一套统一的国家视力协会有限 公司（NVAL）规则来运作基本流程或者执行关键任务。不仅新的眼镜中心难以按计划速度 快速建立，而且现有每一家眼镜中心都存在着巨大的改进潜力。
没有定义或被延误了的绩效趋势 和改进需要
未得到支持的零售改进计划 未得到支持的年度目标确定/ 谈判流程/高估或低估年度目 标 与实际绩效结果不符的改进需求 和相关建议 未得到支持的零售改进计划 未得到支持的年度目标确定/ 谈判流程/高估或低估年度目 标 地区经理不满意（潜在的绩效 评价影响）
4
图 5： 绩效支持总结
实验设备维护/执行防御性 的维护计划 补充库存和定购/安排 POS 责任（过程到位）
3
图 4：扩展工作模型
领域/运营流程 步骤
总结库存绩效结 果，确定、记录/ 汇报趋势和改进 需要
（扩展）工作模型 职位： 商场（眼镜中心）管理者 第 7 页共 7 页
职责（成果）和相关责任
资源/工具
预期
潜在变量和相关结果
Outreach/零售改进建议 销售/订单改进（经允许） 订单（履行）管理 配送（经允许） 对新隐形眼镜佩戴者的培 训（经允许） 商场广告推销和形象“评 审”
生产目标和经营计划者 个人生产目标 使用“成功事例” 广告推销和促销日志 医生-眼睛中心的关系 承销商场的责任和机会 NVAL 顾客满意政策 顾客“调研”和回访流程 个性化销售简介 眼镜和镜片美观选择
开发改进行动计划和/ 或按审核执行或获得
总结商场绩效结果， 确定和记录/汇报趋势 和开发需要
图 3：储备商场员工，确保库存、商场展示、实验室设备、POS 和运营流程到位