第六章_组织结构
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10-6 10-
顾客部门化
销售经理
零售会 计经理
批发会 计经理
政府会 计经理
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足 够多。 够多。 如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府 部。
10-7 10-
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
常见于制造业。如纺织厂的弹花车间、纺纱车间、 常见于制造业。如纺织厂的弹花车间、纺纱车间、织 布车间等；机械制造厂的车工车间、铣工车间等。 布车间等；机械制造厂的车工车间、铣工车间等。 优点：提高设备或设施的利用率； 优点：提高设备或设施的利用率；易于对人员进行管 理。 缺点：由于分工精细，要求在时间和空间上衔接严格， 缺点：由于分工精细，要求在时间和空间上衔接严格， 只要一个环节出问题就会影响整个生产。 只要一个环节出问题就会影响整个生产。
扁平结构就是管理层次少而管理跨 扁平结构就是管理层次少而管理跨 度大的结构， 锥式结构的情况则 度大的结构，而锥式结构的情况则 相反。 相反。
锥形与扁平式组织结构示意图 与扁平式
1 4 16 64 256 1024 （ａ）锥形组织结构 4096
1 8 64 512 4096
（ｂ）扁平式组织结构
管理跨度=4 管理层次=7 管理人员（1~6） =1365
研发咨询公司 广告代理
经理小组
制造工厂
代理销售商
特点： 优点： 特点：核心竞争力 优点：有较好的适应性和应变能力 缺点： 缺点：控制力不强 适用范围：环境变化快的组织 适用范围：
第五节 科层制与组织结构再设计
科层制的特点
1、分工与专业化 、 2、明确规定职权、等级制度 、明确规定职权、 3、明确的规章制度 、 4、不受个人感情影响 、 5、人员的任用，公开考选 、人员的任用， 6、明文规定升迁与薪酬制度 、
（二）职能制
厂长
人事部
财务部
生产部
销售部
车间主任
车间主任
车间主任
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明， 各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要 问题： 多头领导” 问题：“多头领导”。
（三）直线职能制
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 •优点：命令统一，专业优势 优点： 优点 命令统一， •缺点：管理人员负担重，参谋部门积极性不高。 缺点： 缺点 管理人员负担重，参谋部门积极性不高。
管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。 管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。
有效管理幅度的影响因素： 有效管理幅度的影响因素：
管理者的能力 下属的成熟程度 工作的标准化程度 工作条件 工作条件 工作环境
两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种 基本的管理组织结构形态： 基本的管理组织结构形态 ： 扁平结构形态 和锥形结构形态。 和锥形结构形态。
诸葛亮与臭皮匠
用兵不在兵之多寡，在于主将， 用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋 而谋臣之术， 臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中 而谋臣之术 用兵之法， 组织应该怎样布阵 应该怎样布阵： 组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理 多少兵士（要设置适当的管理幅度）， ），这 多少兵士（要设置适当的管理幅度），这 样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布 样才能用兵得法、布兵有阵 而排兵布 阵又受官的能力与兵的能力的影响， 阵又受官的能力与兵的能力的影响，即 揣能” 古人之善用兵者， “揣能”——古人之善用兵者，揣其能而 古人之善用兵者 料其胜负” 料其胜负”
10-4 10-
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
10-5 10-
过程部门化
（五）矩阵制
产品经营经理 设计副总裁
总裁
生产副总裁
市场副总裁
财务主管
采购经理
产品经理A
产品经理B
产品经理C
产品经理D
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中型规模和若干种产品的企业应用较为普遍。 在中型规模和若干种产品的企业应用较为普遍。
（六）网络型组织结构 网络型组织结构
管理跨度=8 管理层次=5 管理人员（1~4） =585
扁平结构形态
扁平结构形态是指组织规模已定、 扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。 优点： 一方面， 由于管理层次少， 有利于缩 优点 ： 一方面 ， 由于管理层次少 ， 短上下级之间的距离， 同时信息传递快， 短上下级之间的距离 ， 同时信息传递快 ， 减少了 中间管理层的信息过滤； 另一方面， 中间管理层的信息过滤 ； 另一方面 ， 较大的管理 宽度需要较少的管理人员， 宽度需要较少的管理人员 ， 从而降低了企业的成 本开支； 最后， 由于管理幅度大， 本开支 ； 最后 ， 由于管理幅度大 ， 上级对每名下 属的控制相对较松， 使下属拥有较多的自主性， 属的控制相对较松 ， 使下属拥有较多的自主性 ， 从而提高了他们的工作积极性， 从而提高了他们的工作积极性 ， 获得更多的满足 感。 缺点： 上级对下属的控制较松， 容易失控； 缺点 ： 上级对下属的控制较松 ， 容易失控 ； 同时同级之间的沟通比较困难； 同时同级之间的沟通比较困难 ； 影响信息的及时 利用。 利用。
10-2 10-
职能部门化
工厂经理 工程 经理 会计 经理 制造 经理 人力资源 经理 采购 经理
将相同性质的工作合并在一起。 传统、 将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 优点： 优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野” 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、 适用：组织规模较小、产品较少
部门化：（ 部门化：（为了用同样多的努力生产出更多更好的
产品的一种分工） 产品的一种分工） 将若干职位组合在一起的依据和方式 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作
第三节 管理层次
一、管理幅度与管理层次
又称“管理宽度” 管理幅度 又称“管理宽度”或“管理跨 指直接领导的下属数量。 度”，指直接领导的下属数量。任何主管能够
直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的
管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下， 系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，
锥形结构形态
锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多 的管理层次形成高、 的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构 优点： 中上级能予下级更多的指导， 优点 ： 中上级能予下级更多的指导 ， 上下 级之间沟通方便。 级之间沟通方便。 缺点： 上级对下级的控制过于严密， 缺点 ： 上级对下级的控制过于严密 ， 遏制 了下属积极性、 主动性、 创造性的发挥； 了下属积极性 、 主动性 、 创造性的发挥 ； 过多 的管理层次增加了过多的管理人员， 的管理层次增加了过多的管理人员 ， 使管理成 本上升； 延长了组织中的等级链， 使信息沟通 本上升 ； 延长了组织中的等级链 ， 的环节增多， 从而加大了信息失真的可能性； 的环节增多 ， 从而加大了信息失真的可能性 ； 使计划的控制工作复杂化。 使计划的控制工作复杂化。
第四节 基本结构
1.直线制 1.直线制 2.职能制 2.职能制 3.直线职能制 3.直线职能制 4.事业部制 4.事业部制 5. 矩阵制 6.网络型组织结构 6.网络型组织结构
（一）直线制
厂厂
车间主任
车间主任
车间主任
班班
班班
班班
班班
班班
班班
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 优点： 优点 权力集中，命令统一。 •缺点：管理人员负担重。 缺点： 缺点 管理人员负担重。 •适用：小型组织 适用： 适用
（四）事业部制
总经理 人事部 开发部 财务部 投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A 工厂A
工厂B 工厂B
技ຫໍສະໝຸດ Baidu部
销售部
采购部
•优点： 提高了组织的灵活性和适应性 优点： 优点 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 •缺点： 独立倾向 缺点： 缺点 管理费用高（机构重叠、资源重复配置） 管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
10-3 10-
产品部门化
大宗运输事业部群
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－罗塔克 邦巴迪尔－ 斯公司（维也纳） 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部 物流设备事业部 工业设备事业部
优点： 优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 邦巴迪尔－ 邦巴迪尔－罗塔克斯 缺点：部门化倾向（本位主义） 缺点：部门化倾向（本位主义） 公司（甘斯克切） 公司（甘斯克切） 管理费用高（机构重叠） 管理费用高（机构重叠） 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
科层制的弊端
1、分工过细 、 2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意 为顾 、无人负责整个经营过程， 客服务的意识。 客服务的意识。 3、组织机构臃肿，助长官僚作风 、组织机构臃肿， 4、员工技能单一，适应性差。 、员工技能单一，适应性差。
组织结构的再设计
1、管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在 、管理过程是一组进行中的决策和工作活动， 这个过程中管理者从事__________。 这个过程中管理者从事 。 2、泰罗（勒）科学管理的人性假设是 科学管理的人性假设是______。 、泰罗（ 。 3、将管理描述为一组普遍性的职能：计划、组织、 、将管理描述为一组普遍性的职能：计划、组织、 指挥、协调、控制的管理学家是_______。 指挥、协调、控制的管理学家是 。 4、企业的内部环境主要是指 、企业的内部环境主要是指____。 。 5、梅奥人群关系理论的人性假设是 、梅奥人群关系理论的人性假设是__________。 。 6、由纵横两套系统交叉形成的复合组织形式称为 、 ____组织。 组织。 组织 7、科学管理的根本目的是 、科学管理的根本目的是____。 。
第二节 岗位设定
一、岗位设定 岗位设定就是对组织内两人以上所从事 的类似工作或个人从事的个别工作进行研究， 的类似工作或个人从事的个别工作进行研究， 以确定一定职务的工作内容和工作数量， 以确定一定职务的工作内容和工作数量，研 究该职务所具有的职责、 究该职务所具有的职责、职权和所需要的技 能。 岗位设定决定组织内的工作如何分配， 岗位设定决定组织内的工作如何分配， 以实现工作的专门化。 以实现工作的专门化。
岗位设定的作用： 岗位设定的作用： 好处： 好处： 缺点： 缺点：
专业职务 专 业 化 程 度 较高的管理职务
日常的低技 术操作职务 管理员、销售员 年轻记者
自主性程度
岗位设定的原则和注意点
岗位设定应注意的问题： 岗位设定应注意的问题： 1、岗位轮换 、岗位轮换(job rotation) 2、岗位扩大化 、岗位扩大化(job scope) 3、岗位丰富化 、岗位丰富化(job enrichment) 4、工作团队 、工作团队(work team)
混合式结构
趋势 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 • 跨职能团队越来越受到青睐 各专业领域的专家们组合在一起协同工作 跨专业领域的弹性化的团队 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用 综合两种特征的一种典型的结构。 综合两种特征的一种典型的结构。 一个组织的结构可能同时强调产品和职能， 一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。 施乐公司：产品分部、 施乐公司：产品分部、区域分部
第六章 组织结构
组织结构(Organization 组织结构(Organization structure） structure） 描述组织的框架体系。 描述组织的框架体系。
组织中正式确定的使工作任务得以 分解、组合和协调的框架体系。 分解、组合和协调的框架体系。
涉及六个关键要素：部门化、 涉及六个关键要素：部门化、工作专 指挥链、管理跨度、集权和分权、 门、指挥链、管理跨度、集权和分权、 正规化
顾客部门化
销售经理
零售会 计经理
批发会 计经理
政府会 计经理
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足 够多。 够多。 如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府 部。
10-7 10-
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂和打磨
部门经理
抛光 部门经理
检验和发运
部门经理
常见于制造业。如纺织厂的弹花车间、纺纱车间、 常见于制造业。如纺织厂的弹花车间、纺纱车间、织 布车间等；机械制造厂的车工车间、铣工车间等。 布车间等；机械制造厂的车工车间、铣工车间等。 优点：提高设备或设施的利用率； 优点：提高设备或设施的利用率；易于对人员进行管 理。 缺点：由于分工精细，要求在时间和空间上衔接严格， 缺点：由于分工精细，要求在时间和空间上衔接严格， 只要一个环节出问题就会影响整个生产。 只要一个环节出问题就会影响整个生产。
扁平结构就是管理层次少而管理跨 扁平结构就是管理层次少而管理跨 度大的结构， 锥式结构的情况则 度大的结构，而锥式结构的情况则 相反。 相反。
锥形与扁平式组织结构示意图 与扁平式
1 4 16 64 256 1024 （ａ）锥形组织结构 4096
1 8 64 512 4096
（ｂ）扁平式组织结构
管理跨度=4 管理层次=7 管理人员（1~6） =1365
研发咨询公司 广告代理
经理小组
制造工厂
代理销售商
特点： 优点： 特点：核心竞争力 优点：有较好的适应性和应变能力 缺点： 缺点：控制力不强 适用范围：环境变化快的组织 适用范围：
第五节 科层制与组织结构再设计
科层制的特点
1、分工与专业化 、 2、明确规定职权、等级制度 、明确规定职权、 3、明确的规章制度 、 4、不受个人感情影响 、 5、人员的任用，公开考选 、人员的任用， 6、明文规定升迁与薪酬制度 、
（二）职能制
厂长
人事部
财务部
生产部
销售部
车间主任
车间主任
车间主任
各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明， 各职能部门直接向下级发布命令，由泰罗发明，主要 问题： 多头领导” 问题：“多头领导”。
（三）直线职能制
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。 •优点：命令统一，专业优势 优点： 优点 命令统一， •缺点：管理人员负担重，参谋部门积极性不高。 缺点： 缺点 管理人员负担重，参谋部门积极性不高。
管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。 管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。
有效管理幅度的影响因素： 有效管理幅度的影响因素：
管理者的能力 下属的成熟程度 工作的标准化程度 工作条件 工作条件 工作环境
两种基本的管理组织结构形态
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种 基本的管理组织结构形态： 基本的管理组织结构形态 ： 扁平结构形态 和锥形结构形态。 和锥形结构形态。
诸葛亮与臭皮匠
用兵不在兵之多寡，在于主将， 用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋 而谋臣之术， 臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中 而谋臣之术 用兵之法， 组织应该怎样布阵 应该怎样布阵： 组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理 多少兵士（要设置适当的管理幅度）， ），这 多少兵士（要设置适当的管理幅度），这 样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布 样才能用兵得法、布兵有阵 而排兵布 阵又受官的能力与兵的能力的影响， 阵又受官的能力与兵的能力的影响，即 揣能” 古人之善用兵者， “揣能”——古人之善用兵者，揣其能而 古人之善用兵者 料其胜负” 料其胜负”
10-4 10-
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易控制） 缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
10-5 10-
过程部门化
（五）矩阵制
产品经营经理 设计副总裁
总裁
生产副总裁
市场副总裁
财务主管
采购经理
产品经理A
产品经理B
产品经理C
产品经理D
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中型规模和若干种产品的企业应用较为普遍。 在中型规模和若干种产品的企业应用较为普遍。
（六）网络型组织结构 网络型组织结构
管理跨度=8 管理层次=5 管理人员（1~4） =585
扁平结构形态
扁平结构形态是指组织规模已定、 扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。 优点： 一方面， 由于管理层次少， 有利于缩 优点 ： 一方面 ， 由于管理层次少 ， 短上下级之间的距离， 同时信息传递快， 短上下级之间的距离 ， 同时信息传递快 ， 减少了 中间管理层的信息过滤； 另一方面， 中间管理层的信息过滤 ； 另一方面 ， 较大的管理 宽度需要较少的管理人员， 宽度需要较少的管理人员 ， 从而降低了企业的成 本开支； 最后， 由于管理幅度大， 本开支 ； 最后 ， 由于管理幅度大 ， 上级对每名下 属的控制相对较松， 使下属拥有较多的自主性， 属的控制相对较松 ， 使下属拥有较多的自主性 ， 从而提高了他们的工作积极性， 从而提高了他们的工作积极性 ， 获得更多的满足 感。 缺点： 上级对下属的控制较松， 容易失控； 缺点 ： 上级对下属的控制较松 ， 容易失控 ； 同时同级之间的沟通比较困难； 同时同级之间的沟通比较困难 ； 影响信息的及时 利用。 利用。
10-2 10-
职能部门化
工厂经理 工程 经理 会计 经理 制造 经理 人力资源 经理 采购 经理
将相同性质的工作合并在一起。 传统、 将相同性质的工作合并在一起。--- 传统、最普遍 优点： 优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野” 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、 适用：组织规模较小、产品较少
部门化：（ 部门化：（为了用同样多的努力生产出更多更好的
产品的一种分工） 产品的一种分工） 将若干职位组合在一起的依据和方式 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作
第三节 管理层次
一、管理幅度与管理层次
又称“管理宽度” 管理幅度 又称“管理宽度”或“管理跨 指直接领导的下属数量。 度”，指直接领导的下属数量。任何主管能够
直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的
管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下， 系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，
锥形结构形态
锥形结构形态是指较小的管理幅度而较多 的管理层次形成高、 的管理层次形成高、尖、细的金字塔式结构 优点： 中上级能予下级更多的指导， 优点 ： 中上级能予下级更多的指导 ， 上下 级之间沟通方便。 级之间沟通方便。 缺点： 上级对下级的控制过于严密， 缺点 ： 上级对下级的控制过于严密 ， 遏制 了下属积极性、 主动性、 创造性的发挥； 了下属积极性 、 主动性 、 创造性的发挥 ； 过多 的管理层次增加了过多的管理人员， 的管理层次增加了过多的管理人员 ， 使管理成 本上升； 延长了组织中的等级链， 使信息沟通 本上升 ； 延长了组织中的等级链 ， 的环节增多， 从而加大了信息失真的可能性； 的环节增多 ， 从而加大了信息失真的可能性 ； 使计划的控制工作复杂化。 使计划的控制工作复杂化。
第四节 基本结构
1.直线制 1.直线制 2.职能制 2.职能制 3.直线职能制 3.直线职能制 4.事业部制 4.事业部制 5. 矩阵制 6.网络型组织结构 6.网络型组织结构
（一）直线制
厂厂
车间主任
车间主任
车间主任
班班
班班
班班
班班
班班
班班
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 •优点：权力集中，命令统一。 优点： 优点 权力集中，命令统一。 •缺点：管理人员负担重。 缺点： 缺点 管理人员负担重。 •适用：小型组织 适用： 适用
（四）事业部制
总经理 人事部 开发部 财务部 投资部
事业部
事业部
事业部
工厂A 工厂A
工厂B 工厂B
技ຫໍສະໝຸດ Baidu部
销售部
采购部
•优点： 提高了组织的灵活性和适应性 优点： 优点 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培养 •缺点： 独立倾向 缺点： 缺点 管理费用高（机构重叠、资源重复配置） 管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
10-3 10-
产品部门化
大宗运输事业部群
邦巴迪尔公司
娱乐和设施事业部群
钢轨产品事业群部
大宗运输事业部
邦巴迪尔－罗塔克 邦巴迪尔－ 斯公司（维也纳） 斯公司（维也纳）
娱乐产品事业部 物流设备事业部 工业设备事业部
优点： 优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 邦巴迪尔－ 邦巴迪尔－罗塔克斯 缺点：部门化倾向（本位主义） 缺点：部门化倾向（本位主义） 公司（甘斯克切） 公司（甘斯克切） 管理费用高（机构重叠） 管理费用高（机构重叠） 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。 产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。
科层制的弊端
1、分工过细 、 2、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意 为顾 、无人负责整个经营过程， 客服务的意识。 客服务的意识。 3、组织机构臃肿，助长官僚作风 、组织机构臃肿， 4、员工技能单一，适应性差。 、员工技能单一，适应性差。
组织结构的再设计
1、管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在 、管理过程是一组进行中的决策和工作活动， 这个过程中管理者从事__________。 这个过程中管理者从事 。 2、泰罗（勒）科学管理的人性假设是 科学管理的人性假设是______。 、泰罗（ 。 3、将管理描述为一组普遍性的职能：计划、组织、 、将管理描述为一组普遍性的职能：计划、组织、 指挥、协调、控制的管理学家是_______。 指挥、协调、控制的管理学家是 。 4、企业的内部环境主要是指 、企业的内部环境主要是指____。 。 5、梅奥人群关系理论的人性假设是 、梅奥人群关系理论的人性假设是__________。 。 6、由纵横两套系统交叉形成的复合组织形式称为 、 ____组织。 组织。 组织 7、科学管理的根本目的是 、科学管理的根本目的是____。 。
第二节 岗位设定
一、岗位设定 岗位设定就是对组织内两人以上所从事 的类似工作或个人从事的个别工作进行研究， 的类似工作或个人从事的个别工作进行研究， 以确定一定职务的工作内容和工作数量， 以确定一定职务的工作内容和工作数量，研 究该职务所具有的职责、 究该职务所具有的职责、职权和所需要的技 能。 岗位设定决定组织内的工作如何分配， 岗位设定决定组织内的工作如何分配， 以实现工作的专门化。 以实现工作的专门化。
岗位设定的作用： 岗位设定的作用： 好处： 好处： 缺点： 缺点：
专业职务 专 业 化 程 度 较高的管理职务
日常的低技 术操作职务 管理员、销售员 年轻记者
自主性程度
岗位设定的原则和注意点
岗位设定应注意的问题： 岗位设定应注意的问题： 1、岗位轮换 、岗位轮换(job rotation) 2、岗位扩大化 、岗位扩大化(job scope) 3、岗位丰富化 、岗位丰富化(job enrichment) 4、工作团队 、工作团队(work team)
混合式结构
趋势 顾客部门化愈来愈得到普遍使用 更好的理解顾客并对其需要作出快速反应 • 跨职能团队越来越受到青睐 各专业领域的专家们组合在一起协同工作 跨专业领域的弹性化的团队 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方 式结合起来使用 综合两种特征的一种典型的结构。 综合两种特征的一种典型的结构。 一个组织的结构可能同时强调产品和职能， 一个组织的结构可能同时强调产品和职能，或产品和区 域。 施乐公司：产品分部、 施乐公司：产品分部、区域分部
第六章 组织结构
组织结构(Organization 组织结构(Organization structure） structure） 描述组织的框架体系。 描述组织的框架体系。
组织中正式确定的使工作任务得以 分解、组合和协调的框架体系。 分解、组合和协调的框架体系。
涉及六个关键要素：部门化、 涉及六个关键要素：部门化、工作专 指挥链、管理跨度、集权和分权、 门、指挥链、管理跨度、集权和分权、 正规化