成本领先战略课件(PPT 49张)
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(精品) 战略管理课件：成本领先
4-16
Cost Leadership
Implementing a Cost Leadership Strategy
A strategy is only as good as its implementation
Strategy is implemented through organizational structure ate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
4-19
Cost Leadership
Organizational Structure
Simple Structure Owner / Manager
• Owner/Manager makes all major decisions directly and monitors all activities
降低纵向并购的动机
Substitutes
• competitors rationally avoid price competition
Suppliers
• limits attractiveness of substitutes
降低替代的吸引力
• increases importance of the focal firm to the supplier 增加公司对供应商的重要性
• this structure makes sense when the firm is involved in more than one business or has grown large enough to justify geographic divisions
Cost Leadership
Implementing a Cost Leadership Strategy
A strategy is only as good as its implementation
Strategy is implemented through organizational structure ate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
4-19
Cost Leadership
Organizational Structure
Simple Structure Owner / Manager
• Owner/Manager makes all major decisions directly and monitors all activities
降低纵向并购的动机
Substitutes
• competitors rationally avoid price competition
Suppliers
• limits attractiveness of substitutes
降低替代的吸引力
• increases importance of the focal firm to the supplier 增加公司对供应商的重要性
• this structure makes sense when the firm is involved in more than one business or has grown large enough to justify geographic divisions
企业低成本战略成本领先课件
总的来说沃尔玛低成本竞争优势的战略地位形成应归 功于规模经营
企业低成本战略成本领先
8
沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、 运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广 告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的 每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体 系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不 断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约， 杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%， 降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了 费用。 由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价 值链的每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真 正实现低成本优势，在竞争中取胜。
货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，
要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货
中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发
出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就
是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销
存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，
2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使 成本下降，沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的 成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进 行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
企业低成本战略成本领先
10
3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活 动的成本就会受到生产能力利用率的影响。沃尔玛的生产能力利用模式 对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少各种波 动造成的恶果。
4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从 价值链内部联系看，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成 果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低 了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系 对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联 系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我 们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充 分与供应商和销售渠道合作。
企业低成本战略成本领先
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沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、 运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广 告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的 每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体 系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不 断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约， 杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%， 降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了 费用。 由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价 值链的每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真 正实现低成本优势，在竞争中取胜。
货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，
要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货
中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发
出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就
是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销
存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，
2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使 成本下降，沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的 成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进 行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
企业低成本战略成本领先
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3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活 动的成本就会受到生产能力利用率的影响。沃尔玛的生产能力利用模式 对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少各种波 动造成的恶果。
4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从 价值链内部联系看，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成 果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低 了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系 对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联 系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我 们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充 分与供应商和销售渠道合作。
企业战略管理成本领先战略课件
战略上将会铸成大错。 可望成为成本领先的企业绝对不止一家，一
旦多个企业同时拥有了这样的地位，竞争将 更加激烈。
课程名称：《企业战略管理》
5
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
1. 该战略仅适合于价格敏感型购买者。 2. 该战略旨在获取比竞争对手更低的成本，而不是获取
课程名称：《企业战略管理》
22
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 （二）与经营规模无关的成本优势来源 （三）与交易组织有关的成本优势来源
1、纵向一体化 2、合作 3、组织效率
➢ 由于组织结构、管理控制体系、报酬制度、企业 文化等方面的差异，企业之间的决策效率可能相 差很大。
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 （1）定义 （2）来源 有效规模的物理限制 人工成本上升 激励与工人积极性 官僚主义与管理不经济 与市场及供应商的距离
课程名称：《企业战略管理》
课程名称：《企业战略管理》
23
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势 三、重构价值链
1、价值链分析 第一步：确定企业的价值链构成； 第二步：确定每一项活动对企业整体价值的贡献； 第三步：改造企业的价值链。
课程名称：《企业战略管理》
24
第一节 成本领先战略的优势与建立
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
旦多个企业同时拥有了这样的地位，竞争将 更加激烈。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
1. 该战略仅适合于价格敏感型购买者。 2. 该战略旨在获取比竞争对手更低的成本，而不是获取
课程名称：《企业战略管理》
22
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 （二）与经营规模无关的成本优势来源 （三）与交易组织有关的成本优势来源
1、纵向一体化 2、合作 3、组织效率
➢ 由于组织结构、管理控制体系、报酬制度、企业 文化等方面的差异，企业之间的决策效率可能相 差很大。
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 （1）定义 （2）来源 有效规模的物理限制 人工成本上升 激励与工人积极性 官僚主义与管理不经济 与市场及供应商的距离
课程名称：《企业战略管理》
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势 三、重构价值链
1、价值链分析 第一步：确定企业的价值链构成； 第二步：确定每一项活动对企业整体价值的贡献； 第三步：改造企业的价值链。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解
企业战略管理成本领先战略课件.pptx
➢ 第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利 润和总的投资回报率。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
成本领先战略与差异化战略(ppt 45页)
退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至
采取排斥态度。
成本领先战略的适用条件
市场需求具有较大的价格弹性。 所处行业的企业大多生产标准化产品，从
而价格因素决定了企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购买从一个销售商改变为另一个销售
.（. ....）
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力
降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率 更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术——这两种途径，找到了不 但不必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方 法。
CASE 美国西南航空公司
美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省 油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并 使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上 不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公 司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞 争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞 争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。 BACK
波特的一般竞争战略
结构
概述 成本领先战略 差异化战略 成本领先战略和差异化战略的并存 一般竞争战略的不适应性
迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般 竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为 三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
娃哈哈成本领先战略管理演讲PPT
营 业成本
生产 制造
渠道
物 流配送
价值链之生产制造
生产能力：每小时 20000瓶 全年满负荷生产： 1.5亿瓶 生产线成本：2000万 十年直线折旧： （20000000/10） /150000000=0.01元
价值链之物流配送
价值链之渠道建设 直营模式？
×
联销体模式
营业成本
Hale Waihona Puke 销售费用管理费用成本领先战略
企业通过一系列的内外部成本控制，最大限度的 降低成本，取得较大的比较优势，成为行业成本 领先者 。
C 规模收益递增
规模收益递减
￥
Q
杭州娃哈哈集团有 限公司创建于1987 年，为中国最大全 球第五的食品饮料 生产企业，在资产 规模、产量、销售 收入、利润、利税 等指标上已连续11 年位居中国饮料行 业首位，成为目前 中国最大、效益最 好、最具发展潜力 的食品饮料企业。 2010年，全国民企 500强排名第8位。
省级经理出差120元/天；
财务费用
市场推 广
区域经理出差80元/天； 客户经理出差地级市以上50元/天，
县级、乡镇40元/天，
若出差时住出差地办事处房子，仍按住勤 补贴20元/天报销。
企业低成本战略成本领先课件
企业低成本战略成本领先
13
9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动 相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后 勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内 部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤 成本。沃尔玛正是把握地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店， 在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地 理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。
企业低成本战略成本领先
6
下
面
（一）从行业竞争角度分析
我
们
从
三
方 面
（二）从价值链角度分析
来
分
下
这
个
案 例
（三）从成本驱动因素角度分析
企业低成本战略成本领先
7
低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾 客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面 上的最低价格。
沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使沃尔玛 销售量大，进货量相对增多，增强了沃尔玛的讨价还价 能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能 有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、 市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会 冒此风险的。而且供应商也会计算由于沃尔玛信誉好、 销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使 总利润不减少。
2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使 成本下降，沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的 成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进 行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
企业低成本战略成本领先
10
3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活 动的成本就会受到生产能力利用率的影响。沃尔玛的生产能力利用模式 对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少各种波 动造成的恶果。
案例格兰仕的成本领先战略PPT课件
日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕
2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）
3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，电每焊天工三的班工制资，：24小时 连续开工，整个格兰仕就象美一国个—巨—大14的美蜂元房/天。员工 一天的 工作时间等于法国墨工西人哥一—周4的.7美工元作/时天间。
格兰仕 一条生产线等于欧中美国企—业—的06.—987美条元生/产天线。
国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成
规 技术壁垒是不现实的。
模
进
入
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 障 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 碍
降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，
扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 成
低成本，再降价。久而第久6页之/共1，2页构成了成本壁垒。 本
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
第2页/共12页
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件
2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）
3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，电每焊天工三的班工制资，：24小时 连续开工，整个格兰仕就象美一国个—巨—大14的美蜂元房/天。员工 一天的 工作时间等于法国墨工西人哥一—周4的.7美工元作/时天间。
格兰仕 一条生产线等于欧中美国企—业—的06.—987美条元生/产天线。
国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成
规 技术壁垒是不现实的。
模
进
入
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 障 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 碍
降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，
扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 成
低成本，再降价。久而第久6页之/共1，2页构成了成本壁垒。 本
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
第2页/共12页
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件
成本领先战略培训课件(PPT49张)
实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业Байду номын сангаас 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立
1. 2.
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而大批 量采购通常能够得到批量折扣，同时，单 位采购成本也会降低。因此，大企业比小 企业具有天然的成本优势。
规模不经济
1. 2. 3. 4. 5.
由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更 具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能 产生规模不经济，平均成本反而上升。 规模不经济的来源主要有以下一些： 有效规模的物理限制； 人工成本的上升； 激励与工人积极性； 官僚主义与管理不经济； 与市场及供应商的距离；
产能利用率
1.
2.
3.
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的 生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻 求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成 本优势的一个重要源泉。具体途径： 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的 客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量 的客户组合； 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生 产客户； 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同 生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；
波特的“一般竞争战略”
竞争优势
整个 市场 低成本 成本领先战略 独特性 产品差异战略
战 略 目 标
特定细 分市场
专一化
成本领先专一化 产品差异专一化
在波特的一般竞争战略的基础上，提出第五种基 本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又 称最优成本战略；
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第五章 成本领先战略
•重点介绍如何建立相对于竞争对 手的成本优势，并分析成本领先 战略的价值与风险及其充分实现 所需要的组织保障。
基本战略的构成与分类
公司战略
战略 稳定型战略 增长型战略 防御型战略 多元化战略 一体化战略 国际化战略
成本领产品差异战略
实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业； 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立
1. 2.
业务战略（又称为业务层战略），主要关 心如何将既定的业务做好，就是企业如何 在一个特定的行业中建立起相对于竞争对 手的有利地位，即竞争优势； 业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、 动态竞争战略； 竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手 好； 动态竞争战略：根据对手的行动和反应而 采取相应的行动；
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略 来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这 样会减少收入。为此，必须增大产量以保 持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不 刻意追求更大的市场份额，而将价格定得 与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而 增加总利润。
总体来讲，成本领先战略就是以大规模生 产和经营来降低成本，再以低成本所支持 的低价格来赢得市场，增加收入，最终实 现赢利。 “薄利多销”是成本领先战略最好的概括。 而规模经济则是成本领先战略最根本的经 济学逻辑。
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而 大批量采购通常能够得到批量折扣， 同时，单位采购成本也会降低。因此， 大企业比小企业具有天然的成本优势。
规模不经济
1. 2.
3.
4. 5.
由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更 具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能 产生规模不经济，平均成本反而上升。 规模不经济的来源主要有以下一些： 有效规模的物理限制； 人工成本的上升； 激励与工人积极性； 官僚主义与管理不经济； 与市场及供应商的距离；
一、成本领先战略的基本逻辑
毛利=收入-成本 毛利增加的途径：
收入增加、成本减少 成本领先战略侧重于成本减少；
1、成本领先的定义
所谓成本领先，是指将企业的成本降低到 低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本。 一般而言，采用成本领先战略的企业只能 提供具有基本质量和有限特色的产品，这 样的产品可能缺乏竞争力。
规模经济
固定成本的不可分割性和分摊； 与专业化有关的变动投入生产率的提高； 存货； 采购经济性；
固定成本的不可分割性和分摊
规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定 成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成 本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不 会因为产出规模小而降低，从而形成固定成本。 如：坐飞机； 一般而言，专用设备和流水线生产方式的效率远 比通用设备和非流水线生产方式高。但只有大型 企业的高产量才能分摊高昂的购置成本，让他们 不受约束地购买能节约成本的机器设备，并在很 短的时间内收回投资，由此建立成本优势。
产能利用率
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的 生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻 求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成 本优势的一个重要源泉。具体途径： 1. 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的 客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量 的客户组合； 2. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生 产客户； 3. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同 生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；
与专业化有关的变动投入生产率的提高
随着企业规模的增大，企业内部可以进行 更细的专业化分工。由于工人专门从事单 一重复性的工作，效率在提高，企业不必 高薪聘请高素质员工，人工成本在下降。 而在小企业，高度专业化的员工可能没有 足够的工作要做，单位人工成本反而上升。
存货
企业为把缺货可能性维持在可以接 受的水平，必须保持一定的存货。 缺货会带来缺货成本，存货也会带 来存货成本。存货比例越大，所售 出的产品的平均成本就越高。
职能战略
市场营销战略、生产战略等
公司战略（又称为公司层战略），主要解 决两个问题：企业应当从事什么业务以及 应当如何管理其企业组合。 公司战略涉及跨行业与产品市场的经营与 管理，主要包括：一体化战略、多元化战 略； 一体化战略：如何在选定行业中确定所从 事的生产环节； 多元化战略：如何选择所经营的行业；
波特的“一般竞争战略”
竞争优势
整个 市场 低成本 成本领先战略 独特性 产品差异战略
战 略目
标
特定细 分市场
专一化
成本领先专一化 产品差异专一化
在波特的一般竞争战略的基础上，提出 第五种基本竞争战略：综合成本领先与 产品差异战略，又称最优成本战略； 主要是综合成本领先与产品差异战略各 自的优点以优化企业产品的价值与价格。
成本领先战略的重点和关键在于通过各种 方式提高效率，降低成本，建立起相对于 竞争对手的成本优势。 要获得成本优势，可以通过两条主要途径： 比对手更有效地进行内部价值链活动； 再造价值链；
(一)、开发成本优势
成本优势的主要来源： 与经营规模或经验积累有关的成本优势来源； 与经营规模或经验积累无关的成本优势来源； 与交易组织有关的成本优势来源；
(二)、价值链再造
对价值链的再造一般称为流程再造，理念 是：从价值最大化出发，一切从零开始重 新设计活动，而不是把企业现有的活动和 流程视为理所当然。通过寻找革新性的途 径来改造业务流程，削减附加的无用之物， 更经济地为顾客提供基本的产品或服务， 从而带来更大的成本优势。
与经营规模有关的成本优势来源
规模经济/规模不经济； 产能利用率； 学习曲线效益；
与经营规模无关的成本优势来源
投入价格； 地理位置； 密度经济； 技术优势； 时机因素； 自主政策选择； 政府政策；
与交易组织有关的成本优势来源
纵向一体化/资源外包； 合作； 组织效率；
•重点介绍如何建立相对于竞争对 手的成本优势，并分析成本领先 战略的价值与风险及其充分实现 所需要的组织保障。
基本战略的构成与分类
公司战略
战略 稳定型战略 增长型战略 防御型战略 多元化战略 一体化战略 国际化战略
成本领产品差异战略
实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业； 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立
1. 2.
业务战略（又称为业务层战略），主要关 心如何将既定的业务做好，就是企业如何 在一个特定的行业中建立起相对于竞争对 手的有利地位，即竞争优势； 业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、 动态竞争战略； 竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手 好； 动态竞争战略：根据对手的行动和反应而 采取相应的行动；
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略 来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这 样会减少收入。为此，必须增大产量以保 持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不 刻意追求更大的市场份额，而将价格定得 与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而 增加总利润。
总体来讲，成本领先战略就是以大规模生 产和经营来降低成本，再以低成本所支持 的低价格来赢得市场，增加收入，最终实 现赢利。 “薄利多销”是成本领先战略最好的概括。 而规模经济则是成本领先战略最根本的经 济学逻辑。
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而 大批量采购通常能够得到批量折扣， 同时，单位采购成本也会降低。因此， 大企业比小企业具有天然的成本优势。
规模不经济
1. 2.
3.
4. 5.
由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更 具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能 产生规模不经济，平均成本反而上升。 规模不经济的来源主要有以下一些： 有效规模的物理限制； 人工成本的上升； 激励与工人积极性； 官僚主义与管理不经济； 与市场及供应商的距离；
一、成本领先战略的基本逻辑
毛利=收入-成本 毛利增加的途径：
收入增加、成本减少 成本领先战略侧重于成本减少；
1、成本领先的定义
所谓成本领先，是指将企业的成本降低到 低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本。 一般而言，采用成本领先战略的企业只能 提供具有基本质量和有限特色的产品，这 样的产品可能缺乏竞争力。
规模经济
固定成本的不可分割性和分摊； 与专业化有关的变动投入生产率的提高； 存货； 采购经济性；
固定成本的不可分割性和分摊
规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定 成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成 本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不 会因为产出规模小而降低，从而形成固定成本。 如：坐飞机； 一般而言，专用设备和流水线生产方式的效率远 比通用设备和非流水线生产方式高。但只有大型 企业的高产量才能分摊高昂的购置成本，让他们 不受约束地购买能节约成本的机器设备，并在很 短的时间内收回投资，由此建立成本优势。
产能利用率
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的 生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻 求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成 本优势的一个重要源泉。具体途径： 1. 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的 客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量 的客户组合； 2. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生 产客户； 3. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同 生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；
与专业化有关的变动投入生产率的提高
随着企业规模的增大，企业内部可以进行 更细的专业化分工。由于工人专门从事单 一重复性的工作，效率在提高，企业不必 高薪聘请高素质员工，人工成本在下降。 而在小企业，高度专业化的员工可能没有 足够的工作要做，单位人工成本反而上升。
存货
企业为把缺货可能性维持在可以接 受的水平，必须保持一定的存货。 缺货会带来缺货成本，存货也会带 来存货成本。存货比例越大，所售 出的产品的平均成本就越高。
职能战略
市场营销战略、生产战略等
公司战略（又称为公司层战略），主要解 决两个问题：企业应当从事什么业务以及 应当如何管理其企业组合。 公司战略涉及跨行业与产品市场的经营与 管理，主要包括：一体化战略、多元化战 略； 一体化战略：如何在选定行业中确定所从 事的生产环节； 多元化战略：如何选择所经营的行业；
波特的“一般竞争战略”
竞争优势
整个 市场 低成本 成本领先战略 独特性 产品差异战略
战 略目
标
特定细 分市场
专一化
成本领先专一化 产品差异专一化
在波特的一般竞争战略的基础上，提出 第五种基本竞争战略：综合成本领先与 产品差异战略，又称最优成本战略； 主要是综合成本领先与产品差异战略各 自的优点以优化企业产品的价值与价格。
成本领先战略的重点和关键在于通过各种 方式提高效率，降低成本，建立起相对于 竞争对手的成本优势。 要获得成本优势，可以通过两条主要途径： 比对手更有效地进行内部价值链活动； 再造价值链；
(一)、开发成本优势
成本优势的主要来源： 与经营规模或经验积累有关的成本优势来源； 与经营规模或经验积累无关的成本优势来源； 与交易组织有关的成本优势来源；
(二)、价值链再造
对价值链的再造一般称为流程再造，理念 是：从价值最大化出发，一切从零开始重 新设计活动，而不是把企业现有的活动和 流程视为理所当然。通过寻找革新性的途 径来改造业务流程，削减附加的无用之物， 更经济地为顾客提供基本的产品或服务， 从而带来更大的成本优势。
与经营规模有关的成本优势来源
规模经济/规模不经济； 产能利用率； 学习曲线效益；
与经营规模无关的成本优势来源
投入价格； 地理位置； 密度经济； 技术优势； 时机因素； 自主政策选择； 政府政策；
与交易组织有关的成本优势来源
纵向一体化/资源外包； 合作； 组织效率；