另类中层
夯实基础,提升能力,锤炼品质
夯实基础，提升能力，锤炼品质来源：重庆大唐国际彭水水电公司党委书记作者：张建中字体：大中小中层干部是企业承上启下的中枢神经，是企业战略规划的传播者和执行者，是推动企业前进和发展的中坚力量，是企业成败兴衰的关键因素。
“赢在中层”一语切中企业发展之要害，因此，中层干部的能力建设是企业人力资源管理之“龙头”。
笔者结合对中层干部的选拔、培养、使用工作的实际和思考，就中层的能力提升和管理艺术谈一点自己的体会和认识。
首先，中层干部要拥有扎实的基础知识和过硬的基本功。
拿笔者所在的新厂新制发电企业来说，岗位设置精简，人员素质要求较高，一般部门主管都承担着大量的管理职能，中层干部的管理职能相对来说就更加繁重。
中层干部是部门首长，是本部门所有职能的第一责任人，必然承担着本部门内所有职能的具体管理责任。
一个管理部室通常只有三、五个人，中层干部既是“指挥员”，同时又是某方面专业工作的直接“操刀手”，中层干部对本部门各专业不可能样样精通，但在某一专业技能方面必须“武艺超群”才能服众。
只有下属佩服和敬仰，工作和管理才能得心应手，“外行领导内行”在企业中层这一级永远行不通。
“打铁先要自身硬”，具备扎实的基础知识、基本技能和综合素质是合理安排布置部门工作、解决部门难题并领导本部门不断前进的基本前提。
中层干部在本专业领域突出的才能是做好领导工作的第一需要。
可以设想，总经部主任文字水平一般，怎么审核文件并为领导讲话把关；财务部主任只精通会计核算不了解国家宏观经济走势，如何做到合理运作贷款、规避风险；发电部主任只懂机组不擅长调度、营销，如何有效增发电量。
因此，中层干部要专而不偏，对本部门工作要能够“拿得起来放得下”才算称职，当然，如果中层干部能够成为对本部门所有工作都了然于胸的“全才”，那么，管理起来就会更加游刃有余。
因此，中层干部要牢固树立终生学习的理念，拥有积极、健康、向上的生活态度，把时间不荒废于玩乐和享受，既要向书本学，又要向实践学，更要同事之间相互取长补短。
《忠告中层》读书分享
在行动中成长，于难题中历练——《忠告中层》读书分享大家好！今天我向大家推荐的书目是《忠告中层——郑杰校长忠告中层的47封信》推荐缘由2017年我怀着忐忑的心情走上学校中层管理岗位，当时也有诸如“能不能处理协调好校领导与老师之间的关系”之类的忧虑和心理矛盾。
直至今天，每天反省时常感个人能力的不足，深感惶恐。
所以我在网上购买了此书并细细品味，书中的独特见解值得我们在工作中借鉴，因此从作者简介、全书概览、金典品读、个人感悟和大家分享。
一、作者简介郑杰，曾当过上海的中小学教师、校长。
现在是自由教育者和撰稿人，著有《给教师的一百条新建议》、《给校长的建议》、《学校的秘密》、《从校长到幕僚》、《顾此失彼》、《边走边叹》、《没有办不好的学校》、《谁是教育的敌人》等专著，因其观点新锐，被戏称为“另类校长”。
二、全书概览全书从认识管理本质、从事学校管理的与人相处之道、工作方法、个人修炼四个方面将个人的管理实践经验通过和青年教师小陶的四十七封书信向读者娓娓道来，字字珠玑，真是写到了我们中层干部的心里，每一讲都是那么浅显易懂，却又发人深省，更加容易让读者接受他的思想和他产生共鸣。
三、金典分享（一）管理本质在第二封信中提到小陶的忧虑：学校相当一部分教师都不太热衷于工作，好些人都在混日子，甚至有些人不但不努力工作，还见不得别人兢兢业业，常常对他们冷言冷语，时不时地讥笑一番。
作者分析到：老师们是理性的，也就是说他们会算计，会将自己的付出与收益作比较，如果收益高于付出，他就会觉得超值了，就倾向于更投入地工作，或者所获得的收益比如绩效工资超出了心理预期，这会让他们更倾向于努力工作；反之，如果收益远低于付出，或者收益达不到心理预期，他们就会倾向于减少工作时间，降低工作标准，或者不断地抱怨来平衡其内心的不满。
忠告：1.你千万不能天真地以为人们本来就会努力工作的，如果你作出这样的假设，那是十分危险的。
2.如果你是一名良知的管理者，你的目标可能是课程改革、提高教学质量之类的，而他们的目标多半是工资最大化，休闲最大化，这就构成了一对矛盾，这对矛盾使得管理者与被管理者之间的关系变得有些微妙。
另类心电图学讲义11--U波与Q-T分析
（七）U 波及Q-T 延长的特征与分析1、U 波特征分析：主要分析U 波是否倒置、增高，分别表示心肌损害或血清钾降低。
什么是U 波？ U 波是T 波后20-40ms 出现的一个低而宽的波形。
U 波的产生机理：形成U 波的确切机理目前尚不清楚。
有学者认为可能代表心肌激动的“微后电位” ： 也有许多学者认为心室肌中层 M 细胞复极产生U 波可能性最大。
当然还有：心室某些部位，如室间隔、乳 头肌、心室基底部心肌较迟的除极波、浦肯氏纤维的复极波等等不同的观点。
1） 正常U 波心电图特征：① 方向，U 波方向与同导联T 波方向一致。
② 振幅，不大于同导联T 波1/2。
其中胸导联U 波电压V,肢导联U 波电压V （三基答案）。
以前一般用胸导联U 波电压V③ 形态，正常U 波低钝与T 波相反，前半部斜度大，后半部较平缓。
④ 时限，正常U 波宽度约〜秒（〜秒）。
2009年U 波异常标准化观点专家共识：U 波异常①V2、V3导联u 波最显著，而肢体导联不明显，u 波振幅一 般不超过0. 33 mV 或不超过T 波振幅的11%。
②u 波具有频率依赖性：心率>95次/分时很少出现；而心动 过缓时U 波振幅增加，心率低于65次/分者中约90%可出现u 波。
③V2 一V5导联u 波倒置属于异常。
④建 议：心电图报告应描述u 波倒置、u 波与T 波融合，或u 波振幅大于T 波振幅。
常见U 波异常：U 波电压增高、T-U 融合及U 波双向或倒置三种情况。
2） U 波改变的意义① U 波增高与融合的意义：U 增高一般见于低血钾、低血镁、高血钙、甲亢、脑血管意外；窦性心动过缓 及洋地黄作用时U 波也可稍增高。
低钾时U 波增高一般伴随ST 段压低、T 波逐渐降低，以至倒置，部分呈 T-U 融合呈马鞍型，U>T脑血管意外的U 波改变一般无明显ST 段压低，多呈T-U 融合高大。
但应注意排除脑血管意外使用脱 水剂大量利尿后致低血钾的 U 波增高。
中层管理pk方案
中层管理pk方案
中层管理PK方案
中层管理的竞争已经成为现代企业发展的重要组成部分。
在这个竞争激烈的环境中，如何制定一个合适的中层管理PK方案，已经成为企业实现成功的必要手段。
方案一：充分调动中层管理人员积极性的PK方案
①PK项目：深度优化工作流程的能力，评比优秀的中层管理人员。
②PK方式：制定操作流程及评估标准，每季度组织评委团决定PK结果。
③PK对象：所有中层管理人员均可参与，得分最高者奖励现金及晋升机会。
方案二：加强中层管理沟通的PK方案
①PK项目：着重重视中层管理人员沟通协作和行动能力，评比优秀中层管理人员。
②PK方式：制定沟通和协作计划及评价标准，每季度组织评委团决定PK结果。
③PK对象：所有中层管理人员均可参与，得分最高者奖励现金及培训机会。
通过以上两个PK方案，不仅可以增强中层管理人员的激情和参与度，同时也实现了中层管理人员之间的激烈竞争。
企业也可以因此更精准
的发现和培养中层管理优秀的人才，从而有更好的保障了企业的发展。
有关学校的挑战读后感范文（通用6篇）
有关学校的挑战读后感范文（通用6篇）有关学校的挑战读后感范文（通用6篇）看完一本名著后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，是时候静下心来好好写写读后感了。
那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是小编收集整理的有关学校的挑战读后感范文（通用6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
学校的挑战读后感1本书展示了一衣带水的邻邦——日本在现代教学改革中的变化和发展。
我们习以为常的课堂形式似乎渐渐不再适应现代社会发展。
而作为工作在教育第一线的自己，更为关注和有感于"创建学习共同体实现挑战性学习"的意义，决心努力增强自身素养，通过实践反思迅速跟上课改步伐。
在此谈谈自己的点滴体会和感受，书中通过一所所学校的挑战就是鲜明的例证，诠释并寄托我们对学校未来的希望。
看完这本书，有一种井底之蛙出井观天的感觉，特别是看到日本的教育教学改革一直在进行，并在本世纪初就已有了一定的成效，心里着实有些感到危机。
一个多世纪前，就是因为明治维新，日本强大了，而使中华民族经历了一场漫长的浩劫。
也正是这种危机感使我有了详细地看完这本书的动力，甚至看了第二遍。
教育是关系到民族兴衰的大事业，我们每个人都该重视。
在十九世纪就是因为人家的教育和科技强于我们，才有八国联军进北京，列强瓜分中国的悲哀。
所以现在我们必须要有忧患意识和危机感。
我们要带着谦虚的态度，“师夷长技以制夷”。
书的序言中就提到，这是一场静悄悄的革命。
日本以往的教学方法是也是以教师传导为主，对于一些学习的弱势群体照顾的相对较少，因此许多学校退学，厌学的现象十分严重，教学效率低下。
但是随着教育革命的悄悄打响，学校逐渐转变了教育方式，开始更加关注学生的倾听情况，以及教师的培养。
这些改革仿佛就在我们的身边，让我感觉是如此的亲切，这些改革又感染着我，迫不及待地想要投身教育改革的潮流。
阅读此书，不仅使我们碰撞出改革的火花，也给我们指明了改革的方向。
学校的改革不仅解放了学生而且解放了教师。
《太白金星有点烦》：另类演绎西游故事，趣写职场生态
*******出版社: 湖南文艺出版社出品方: 博集天卷出版年: 2023-6定价: 45.00装帧: 平装丛书: 博集天卷·马伯庸作品ISBN: 9787572610912094文品ART古往今来，无数名人对《西游记》这部经典著作有各种各样的评价和解读，有人从中读降妖除魔的痛快，有人从中读社会生存法则，有人从中看懂明代百姓的社会生活状况，还有人从中看到了底层英雄的抗争，不一而足，各有所得。
马伯庸的新作《太白金星有点烦》则是从“救兵”/天庭/灵山的角度入手，将西天取经变成了一场由灵霄宝殿和大雷音寺联合策划、太白金星和观音菩萨具体协调配合的“东土取经工程”。
由此，所有的遭难都变成了表演作秀，每一次战斗都沦为了一场场“安排”，西游故事也转化成为一部类似职场小说或官场小说。
老神仙本以为一切尽在掌控中，谁知天大的麻烦才刚刚开始。
作为活动策划的西天取经项目过程中，如何报销活动费用？如何写工作汇报？如何平衡不同上级的诉求？如何应对突发状况？如何解决人事纠纷？即便李长庚锦囊无数，也不免常常陷入焦虑。
打败一次妖精不容易，安排一场打败妖精的表演秀其实更不容易，小说中对此说道：“妖怪是雇当地的还是从天庭借调？渡劫场地是租一个还是临时搭建？给凡人传话是托梦还是派个化身？渡劫时要不要加祥云、华光的效果？如果要调用神霄五雷，还得跟玉清府雷部去预订……一场劫难的《太白金星有点烦》：另类演绎西游故事，趣写职场生态文=吴波 战玉冰综合编辑=刘鑫宇护法，往往牵涉十几处仙衙的配合，也只有启明殿能协调得了。
”虽然还是神魔斗法的大戏，但已然读出了“卷”味儿。
何况这还不是“天庭”一家单位的事，还要考虑到合作单位“灵山”的很多想法、关系和宣传诉求。
同时这也不是只安排一次就收工了事，而是要反复安排八十一次，每次还都要有所不同，因为每次活动后太白金星都要写工作报告、发新闻通稿（揭帖），每份报告/新闻稿中的活动内容、到场嘉宾、目的意义都不能完全一样。
中层如何成为中流砥柱
中层如何成为“中流砥柱”目前，很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力与明天的成长性。
近日，中国软实力研究中心董事、合伙人，“企业中层商学院”系列图书的主创人李天田，就企业中层培训话题接受了记者的专访。
记者：你们团队做了10多年的管理咨询，是什么原因让你们着力于企业中层的培训，并且创作“超级中层商学院”这套书？李天田：在长达十几年的企业管理咨询工作中，我们不断“零距离”观察企业的发展与变革，并且为这些行动制订各种方案与计划。
最终，我们发现无论企业的规模、行业、历史、体制如何，影响企业每一个动作能否高质量完成的核心因素，就是人；所有的战略变革、资源整合、管理优化等等宏大设想，其载体也是人。
而在所有的企业人中，有一个特殊的现象：一方面，中层管理者这个群体在企业中占据了承上启下、上传下达的枢纽位置；另一方面，因为中层工作角色的相对封闭与内部化，没有光环效应，所以实际上大家对于中层具体的行为与动作的关注度是严重不足的。
更有甚者，人们会过于强调给中层状态的发挥扣上“价值观”、“理念”等大帽子，而对真正的中层问题严重“失焦”。
大部分时候，企业在应对机遇或者挑战时，都可以用“高层发心，中层发力”八个字来概括企业不同层级管理团队的配合机理，而高管们目前所感受到的实际情况则往往是“心有余而力不足”。
所以，中层往往变成了上下不通的“隔热层”，有一位企业家甚至这样形容自己的公司：“中部塌陷”。
而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：您认为在您的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养与完全不胜任的比例是怎样的？迄今为止，已经大约有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20%。
而有超过一半的企业高层认为自己至少百分之五十的精力被分散在帮助下属处理那些本该由部门的中层管理者就能搞定的事情上。
什么样的人可以称为另类
另类到底是些什么样的人[吴申庆摘编自“格调：社会等级与生活品味”一书第9章，[美]Paul Fussell著，梁丽真、乐涛、石涛译中国社会科学出版社，1998年版]我们首先可以肯定另类不是贫民，因为一个贫民的语言一定是毫无特色的。
他也不是中产阶级，因为他能够发现阿伯达斯的公共建筑设施存在着严重问题并加以指责。
他更不可能是个上层人物，因为他使用的语言是诗歌，诗歌的创作需要才华、学识和不懈的努力，而这些，上层人物是不具备的。
他那犀利的目光，嘲讽式的幽默，加上他对艺术的敏感，这一切都表明他拥有一个特殊的身份。
之所以把另类人归到某一“类”而不是哪一个阶层，是因为你不可能生下来就是一个另类，你的出生以及成长必然带有贫民或中产阶级的烙印。
你只能通过转变而成为一个另类，或者，说得更清楚些，只有当你发现自己具备了另类的一些特质，尤其是好奇心和独创性这两种特质时，你才取得成为另类的资格。
这样的发现是将你从阶层的束缚中解脱出来的唯一途径。
加入另类往往需要你远离父母和家乡，放弃忍耐和克制之心。
从四面八方聚集到城市中来的年轻人，专心致志地从事“艺术”、“写作”、“创造性工作”——任何一件能真正将他们从老板、主管的监督下解放出来的事情——这就是孜孜以求的另类。
另类到底是些什么样的人呢？有些另类是知识分子，但大部分却不是。
另类是“自我培养”的人。
他们是自由职业者，从事被社会学家称为“自治工作”的职业。
如果中产阶级“永远是别人的人”，那么另类根本不属于任何人。
不受人管辖正是另类的一个显著特征。
他们思想独立，不受社会习俗的约束，举止行为自由自在。
他们热爱自己的工作有敬业精神，工作没完成便绝不放手。
他们脑子里根本没有“退休”这个词。
因为这个概念只对那些受雇于人、为挣一份工资疲于奔命的人有意义，而那些人通常都鄙视自己的工作。
做一个另类就如同拥有了上层人物所拥有的大部分自由和一部分权利，只是没有他们那么多钱。
另类人可以算做是“没钱的贵族”。
中国南北方央企干部晋升机制的比较研究
第6期(总第368期)2022年6月商㊀业㊀经㊀济㊀与㊀管㊀理JOURNAL OF BUSINESS ECONOMICSNo.6(General No.368)Jun.2022收稿日期:2021-10-27基金项目:河北省高等学校人文社会科学研究2019年度青年拔尖人才项目 就业质量视角下的教育 工作匹配及其收入效应研究 (BJ2019086)作者简介:袁青川,男,副教授,经济学博士,主要从事劳动力市场㊁收入分配和高管激励等研究;彭鹏,男,博士研究生,主要从事人事管理经济学研究㊂中国南北方央企干部晋升机制的比较研究袁青川1,彭㊀鹏2(1.河北大学经济学院,河北保定071000;2.中国人民大学劳动人事学院,北京100872)摘㊀要:文章依据委托代理理论㊁晋升锦标赛理论和非生产性寻租理论,基于2015 2020年间任职央企中层正职管理人员数据,采用线性Oaxaca-Blinder 分解方法,对中国南北方央企中层后备干部晋升速度的影响因素及其差异进行研究㊂研究发现:相较于北方央企,绩效和社会资本更能显著提高南方央企中层后备干部的晋升速度;南方央企相对更注重干部队伍年轻化建设;当央企干部晋升到中层时,学历对南方央企后备干部晋升速度并无显著影响,对北方央企后备干部晋升速度有显著减缓作用;南北方央企中晋升机制不同导致中层后备干部的晋升速度存在显著性差异㊂研究结果解释了南北方央企中层后备干部晋升的差别性影响机理,丰富了关于央企干部晋升速度影响因素方面的相关文献,为建立公平晋升竞赛机制㊁解决央企内部委托代理和逆向选择问题提供了理论依据㊂关键词:晋升机制;晋升速度;区域差异;Oaxaca-Blinder 分解中图分类号:F270㊀㊀文献标志码:A㊀㊀文章编号:10002154(2022)06004011DOI:10.14134/33-1336/f.2022.06.004A Comparative Study of the Promotion Mechanism of Cadres inCentral Enterprises in the North and South of ChinaYUAN Qingchuan 1,PENG Peng 2(1.School of Economics ,Hebei University ,Baoding 071000,China ;2.School of Labor Relations and Human Resource ,Renmin University ,Beijing 100872,China )Abstract ︰According to the principal-agent theory,promotion tournament theory and non-productive rent-seeking theory,based on the data of middle-level managers in central enterprises from 2015to 2020,the author uses the linear Oaxaca-Blinder decomposi-tion method to study the factors and differences in the promotion speed of middle-level managers in central enterprises in the Northand South of China.The study shows that performance and social capital can significantly improve the promotion speed of middle-level reserve cadres in southern central enterprises compared with northern central enterprises.Southern central enterprises pay more attention to the construction of younger cadres.When a cadre is promoted to the middle level,diplomas have no significant effect on the promotion of reserve cadres in southern central enterprises,and in northern central enterprises,the speed of promotion of mid-dle-level reserve cadres is slowed by the acquisition of diplomas.There are significant differences in the promotion speed of reserve cadres due to different promotion mechanisms in central enterprises in the north and south.The research results of this paper explain the differential influence mechanism of the promotion of reserve cadres in central enterprises in the south and north,enrich the rele-vant literature on the factors affecting the promotion speed of cadres in central enterprises,and provide theories for establishing a fairpromotion competition mechanism and solving the problems of internal agency and adverse selection of central enterprises.Key words ︰promotion mechanisms;promotion speed;regional differences;Oaxaca-Blinder decomposition一㊁引㊀言央企高管一直以来受到薪酬与晋升的双重激励,但在2009年 限薪令 颁布后,晋升对于央企高管来说成为一种更为重要的激励方式㊂这种转变引起了国内外学者对央企高管晋升问题的广泛关注㊂关于高管晋升的经典理论可以追溯到Lazear 和Rosen(1981)提出的锦标赛理论,该理论认为合理的晋升机制和不同层级之间的薪酬差距可以给委托人和代理人之间的利益一致性提供较强激励,这种激励减少了代理人的机会主义行为和道德风险问题,提高了企业业绩[1]㊂锦标赛理论开辟了企业内部晋升理论的新视角,也引发了学者们对影响晋升因素的探讨㊂现有文献对于影响地方官员和央企高管(以下将 官员 和 央企高管 统称为 干部 )晋升因素的讨论主要集中在 绩效论 和 关系论 ㊂ 绩效论 认为经济绩效会正向影响干部晋升,即干部任职期内经济效益越好,晋升速度越快(宋德舜,2006;赵震宇等,2007;曾湘泉等,2020)[2-4]㊂林挺进(2007)的研究也支持了 绩效论 ,并为绩效与晋升之间的因果关系提供了一个更加全面的解释:干部晋升速度越快,越容易到经济发展水平更好的城市任职,这种经济上的优势将会转变成下一次晋升的有利条件,从而形成强者愈强的 马太效应 [5]㊂另外,周黎安(2007)将锦标赛理论进行拓展,并进一步强调了绩效作为干部选拔指标的重要意义,他认为选拔出有较强经济发展能力的干部,是中国在若干经济增长条件处于低水平阶段情况下获得长达30年之久经济增长奇迹的重要根源[6]㊂随着研究的深入,社会资本(关系)因素在晋升中的作用逐渐引起了学者们的注意㊂ 关系论 认为良好的人际关系和广泛的人脉网络在一定程度上可以体现后备干部的个人综合能力,也更有助于其迈入良性的上升阶梯(Opper 和Brehm,2007)[7]㊂例如,重点高校毕业㊁有共青团经历和秘书任职经历的干部会凭借其所接触的精英群体和与首长密切的私人关系获得更快的晋升(吴芸,2012;陈硕等,2019)[8-9];具有同乡等先天社会网络关系的后备干部会由于其与上级具有可降低信息不对称程度的良好沟通渠道而获得较快晋升(李维安和孙林,2017)[10]㊂通过文献梳理发现,现有相关文献呈现以下几点明显不足:其一,央企中层干部接受党政系统的监督管理,且政企部门历来存在双向交流㊁挂职锻炼的人才交流制度,因而央企干部同时具备 政治人 和 经理人 双重身份,与政府干部晋升机制并不完全一样,但当前对中国干部选拔问题的研究多以政府干部为对象,其研究结论无法较为准确地反映央企中层干部晋升机制及其影响因素;其二,中国南方和北方在政治㊁经济和思想等方面存在较大的区域差异,在干部选拔问题上的关注重点也有所不同,目前尚无文献基于南北方晋升机制差异探讨绩效㊁社会资本㊁人力资本和个人特征对央企中层干部晋升的影响;其三,晋升速度作为动态化过程指标,可以更好地反映后备干部未来的发展潜力,目前国内外对晋升速度的研究较少,只有少数学者以县㊁市级地方干部为对象进行分析㊂在此情形下,亟待从学术上探讨绩效㊁社会资本㊁人力资本和个人特征对南北方央企中层干部晋升速度的差异性影响㊂鉴于此,文章运用委托代理理论㊁晋升锦标赛理论和非生产性寻租理论,基于南北晋升机制差异构建了绩效㊁社会资本㊁人力资本和个人特征对央企中层干部晋升速度影响的研究模型,采用2015 2020年间29家大型工业中央企业子公司中层正职管理人员数据,实证绩效㊁社会资本㊁人力资本和个人特征在南北晋升机制下对央企中层干部晋升速度的影响,运用线性Oaxaca-Blinder 分解方法进一步探讨绩效㊁社会资本㊁人力资本和个人特征在南北晋升机制下对央企中层干部晋升速度的差异性影响㊂二㊁理论分析与研究假设20世纪90年代,中国明确提出国有企业的改革方向是建立有中国特色的委托代理制度,自此形成了以各级政府及央企党组织领导班子为委托人,企业经营者为代理人的多级委托代理关系㊂在所有者缺位的背14㊀第6期㊀㊀袁青川,彭㊀鹏:中国南北方央企干部晋升机制的比较研究24商㊀业㊀经㊀济㊀与㊀管㊀理2022年景下,冗长的委托代理链会稀释代理人的责任和义务,诱发其非生产性寻租行为,降低工作效率㊂所以,央企党组织领导班子及其干部管理部门必须建立有效㊁完善的晋升激励机制和人事考核制度,规避逆向选择和道德风险问题,避免代理人为实现个人利益,利用信息上的优势采取隐藏行动,使委托人利益受损并为自己摆脱责任㊂随着考核体制的不断完善,绩效㊁社会资本㊁学历和年龄等成为后备干部晋升考核中的几个主要关注点㊂(一)绩效和社会资本对南北方央企后备干部晋升速度的影响由于精力有限,政府部门无法同时监管其辖区内的多个中央企业,结果导向成为后备干部考核指标体系设计中必须坚持的原则㊂绩效作为易量化的结果性指标,在考核过程中起重要作用㊂绩效水平是个人企业经营能力的绝佳体现,经济绩效优良的后备干部有助于分担政府主政官员和央企内部上级领导的政绩压力㊂因此,掌握任免权的政府组织部门和具有投票权的上级领导有动机和能力来提拔经济绩效较好的后备干部㊂所以,绩效排名靠前的中层后备干部晋升速度较快㊂然而,由于地理位置㊁发展起点和历史进程等原因,南北经济发展一直存在较大差距㊂北方作为政治中心,自古重农轻商,思想固化保守严重;而南方作为经济中心,自古以来就与海外有密切联系,商业意识非常强(吴殿廷,2001)[11]㊂因此,在选人用人上,北方思维更加贴近国家宏观政策,而南方则更加市场化,这种不同使得后备干部晋升考核标准也存在地域间的差异㊂有研究发现,南方地区更倾向于考察后备干部在经济绩效方面做出的成绩,特别是深圳㊁珠海㊁厦门㊁汕头和海南五个经济特区,绩效成为决定后备干部能否升迁的关键因素(何淳耀和孙振庭,2012;沈承诚,2019)[12-13]㊂在多层级的委托代理关系下,组织无法做到深入了解每一位竞选者,不少竞选者为了获得晋升不惜花费高昂的成本进行寻租以赢得决策者手中的 廉价投票权 ,长此以往,这类非生产性寻租行为有损企业未来发展㊂但在信息不对称的情况下,社会资本不仅打开了上级与后备干部之间的信息沟通渠道,也降低了甄选成本和选人风险㊂此外,研究显示,有社会资本的后备干部能给企业带来额度更大㊁期限更长的贷款,特别是有政府关系的后备干部可以凭借其与政府部门更为有效的沟通,给企业带来税收优惠政策的认定和审批(吴文锋等,2009)[14]㊂因此,社会资本有助于提高后备干部的晋升速度㊂然而,在历史发展进程中,人口迁移和政权更迭使南北方在集体主义等文化价值观上产生了差异,以儒家文化为代表的中原文化,其重心在历史发展过程中不断南移,使得南方地区特别是长江中下游地区成为中原文化的重心㊂而北方地区由于多次被文化相异的少数民族政权所统治,中原文化对其影响反而逐渐减弱㊂实际受到儒家文化浸润更深的南方地区在社会关系方面的集体主义情感比北方地区更强,内外群体的心理界限更为明显,对朋友和旧识更加优待(马欣然等,2016;许倬云,2006)[15-16]㊂因此,南方的政府官员和央企内部领导在社会关系方面的集体主义价值观的作用下会加深对有共事经历后备干部的了解和认同,表现出更强的 近亲性 ,在选拔过程中会借手中权力给予有共事经历的后备干部一定关照,从而提高其晋升速度㊂综合以上分析可以看出,在绩效和社会资本两方面均有一定比较优势的后备干部会拥有较快的晋升速度,且相较于北方央企,南方央企在选拔过程中更加注重对后备干部绩效的考核㊂在传统文化的影响下,南方的政府官员和央企内部领导作为晋升锦标赛的裁判员会给予有共事经历的后备干部更多的晋升机会㊂据此,本文提出以下假设:假设1:相较于北方央企,绩效因素在南方央企中对中层后备干部晋升速度的影响更大㊂假设2:相较于北方央企,社会资本因素在南方央企中对中层后备干部晋升速度的影响更大㊂(二)年龄和学历对南北方央企后备干部晋升速度的影响1980年,邓小平同志提出的新时期干部建设要以知识化㊁专业化㊁年轻化和革命化为根本方针的重要用人思想,深刻影响了政企干部的晋升与录用标准㊂在经历改革开放和南方谈话两次思想解放后,知识化和年轻化作为一个相对显性的外在指标,在南方央企干部选拔中的作用不断加强,其背后的一个重要原因就是央企确立了符合市场经济要求的崭新用人观念,主要表现为以下三点:首先,敢于用人㊂南方央企在用人方面真正做到了唯才是举,有才必用,相较北方,南方的资历观念较轻,在人才的选拔和任用中会大胆提拔能发展经济的新人㊁能人㊂其次,善于用人㊂既能用其所长又大胆放权,不被条条框框束缚,思维更加市场化,力求各尽所能,各得其所㊂最后,公平用人㊂建立了公平公正的用人机制,在考核过程中注重公平竞争,赏罚分明,激发了员工的工作积极性与创造性㊂与南方央企不同,北方尚未形成人才脱颖而出的局面,在选人用人上更倾向于温驯听话㊁四平八稳的竞选者,且论资排辈现象较为广泛,考核过程中较多地考虑工作年限和实际工作经历,忽视了年轻干部的知识优势和创新能力,不利于优秀年轻干部脱颖而出㊂可见,相比北方央企,南方央企更加注重干部队伍的年轻化建设㊂尽管学历不一定是能力的绝对认定标准,但它可以成为反映能力的信号㊂杨瑞龙等(2013)研究发现央企干部晋升具有高学历化的趋势[17]㊂学历高的干部往往具有更强的学习能力和信息整合能力,可以在复杂多变的环境中保持清晰的思路并作出正确的决策,这对于企业经营管理㊁投资决策和战略定位都有积极作用;且在市场化相对充分的经济体制下,学历对公司经济效益有明显的正向作用,高学历的领导人有利于提高央企的经营绩效,推动企业长足发展(张兆国等,2013;佟爱琴等,2012)[18-19]㊂可见,学历也是影响后备干部晋升速度的因素之一,这也在一定程度上解释了央企干部热衷于读博的潮流㊂据此,本文提出如下假设:假设3:相比北方央企,南方央企中年龄对中层后备干部晋升速度的影响更为显著㊂假设4:在南北方央企中,学历对中层后备干部的晋升速度有显著影响㊂(三)南北方央企后备干部晋升速度对比分析2018年,中共中央办公厅㊁国务院办公厅印发的‘中央企业领导人员管理规定“明确提出了要加强对央企领导干部的综合考核和经营业绩考核,以打造治企有为㊁兴企有方的央企干部队伍㊂对后备干部绩效㊁社会资本㊁年龄和学历等方面进行全方位考察,有助于组织更为全面地把握竞选者的综合情况,提高选人用人效率和人岗匹配度,降低因信息不对称而引起的委托代理成本㊂然而,在地理区位和历史条件的影响下,南北央企后备干部晋升机制存在较大差异,南方地区依托于发达的经济水平㊁开放的发展思维和先进的治理理念,使得其选贤用能的方式更为灵活,更加注重对后备干部绩效㊁社会资本和年龄的考察;而北方受 官本位 影响较深,在干部选拔过程中更偏向于党政领导干部的选拔方式,更为 小心谨慎 按部就班 ,市场机制作用发挥不够,这使得南北地区央企在后备干部选拔考核过程中对各项指标赋予的权重会有所不同,导致南北方央企中层干部的晋升速度存在差异㊂据此,本文提出如下假设:假设5:南北方央企由于晋升机制不同导致中层后备干部晋升速度存在显著差异㊂综合以上分析,本文的研究模型如图1所示:图1㊀研究模型三㊁数据来源与变量选择(一)数据来源本研究收集了2015 2020年间29家大型工业中央企业子公司(以下简称 央企 )中层正职管理人员职位变动数据,数据样本分布于山东㊁山西㊁甘肃㊁河南㊁吉林㊁湖南㊁湖北㊁辽宁㊁河北㊁西安㊁四川㊁广东㊁北34㊀第6期㊀㊀袁青川,彭㊀鹏:中国南北方央企干部晋升机制的比较研究京㊁天津等14个地区,共2082人㊂该数据主要通过公司人力资源部匿名提取,按照随机打乱的方式形成央企中层正职管理人员职位变动数据库㊂由于部分中层正职管理人员任中层副职时间以及由中层副职提任正职时间等数据缺失,故对缺失数据样本进行剔除,最终得到有效样本1919人㊂数据样本以秦岭淮河为界,其中,山东㊁山西㊁甘肃㊁河南㊁吉林㊁辽宁㊁河北㊁西安㊁北京㊁天津为北方,湖南㊁湖北㊁四川㊁广东为南方㊂根据中层正职管理人员企业所在地区,分为北方央企和南方央企㊂其中,北方央企中层正职管理人员1048人,南方央企中层正职管理人员871人㊂(二)变量选择考察影响中层后备干部由副职晋升为正职速度的因素时,被解释变量是中层后备干部晋升正职前一个副职的任职年限,该任职年限越短,说明干部的晋升速度越快㊂影响晋升速度的变量包括个人特征因素㊁人力资本因素㊁社会资本因素和绩效因素等㊂个人特征选取年龄㊁性别和入党年限3个变量㊂人力资本因素选取学历㊁工龄㊁毕业院校类型㊁所学专业类型㊁一线工作年限和部室工作年限6个变量㊂其中,毕业院校类型分为行业内院校和行业外院校,所学专业类型分为行业内专业和其他专业㊂主要是考虑对于大型企业而言,数十年来招聘的毕业生很大比例来自计划经济时代划分的行业院校,应当考察这种院校㊁专业的类别差异是否对内部晋升产生显著影响㊂由于直接的绩效指标在现有数据库中难以获得,故选取 所获荣誉 作为绩效的替代指标,考察其对中层后备干部晋升有无影响㊂社会资本因素选取 是否有在集团总部的工作经历 是否与正职领导有相同工作部门经历 和 是否与副职领导有相同工作部门经历 3个变量㊂主要是考虑在央企干部副职晋升正职的决策上,上级主要领导发挥决定性作用;同事等身份在中国传统的熟人社会中,对拉近人际关系具有重要的作用㊂此外,晋升中层正职前在副职岗位任职数量也会影响到晋升速度㊂因此,本研究将晋升中层正职前在副职岗位任职数量考虑在内㊂具体的变量名称㊁符号和说明见表1㊂表1㊀研究变量及变量说明变量名称符号含义与单位晋升速度long月年龄age年性别gender性别=1表示男性;性别=0表示女性入党年限party年工作经验exp年工作经验的平方exp2年教育年限education年学校类型university学校类型=0表示行业外院校;学校类型=1表示行业内院校专业类型major专业类型=0表示行业外专业;专业类型=1表示行业内专业荣誉honour 晋升前是否获得省部级㊁集团级奖励和荣誉荣誉=0表示无;荣誉=1表示有一线工作年限years_j晋升前在基层一线工作时间(年)部室工作年限years_z晋升前在职能部室工作时间(年)与总部关系relation是否有在集团总部工作经历与总部关系=0表示没有;与总部关系=1表示有与正职交集exp_cof早期是否与上级正职领导有工作交集与正职交集=0表示没有;与正职交集=1表示有与副职交集exp_coz早期是否与上级副职领导有工作交集与副职交集=0表示没有;与副职交集=1表示有中层副职岗位任职数量quantity晋升中层正职前在副职岗位任职数量地区distract地区=0表示北方;地区=1表示南方44商㊀业㊀经㊀济㊀与㊀管㊀理2022年(三)数据描述数据分析结果如表2所示㊂从总体样本来看,中层副职晋升中层正职的1919个后备干部,平均晋升速度为93.630个月(7.8年),平均年龄为48.297岁,男性比例达92.9%,平均党龄为19.494年,平均工龄为26.461年,平均受教育年限为15.017年;54.8%的人从行业内院校毕业,61.5%的人具有行业内专业背景;39.9%的人获得了省部级㊁集团级以上奖励和荣誉称号;基层一线工作年限平均为7.177年,职能部室工作年限平均为11.400年;仅有1.5%的人有集团总部工作经历;与企业正职有直接共事经历的占比为46.1%,与企业副职有直接共事经历的占比为13.7%;中层副职岗位任职数量平均约为2.356个㊂南北方干部的各特征也存在较大差异㊂南方子公司中层副职干部晋升中层正职所需要的时间平均高于北方11.202个月,年龄平均小1.328岁,党龄平均低0.886年,工作经验平均少1.428年,教育年限平均高0.370年,职能部室工作年限平均低0.775年,有集团总部工作经历的比例高1.3%,与企业正职有直接共事经历的比例低11.5%,参加晋升竞争时已任过中层副职数量平均多0.83个㊂通过比较可以发现,南方的干部更加年轻,工作经验更少,教育程度更高,党龄更低,职能部室工作年限更短,有集团总部工作经历的比例更高,与企业正职有直接共事经历的比例更低㊂因此,南北方干部在各特征上有较大的差别㊂表2㊀中层正职人员总体情况统计分析变量总体均值北方均值南方均值北方均值 南方均值long 93.63088.54699.747-11.202∗∗∗(-3.60)age 48.29748.90047.5721.328∗∗∗(4.22)gender 0.9290.9330.9240.009(0.76)party 19.49419.89619.0100.886∗∗(2.60)exp 26.46127.10925.6811.428∗∗∗(3.93)exp 2763.389796.538723.50473.034∗∗∗(3.90)education 15.01714.84915.219-0.370∗∗∗(-4.90)university 0.5480.5670.5260.041(1.80)major 0.6150.6040.629-0.025(-1.13)honour 0.3990.4060.3890.017(0.77)years _j 7.1777.3836.9300.453(1.31)years _z 11.40011.75210.9770.775∗(2.17)relation 0.0150.0090.022-0.013∗(-2.41)exp _cof 0.4610.5130.3980.115∗∗∗(5.06)exp _coz 0.1370.1390.1340.005(0.32)quantity 2.3561.9792.809-0.830∗∗∗(-11.54)N19191048871㊀㊀注:∗㊁∗∗和∗∗∗分别表示p <0.1㊁p <0.05和p <0.001,括号内表示t 统计量的值54㊀第6期㊀㊀袁青川,彭㊀鹏:中国南北方央企干部晋升机制的比较研究四㊁实证方法为研究南方和北方央企中层后备干部晋升速度的影响因素,将南方和北方央企中层后备干部选拔样本组分别用A和B表示,两组的晋升速度分别为long A㊁long B㊂两组晋升速度平均期望值E(long A)㊁E(longB)的差异D为:D=E(longA)-E(long B)(1)建立线性方程:longl=F(X lβl)=X lβl+εl,E(εl)=0,lɪ{A,B}(2)其中,X㊁β为影响晋升速度的相关变量及其系数,ε为服从标准正态分布的噪音㊂南方和北方央企中层后备干部晋升速度期望值可表示为:E(longl)=E[F(X lβl)]=F(X lβl)(3)南方和北方央企中层后备干部晋升速度差距可表示为:D=E(longA)-E(long B)=F(X AβA)-F(X BβB)(4)为分解南方和北方央企中层后备干部晋升速度差距的具体来源,首先,对晋升速度差异围绕南方和北方央企中层后备干部的资源禀赋效应㊁晋升机制效应以及二者的交叉效应进行分解;其次,使用均值特征来估计函数值;最后,使用一阶泰勒展开式围绕X AβA和X BβB进行线性展开㊂在上述步骤下,可将式(4)修改为:D=[(XA-X B)βA]f(X AβA)+X B(βA-βB)f(X BβB)+(X A-X B)(βA-βB)f(X AβA)f(X BβB)+M㊀(5)其中,f(X lβl)=dF(X lβl)/d(X lβl),即f(㊃)是F(㊃)的一阶导数,lɪ{A,B},M函数F(㊃)取平均值并使用一阶泰勒展开估计的近似残差㊂因此,可以将式(4)采用式(5)的形式,具体修改为分解方程式:longA -longB=ðK i=1W iΔx[(F(X AβA))-F(X BβA)]+ðK i=1W iΔβ[F(X AβA)-F(X BβB)]+ðK i=1{W iΔx[(F(X A)-F(X B)]W iΔβ(βA-βB)}(6)其中,W iΔx=(X i A-X i B)βi A f(X AβA)(X A-X B)βA f(X AβA)=(X i A-X i B)βi A(X A-X B)βAW iΔβ=X iB(βi A-βi B)f(X BβB)XB(βA-βB)f(X BβB)=X iB(βi A-βi B)XB(βA-βB)ðK i=1W iΔx=ðK i=1W iΔx=1如方程(6)所示,只要得到系数的估计值,就可以使用资源禀赋特征均值和代表晋升机制的系数均值计算出权重㊂五㊁实证结果影响中层副职晋升中层正职速度的因素分地域考察结果如表3所示㊂央企中层副职干部晋升中层正职时,南方干部的年龄每减少1年,晋升将提速2.912个月,而北方干部的年龄对晋升速度没有明显的影响;南方干部晋升前获得省部级㊁集团级奖励和荣誉使得其晋升速度显著提高了11.092个月;与企业正职有直接共事经历使得南方干部的晋升速度提高了9.529个月;每增加1年的教育,北方干部晋升的速度就会减缓3.495个月;不论是南方干部,还是北方干部,晋升前在基层一线工作年限和在职能部室工作年限都会显著提升中层副职干部晋升为中层正职的速度㊂比较而言,南方干部的上述工作年限更有助于提高晋升速度㊂从对晋升速度的分地域考察情况来看,主要差异有:一是南方央企更看重中层后备干部获得的奖励和荣64商㊀业㊀经㊀济㊀与㊀管㊀理2022年。
中层管理人员任期制和契约化管理方案
中层管理人员任期制和契约化管理方案一、前言大家好！今天我们来聊聊一个很有意思的话题，那就是中层管理人员任期制和契约化管理方案。
这个话题听起来有点高大上，其实呢，就是要让我们这些中层管理人员能够更好地为公司服务，提高工作效率，同时也能让我们在工作中更有成就感。
那么，接下来就让我们一起来看看这个方案的具体内容吧！二、正文1.1 什么是中层管理人员？中层管理人员，顾名思义，就是在公司中间层的管理人员。
他们就像是公司的桥梁，连接着高层领导和基层员工，起到了沟通、协调的作用。
他们的职责可大可小，有的负责管理一个部门，有的负责整个公司的运营。
他们是公司不可或缺的一部分。
1.2 为什么需要中层管理人员任期制和契约化管理方案？现在很多公司都在推行中层管理人员任期制和契约化管理方案，这是因为：(1) 任期制可以让中层管理人员更加明确自己的职责和目标，从而更好地为公司服务。
如果没有任期限制，他们可能会在工作中摸鱼，不尽职尽责。
(2) 契约化管理可以让公司和中层管理人员之间建立起一种合同关系，明确双方的权利和义务。
这样一来，公司可以更好地监督和管理中层管理人员的工作，而中层管理人员也可以更加积极地投入到工作中。
2.1 中层管理人员任期制具体怎么实施？我们需要给中层管理人员设定一个明确的任期，比如说两年。
在这两年里，他们需要完成一定的工作任务，达到一定的业绩指标。
具体的任务和指标会根据公司的实际情况来制定。
我们需要定期对中层管理人员进行考核，看看他们是否达到了预定的目标。
如果达到了，那么他们就可以继续担任这个职务；如果没有达到，那么就需要考虑调整他们的职务或者解除合同。
2.2 契约化管理具体怎么实施？契约化管理的核心就是明确双方的权利和义务。
对于公司来说，首先要明确自己需要中层管理人员完成什么任务，达到什么目标；然后要给中层管理人员提供足够的资源和支持，帮助他们完成任务；最后要对中层管理人员的工作进行监督和管理，确保他们能够达到预期的效果。
《忠告中层》读后感
做最好的中层——《忠告中层》读后感寒假期间，在李校长的推荐下我阅读了郑杰老师的《忠告中层——给学校中层管理者的47封信》一书。
对于本书，在我的印象中并不陌生，县进修学校编写的干训期刊《学校管理参考》中曾连载了本书的部分文章，当时阅读后就感觉到受益匪浅，印象特别深刻，如今能完整的阅读本书，使我倍加珍惜，因此，我在阅读时对于好的语句都做了划线标记，并且在每篇文章后都做出了简短的反思。
郑杰老师，曾担任上海市北郊学校校长，通过改革，他把一所普普通通的困难学校改变成了上海的知名学校，他的有些观点和做法被一部分同行所不认可，因此，有人也称他为“另类校长”。
我曾经读过他的《给教师的一百条新建议》一书，我感觉他一点也不另类，只不过是敢于直言罢了，他思想非常前卫，观点与众不同，使我从内心对他十分敬佩。
本书是用书信体进行创作的，书中虚拟了一个刚上任的年轻干部“小陶”，分别让他在不同的职位任职，通过小陶提出的一系列问题，然后进行解答、给予忠告。
本书的47封信中，从学校管理、教师培训、克服职业倦怠、人际交往等诸多方面进行了详细阐述，作者用敏锐的思维，开阔的视野，细腻的笔触，理论与实践的有机结合，将小陶这位青涩的教导处助理“培养”成一名成熟干练的中层干部。
通过对本书的阅读，为我在今后的工作的中指引了方向，提供了捷径，使我终身受益。
在学校质量管理方面，通过“科学管理”“质量管理”“三全一多”“基础工作”等篇章，对质量管理涵义，分类进行了类比阐述，对学校质量管理的策略和操作方法，注意事项进行了详细说明，对于提高学校质量管理，起到一定的促进作用。
文中指出，要将全面质量管理引入学校，必须满足“三全一多”的基本要求，既全过程的质量管理、全员的质量管理和全校的质量管理，一多就是多方法的质量管理。
我认为，全面质量管理是一种管理方式，是一种管理理念，它是在吸纳各种有益的有效的管理方式，它不是一成不变的。
因为教育和教学管理是复杂的多变的，受到很多因素的影响，既有物质因素，又有人为因素，既有技术因素，又有管理因素，既有学校内部因素，又有学校外部因素，所以，我们要区别不同因素，根据不同情况，结合本校的实际情况，更新管理者的管理理念，灵活广泛的运用多种多样的管理方法，把各种影响因素降到最小，我想这就是全面质量管理。
如何做一个优秀的中层干部（六篇）
如何做一个优秀的中层干部（六篇）“中层是什么？”在一次为企业中层管理人员做培训时，我问了在座学员这样一个问题。
学员的回答五花八门。
这时，人群中突然冒出一个声音：“中层是‘夹心饼’！” 此语一出，顿时引起了全场的大笑。
大家之所以笑，一是觉得这个比喻有意思；二是对此深有同感。
在座的学员经过一番议论，最后总结为：中层有三苦：一苦得不到上级的信任；二苦得不到下级的拥护；三苦得不到同级的支持和配合。
作为中层，你是否也深有同感呢？的确，说中层是“夹心饼”似乎一点也不过分。
如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为老板的“打手”；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还会丢了饭碗。
有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。
这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。
真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两边受气！作为中层，或许你会感叹：“中层真是最吃力不讨好的角色！”但是，经过我们多年来对企业案例的研究、分析后，却发现事实并非如此。
我们将中层分为三类：一流的中层，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层，将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。
你属于哪一类的中层？或者说，你又希望成为哪一类的中层？毫无疑问，你必定选择做一流的中层，因为这才是最有发展前景的中层！中层管理干部要敢于做坏人中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！——王永庆中层干部是夹心饼干，上面压，下面顶，相当难坐稳、坐好。
有些人在基层的位置上业务与专业搞得好，被火线提拔，上来之后有些晕，角色没摆正，还把自己当基层，走了很多弯路．在此抛砖引玉地写几条，希望对做管理者的尤其是中层的有些启发。
中层管理人员综合素质测评项目实施方案通用
辅导培养 团队凝聚 授权能力
积极进取 学习创新
……
指标样例
本项目的指标权重，经访谈与研讨沟通后再确定。
指标类 别 指标名称 团队领导 指标定义 根据团队成员的不同特点，通过合理地分配任务、协调 关系，在团队内部营造良好的氛围，促进团队合作。通 过授权、辅导等方式提高下属的工作能力。 评价构面 ·识人用人 ·团队激励 ·辅导培养
评估模型确定
构建人才标准的方法与流程
模型定稿 职位调研
工作方法：
-资料分析 -高管访谈
对标修订
构建能力模型初稿
-将目标层级工作内容与能 力要求与诺姆四达评估模 型数据库进行对标，根据 实际情况进行选用和修订 ，特殊情况下重新构建并 验证。
模型定稿
-经客户内部相关专家、领 导确认审核后最终定稿
在线测评题目样例
自陈式题目：
我曾经将当天应该做的事情拖到第二天去做 Ａ．是Ｂ．不确定Ｃ．否 我凡事都喜欢与别人比比高低 Ａ．是Ｂ．不确定Ｃ．否 我不能容许自己重复犯同样的错误 Ａ．是Ｂ．不确定Ｃ．否 大多数情况下，我觉得我能达到预期的目标 Ａ．是Ｂ．不确定Ｃ．否
能力类 指标
执行推进
围绕组织战略或经营目标，针对当前所面临的关键问题， ·目标感 提出系统、综合的解决方案，有效推进企业战略实施。 ·执行力 根据环境与信息状况，在充分分析的基础上，把握机会， ·分析的深度与广度 对所设定的目标以及相应的行动方案做出决策。 ·决策的效率与质量 保持与企业内部、外部的顺畅交流，善于判断、化解矛 盾和冲突。 候选人的管理风格与岗位要求的匹配程度 ·关系建立 ·合作导向 ·沟通策略 ·领导和支配意识 ·团队角色 ·求职动机 ·内在需求 ·家庭情况
分析决策
沟通协调 管理风格 适配性 指标
培养人才的另类方式
培养人才的另类方式经常听到“忠诚员工”的抱怨：“老板怎么和联想的柳传志一样，爱折腾。
分公司老总在位子上才一年就调走，派个新手来，又要重新熟悉市场，重新熟悉客户，累不累？有必要吗？现在不是三年前的创业期，当时业务追着人走，人员变动频繁，可以理解。
现在是业务成熟期，这样大范围的人员变动，进进出出，尤其是年底的职务轮换，把人心都搞散了，公司这样发展下去会有好结果吗？”经理抱怨：“我才做了一年分公司总经理，客户关系刚熟悉，业务刚上手，又要换地方了，这不是胡折腾吗？对公司有什么好处呢？真不明白，这也太累了。
总公司也一样，我三个月不回总公司，自己就成”新员工“了，很多人都不认识了，前台小姐问我找谁，还要我登记。
”客户抱怨：“你们公司的人经常变，也不知道要做什么，这样怎能做业务。
做业务是做感情的，感情才建立，就换人。
我不用做业务了，时间全花在熟悉你们公司人上了，政策也是经常变，一个人一个政策，旧政策持续时间不超过三个月，新的政策就下来了，这业务怎么做？”销售代表抱怨：“今天是张经理当政，采用的是张经理的风格，说是要控制，加强管理。
明天是李经理当政，又说要授权，给销售代表空间和权力，变来变去，让我们怎么适应，还做不做业务了，把客户都折腾没了。
”上面说的折腾是两个方面，一方面是折腾人，另一方面是折腾事。
企业面临的环境总是变化，企业总用新政策来适应，不能以不变来应万变，变化是这个时代永恒的主题。
因此企业内部总有新政策，玩新花样，这是正常的。
让人最困惑的是对人的折腾。
其实老板比我们都聪明，我们想到的，他早就想到了，很可能想得更深入。
上面的抱怨，可能正是老板的用人之道。
有个俗语说：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
”套用在企业上，就是：“成功企业总是相似的，失败的企业各有各的不幸。
”然而国内有可以叫做“企业”的组织，也不过20年的时间。
很多专家在研究国内著名企业的成功经验，想总结出规律来，很多老板在梦想自己企业的成功，希望学习成功的经验。
辞职的另类打工仔：一言不合就消失
辞职的另类打工仔：一言不合就消失作者：来源：《海外星云》2019年第06期本文改编自《工作中的幽灵》，这是BBC英国广播公司国际部《商业日报》节目的其中一集，该节目由巴特勒主持，郝德森制作。
冈崎一郎和新野俊之是“辞职专家”。
在过去18个月里，他们已经辞了至少1500份工作。
但事实上，这两位并没有真正地离职——他们是一家总部位于东京的初创公司的联合创始人，这间公司为那些急于辞职但需要帮助的员工们提供定制服务。
“他们中的大多数人都害怕自己的老板。
”冈崎说，“他们知道自己老板会说：‘不，你不能辞职’。
我认为这是因为日本的文化——放弃某些东西是不好的。
当他们想辞职时，他们会觉得自己是个坏人。
”这就是“星矢S”和它的辞职服务“退出”切中的痛点。
只需要支付五万日元（合457美元，353英镑）的费用，“退出”服务可以打电话给客户的老板，由代理人递交辞呈。
有时需要打好几个电话才能成功辞职。
但有些时候，公司不接受这种代理提出的辞职，会要求员工亲自递交辞呈。
但当成功辞职，客户的压力就会大大减轻。
“有一个客户告诉我们，你就是天使！”冈崎说。
10年来，这个客户一直想离开这份“让他很痛苦的工作”。
冈崎估计，日本大约有30家公司提供类似的服务。
在日本，人们传统上一辈子只为一个雇主工作，但近年来，越来越多的人开始更换工作，而近年逐渐减少的劳动力也让日本成为一个劳方市场。
“人们（的观念）在改变，但是文化没有改变，公司也没有改变……这就是人们需要我们的原因。
”冈崎说。
当然，让别人帮你递交辞呈是一种更不寻常的辞职方式。
但是如何离开一份工作却是大多数人都面临的一个困境。
虽然和老板当面摊牌可能仍是最多人的选择，但这在很大程度上也要视乎你离职时的具体情况。
如果你需要尽快离开，或者发现这份工作真的不是你想要的，或者甚至发现你不能做这份工作，那怎么办？相比于继续尴尬的聊天，干脆直接消失算了？这种职场行为被称为“幽灵般消失”——这个词从约会中演化而来，意思是突然结束所有联系而没有任何解释。
警惕另类“病从口入”
警惕另类“病从口入”作者：戴伦来源：《家庭百事通·健康一点通》2018年第05期一看到“病从口入”这句话，老年朋友一定以为又是要求你们注意饮食卫生，不要吃不卫生的食物，免得发生肠胃炎之类的吧？但是，生活中还有些另类的“病从口入”。
随着年龄增加，老年人味觉和食欲均有不同程度的下降，常常觉得食而无味，饭后便想吃点甜食。
很多老人认为饭后吃少量糖果，喝点甜的饮料，应该没有什么问题，即使是老年高血压患者这样做，也没有什么害处。
其实，高糖饮食对于老年高血压患者的损害远远超过高盐饮食。
高糖饮食易引起血压升高有研究比较高糖饮食与高盐饮食对于血压升高的影响，结果显示，高糖饮食者的收缩压与舒张压分别升高7毫米汞柱和5毫米汞柱，而高盐饮食者的收缩压与舒张压会升高4毫米汞柱和2毫米汞柱。
这说明高糖比高盐更容易引起血压升高。
至于高糖产生高血压反应的机制，可能是因为果糖可以通过增加胰岛素水平，从而激活交感神经，增加血压的波动性，增加心率，提高心肌耗氧量，加重氧化应激与炎症，从而造成广泛的代谢障碍所致。
高糖饮食易引发心脏病多项研究表明，高糖饮食（尤其是加工食品中的添加糖）造成的心血管风险，并不亚于高盐饮食，甚至有过之而无不及。
其中特别是果糖，过量进食果糖会导致心肌肥大，从而诱发心脏病。
高糖饮食易导致动脉硬化有研究显示，高糖饮食可以造成肥胖与高胆固醇血症，从而加重高血压与动脉硬化。
高糖饮食易导致尿酸增加尿酸是高血压发病的独立危险因素，而国外动物和人群实验证实，高果糖可增加血尿酸浓度。
另有研究表明，合并高尿酸血症的高血压患者的颈动脉中层厚度明显高于单纯高血压患者组，说明高尿酸血症会增加高血压患者动脉硬化的程度与进程。
有研究显示，有20%～40%的高尿酸血症患者会发生急慢性尿酸性肾病，由于尿酸主要是通过肾脏排泄的，过多的尿酸排泄容易形成结晶，继而形成尿路结石。
尤为严重的是，尿酸盐长期沉积在肾脏实质内，会发生慢性间质性肾炎，引起慢性肾衰竭。
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知心朋友与兄长一样。 他有什么疑难的时候总会 “ 找我， 聊聊天、 说说心里话。 在做艰难决策的时候， 我们的意见很重要的。 作为形象宣传和品牌推广 ”Байду номын сангаас
的关 键部 门， 钟晓钟 觉得 深入领会 领导 的意图是 很 关 键 的， 尤其 是 在太子 龙这 十几 年里 ， 既要 深刻 领 会 王培火 这个掌舵 人 的把 舵方 向， 要从执 行的层 又 面与总经 理的步 调完全一 致 。 十多年 时 间， 晓钟的职 位—直没 怎么变过 ， 钟
企业存在的一些不足之处， 对于公司的整体发展
结 构， 他有 自 己的看法 。 太子龙是 从 由小到大一路 “
过来， 在发展壮大过程中必然要有一个权衡的过
程 ， 是在 进 入新 领域 、 占新 领地 的过程 中机 尤其 抢 会 稍纵 即逝 ， 要有 明晰 的洞 察 和体 系化 的评 价 需 依据 。 他还 希望公 司在讲 求快 速反 应 的市 场竞争 ”
概念， 做文化创意产业， 获得 “ 浙江省企业文化示 范基地”并将服装主业作了定位延伸， ， 在做精男装 的基础上延展到女装、 童装等领域， 未来以期进入 更宽广的消费市场领域 ， 并强势进军电子商务等
等。
第一时间找到我。 王培火，９ ４ ” １６ 年生人，Ｌ９４ ￣ Ｉ１７ 年 出生的钟晓钟刚好大了十岁， 但钟晓钟却能称老板 和自 己的关系就像 “ 知心朋友” 一般。 王培火视野开
子龙的幸运在于每一次关 键点都踩得很准。 而 ”
上传下达的知心朋友
钟晓钟在太子龙是一个什么样的角色， 或许可
以用 一 个 细节 来 注解 ： 在 公 司里 ， 跟 王 董见 面 “ 我 的时间很多， 如果有 事要 商量 ， 办公 室， 在 一进 他会
今， 太子龙 做了更 多 的大企 划 ， 比如打 造文化 创意
阔、 思路活跃 ， 他的属下感觉 很强 烈的一点就是 ， 他 善 于否定 自己， 可能过个 １ 个小时他 就有新 的思路 冒
因此 ， 王培火提 出去年是 太子龙的 “ 绩效年 ” 、 今 年是太子龙的 “ 年” ‘ 司的战略－旦确定 ， 奋斗 。公 就 要与 之保持 步 调一致 ， 眼睛看 远方 的同时， 要 也 知 道 自己的脚 现 在 踩在 哪里 。 钟 晓钟 如是 说 。 ” 在
一
名深具职业精神的经理人。
当然 太 子龙 的企 业 文化 并 不是严 肃 古 板 、 一
长， 予 ９％的空间让他＇ Ｑ 给 ９ ｆ 我发 挥 ， ｆ ］ 剩下 ７１ ７ ％解 １ ９ 决 不 了的再 积极 介入 。 就像 他 自 己骨子里 热爱 自由 的天性 一样， 更多地让 属下 天马行 空， 发挥所 长。
Ｃｓ。／堂 在层 Ｉｍｍ 课 ． 中 一 ａ ｓ 赢
十多年时间， 钟晓钟的职位一直没怎么变过， 他也说自己是一个不愿意变动的人， 但这些年间， 从他 手 下提 拔 上来的经 理人都 已经有好几个ｊ 如何与下属 沟通， 他们捏合成一 个囤队？钟晓钟 坦言自 把 己实 行的是开放 式 的管 方式 ，艟 贼笼擒 ’ “ ， 抓住 醒 的 ＿ 人 ， ｌ 物 比如部 长、 科长、 绸长 ， 给予 ９ ％的空 间让他们 自我发 挥 ， 下 琊１ 解决不 了 内 檄介八 ９ ，
成不变的， 太子龙的员工都被要求要穿职业服装 上班， 但作为创意人员， 钟晓钟却在这方面具有豁 免权， 甚至越随便越好。 这也是王培火点名要求的： “ 为了更多地进入创意空间， 创意人员不用穿统一
的服装 。 ”
中层也要有适度决策权
对于 钟晓钟， 育太子龙品牌 的几 年也可以说 培 是在 看着 日 渐长大 的孩子一样 ， 山乡到杭州。 太 从 “
出来， 这样有时候后面布置的任务和之前的并不一 样。 对此钟晓钟抱着一个理解与有利于企业成长 的角度来看待， 谦 自 他自 己是一个也是善于否定自 己的人，不会在成果面前作任何计较” “ 。 也许正是因为这样的性格互补与长期共事形
成的默契 ， 钟晓钟 说王 培火能将 自 己引为知 己’ 就像
王 ”抓住 最关键 的那几－． ￣， 部长 、 ， ＂ｋ４ 比如 Ｖ 科长 、 组
来进行规划， 钟晓钟说， 也许在太子龙的这棵大树 下＇ 培育一棵棵的小树， 让他们共同成长， 成为一片
森林 吧。固
中， 真正实现 “ 责任人负责制” 让中层有一定的权 ，
力去决 策 ， 并让他们 担 负起责任 ， 从而 更高 效地 去 应对 翻云覆 雨的市场变化 。 至于个人 职业 生涯的未来 ， 站在 １年 的节 上 ２
他也说自己是一个不愿意变动的人， 但这些年间， 从他手下提拔上来的经理人都已经有好几个了。 如何与下属沟通， 把他们捏合成一个团队？ 钟晓钟 坦言自 己实行的是开放式的管理方式， 擒贼先擒 “
这样的新情况、 新环境下， 太子龙也有更多年轻的
知识 型员工加入 进 来 ， 当年王培火 对待 自 就像 己那 样 ， 晓钟 也希 望 自己能成 为他 们 的 “ 钟 老大哥 ”保 ，
持谦和的态度， 做一名 “ 技术服务专家” 。
当然 ， 身为 企业 的内部人 士， 钟晓 钟清 楚作 为