集团化项目管理思路及项目管理部定位职责

集团化项目管理思路及项目管理部定位职责

内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

项目管理部工作职责及管理思路

项目管理部是集团公司实施项目集团化管理的责任部门，其工作核心是对项目进行过程监督。通过建立项目信息体系、预算体系、制度体系，对项目进度、投资、质量三要素进行动态管理，实施预防性控制、检查性控制、纠正性控制有效防范项目实施风险，确保项目按照集团公司计划实施达到公司预期目标。

近年集团公司抓住机遇，不断实施项目建设实现战略目标，集团公司项目管理现状：1、项目多、规模大；2、项目实施“三边工程”推进模式；3、技术及专业管理力量薄弱，设计变更多；4、实施过程中随意性大；5、概预算管理缺乏力度、深度；6、项目进度、质量及投资没有达到公司预期。

一、项目实施过程与集团化管理

1、横向管理

（1）建立动态管理关系。收集各板块项目进度、投资的实际数据，分析实际与计划的关系，形成项目周报、项目月度信息简报上报集团公司，形成信息反馈项目实施机构执行集团公司决定。

（2）建立项目年度投资计划。将项目投资目标按进度、专业分解到月度和物资、安装、土建各专业，形成公司项目投资分布表。

（3）建立专业管理、服务中心。对项目实施过程中的关键过程或环节进行专业管理，如单项工程的施工组织及施工方案进行备案管理；审查单项工程预算并监督实施；对项目建安工程关键问题提出专业建议。

（4）组织项目监督管理和服务工作。主要针对异地大型项目，组织审计监察部、交易及法律管理部和项目管理部共同成立投资控制小组，负责项目过程监督和集团化业务管理的现场办公。

（5）建立项目绩效机制。根据项目实际推进情况向集团公司提交考核建议。

2、纵向管理

二、集团化管理还涉及的建安管理内容

1、建安施工单位认证管理。包括施工单位的资质审查、施工招标文件的审查、建安合同审查、施工单位评价等。

2、计价取费的管理。主要涉及定额费用的调整和打折让利比例合理性评价。如人工费是否调增，目前公司规定的打折优惠比例是否合理及招标结果是否合理等。

3、项目验收工作。项目完结的管理，项目竣工验收组织，如财务扎帐时间确定，项目移交等。

4、项目的评价工作。项目的实施效果进行总体考核评价。

5、集团公司建安及预结算专业人员的统筹管理。这一部分专业人员某一片区是阶段性的工作，在项目实施阶段又十分重要，需要结合公司根据项目实际进行合理安排。

6、集团范围内的土地资源管理及政府主管部门的协调。

四、项目管理部定位及职责

项目管理部是集团公司项目管理部门、内部控制部门。具体负责项目实施机构设置，项目实施管理制度建立，项目目标审定以及目标实施过程的动态监督管理，项目竣工验收组织及项目考核管理；负责建安单位认证管理，建安合同和建安招标文件审查，施工方案和工程预算审查、结算一审；集团建安人力资源的统筹安排，土地管理。负责定额委员会及投资控制小组的日常工作。项目管理部不参与施工单位招标、工程验收、结算审核等项目实施的具体工作。

五、项目管理部工作的思路

1、预防性控制：（1）建设体系，制定流程制度；（2）参与制定计划，包括进度计划，投资估算，施工过程中的单项工程预算、单项工程进度计划；（3）跟踪计划执行情况，对异常情况进行预警。

2、检查性控制：（1）定期检查制度执行情况；（2）定期检查现场并对项目进度、投资目标进行阶段性分析，定期对施工质量进行检查。

3、纠正性控制：（1）对重大偏差进行分析，重新确定计划。（2）对重大问题进行专项调查。

六、项目管理部工作方式：实行走动管理。重大项目派驻现场进行跟踪管理，同时定期组织综合检查小组对项目进行检查。

七、项目人员的统筹管理

建安人员“户口”统一对口项目管理部管理。建安人员通过三种形式进行工作：1、作为项目管理部人员定期到各项目进行检查，做出专业分析、提交专题报告和建议。2、作为项目管理的投资控制小组成员常驻现场，履行投资控制小组工作职责。如施工方案审查、工程收方等。3、作为建安工程现场管理人员参与项目具体实施过程，但同时负责向项目管理部提供专业范围的进度、投资、质量信息等。