集团化公司的人力资源管理
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集团化公司的人力资源管理
主讲人：**
影响集团公司人力资源管理的3个变量
• 一.集团的组织管理体制 • 二.集团总部的定位 • 三.企业的战略发展阶段
集团的组织管理体制
• 一.总分公司 • 概念：分公司由总公司全额投资，不具有法人资格，不承担 民事责任，由总公司绝对掌控。并且在业务模式上高度统一， 提供相同品质的服务和产品。 • 例子：中国移动、中国电信
集团的组织管理体制
• 二.母子公司 • 概念：母公司拥有子公司一定比例以上的股份，对子公司实 行实际控制。母子公司同样具有法人资格，各自承担民事责 任。可能经营完全不同品质的服务和产品。 • 例子：吉利集团和上海华普
集团公司人力资源的管理模式
集权
分权
集团公司人力资源的管理模式
集中式Байду номын сангаас
分散式
参与式
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
• 3.专业服务职能 • 3.1 为附属公司提供专业的咨询服务和系统的解决方案，而 不仅仅停留在权利和利益的分配或行政管理上。 • 4.知识与信息的共享及促进协同 • 人力资源总部创造和提供一个知识共享和信息交流的平台， 让各个业务部门都分享好的经验。例如肯德基通过汇总各个 门店的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复 制的能力。 • 5.政策制定、推动、培训、监督、职能
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
五个定位 • 1.体现战略管理价值 • 1.1制定核心人才梯队建设规划，打造核心人才队伍，培育员 工核心专长和技能，从而支撑企业核心竞争力的形成； • 1.2形成战略绩效目标，将其层层分解，向下推行，并设计具 有指导性的人才引进、培育、开发、激励政策。 • • • • • 2.履行资源整合职能 2.1不同队伍的整合，比如销售部和研发部 2.2培训资源的整合 2.3新老人才的整合 2.4公司高层资源和底层业务资源的整合
委派式
人力资源管理的4中模式
• 1.分散式 • 人力资源总部只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、 实施、监督与人力信息掌控。下属机构可以在“大政策”前 提下，根据自身特点制定“小政策”，但须经总部审核。 • 一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
• 2.集中式 • 整个集团的人力资源管理由总部统一协调执行，总部拥有绝 对管理权。附属公司只能对政策坚决执行。 • 中小型集团企业和多元化程度较低的企业通常采用这种方式。
集团总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
政策制定、 推行和监督
体现战略管 理价值
知识信息共 享及促进协 同
服务于战略 创造价值
战略目标设 定及推行
履行资源整 合职能
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
两个基本点 • 1.服务于公司战略：人力资源总部的管理必须以有助于实现 组织的战略目标为出发点 • 2.创造价值：集团总部应该发挥其创造价值的能力
谢谢！
人力资源管理的4中模式
• 3.参与式 • 通过谈判等方式，尽可能的控制附属公司的重要岗位，实现 对“人”的适当控制。采用这种模式的企业，总部与附属公 司在人力资源管理职能上各有分工，总部通常负责重要岗位 的人事任免权，而附属公司则拥有其他岗位的人事权限。 • 通常出现于母子公司
• 4.委派式 • 总部派遣关键岗位人员到子公司，以达到控制子公司地目的。 • 主要出现在母子公司。
刚柔并济
• • • • • • • • 刚性： 1.财物线 2.信息线 3.绩效目标监控线 4.要职要员管理线 柔性： 1.企业文化 刚性的4条线解决了组织规范化的管理，保证了各个部门 的刚性连接，而要实现各个组织的无缝连接就要靠企业文化。 • 所以，集团公司的管理很大程度上，不仅仅只是制度和 规矩，更多的应该是靠文化来引导。 •
集团总部人力资源管理的原则
求同存异，刚柔并济
求同存异
• 中国有56个民族，要统一所有民族的习俗是非常困难的， 所以在推行普通话、爱国教育，促进名族融合的同时，也尊 重各个民族的习俗，强调民族自治。 • 同样的，一个企业在成长为集团性的大组织之后，各个 附属公司难以避免的也会出现自己的“亚文化”。那么在这 种情况下，我认为，只要整个集团的企业文化和组织行为模 式是统一的，“亚文化”是应该接受的。 • 比如，在总部任免附属公司重要岗位负责人时，既要从 人力资源的角度考虑，建立他的胜任力模型，也要考虑派遣 人是否适合当地的风土人情。 • 因此，总的来说，人力资源总部在开展工作时，不能一 刀切的按总部的习惯处理所有事情。比如一个地区的人员素 质整体较低，那么就不能以总部的绩效考核标准来衡量该地 区的员工。
集团总部人力资源的工作重心
• 1.集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推 行、和监督 • 2.人力成本的总体预算和控制 • 3.人才梯队的建设 • 4.组织与职能调整 • 5.对附属公司关键岗位负责人的管理
总结
• 1.集团人力资源的任何工作都要和集团的发展战略保持一致； • 2.在保证集团大方针、政策统一的前提下，允许附属公司拥 有自己的亚文化； • 3.集团人力资源信息应该畅通无阻、互相共享； • 4.授权分权应该因时制宜，不能一概而论； • 5.人力资源总部要发挥专业服务职能，提升自身影响力。
主讲人：**
影响集团公司人力资源管理的3个变量
• 一.集团的组织管理体制 • 二.集团总部的定位 • 三.企业的战略发展阶段
集团的组织管理体制
• 一.总分公司 • 概念：分公司由总公司全额投资，不具有法人资格，不承担 民事责任，由总公司绝对掌控。并且在业务模式上高度统一， 提供相同品质的服务和产品。 • 例子：中国移动、中国电信
集团的组织管理体制
• 二.母子公司 • 概念：母公司拥有子公司一定比例以上的股份，对子公司实 行实际控制。母子公司同样具有法人资格，各自承担民事责 任。可能经营完全不同品质的服务和产品。 • 例子：吉利集团和上海华普
集团公司人力资源的管理模式
集权
分权
集团公司人力资源的管理模式
集中式Байду номын сангаас
分散式
参与式
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
• 3.专业服务职能 • 3.1 为附属公司提供专业的咨询服务和系统的解决方案，而 不仅仅停留在权利和利益的分配或行政管理上。 • 4.知识与信息的共享及促进协同 • 人力资源总部创造和提供一个知识共享和信息交流的平台， 让各个业务部门都分享好的经验。例如肯德基通过汇总各个 门店的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复 制的能力。 • 5.政策制定、推动、培训、监督、职能
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
五个定位 • 1.体现战略管理价值 • 1.1制定核心人才梯队建设规划，打造核心人才队伍，培育员 工核心专长和技能，从而支撑企业核心竞争力的形成； • 1.2形成战略绩效目标，将其层层分解，向下推行，并设计具 有指导性的人才引进、培育、开发、激励政策。 • • • • • 2.履行资源整合职能 2.1不同队伍的整合，比如销售部和研发部 2.2培训资源的整合 2.3新老人才的整合 2.4公司高层资源和底层业务资源的整合
委派式
人力资源管理的4中模式
• 1.分散式 • 人力资源总部只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、 实施、监督与人力信息掌控。下属机构可以在“大政策”前 提下，根据自身特点制定“小政策”，但须经总部审核。 • 一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。
• 2.集中式 • 整个集团的人力资源管理由总部统一协调执行，总部拥有绝 对管理权。附属公司只能对政策坚决执行。 • 中小型集团企业和多元化程度较低的企业通常采用这种方式。
集团总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
政策制定、 推行和监督
体现战略管 理价值
知识信息共 享及促进协 同
服务于战略 创造价值
战略目标设 定及推行
履行资源整 合职能
总部人力资源管理的2个基本点和5个定位
两个基本点 • 1.服务于公司战略：人力资源总部的管理必须以有助于实现 组织的战略目标为出发点 • 2.创造价值：集团总部应该发挥其创造价值的能力
谢谢！
人力资源管理的4中模式
• 3.参与式 • 通过谈判等方式，尽可能的控制附属公司的重要岗位，实现 对“人”的适当控制。采用这种模式的企业，总部与附属公 司在人力资源管理职能上各有分工，总部通常负责重要岗位 的人事任免权，而附属公司则拥有其他岗位的人事权限。 • 通常出现于母子公司
• 4.委派式 • 总部派遣关键岗位人员到子公司，以达到控制子公司地目的。 • 主要出现在母子公司。
刚柔并济
• • • • • • • • 刚性： 1.财物线 2.信息线 3.绩效目标监控线 4.要职要员管理线 柔性： 1.企业文化 刚性的4条线解决了组织规范化的管理，保证了各个部门 的刚性连接，而要实现各个组织的无缝连接就要靠企业文化。 • 所以，集团公司的管理很大程度上，不仅仅只是制度和 规矩，更多的应该是靠文化来引导。 •
集团总部人力资源管理的原则
求同存异，刚柔并济
求同存异
• 中国有56个民族，要统一所有民族的习俗是非常困难的， 所以在推行普通话、爱国教育，促进名族融合的同时，也尊 重各个民族的习俗，强调民族自治。 • 同样的，一个企业在成长为集团性的大组织之后，各个 附属公司难以避免的也会出现自己的“亚文化”。那么在这 种情况下，我认为，只要整个集团的企业文化和组织行为模 式是统一的，“亚文化”是应该接受的。 • 比如，在总部任免附属公司重要岗位负责人时，既要从 人力资源的角度考虑，建立他的胜任力模型，也要考虑派遣 人是否适合当地的风土人情。 • 因此，总的来说，人力资源总部在开展工作时，不能一 刀切的按总部的习惯处理所有事情。比如一个地区的人员素 质整体较低，那么就不能以总部的绩效考核标准来衡量该地 区的员工。
集团总部人力资源的工作重心
• 1.集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推 行、和监督 • 2.人力成本的总体预算和控制 • 3.人才梯队的建设 • 4.组织与职能调整 • 5.对附属公司关键岗位负责人的管理
总结
• 1.集团人力资源的任何工作都要和集团的发展战略保持一致； • 2.在保证集团大方针、政策统一的前提下，允许附属公司拥 有自己的亚文化； • 3.集团人力资源信息应该畅通无阻、互相共享； • 4.授权分权应该因时制宜，不能一概而论； • 5.人力资源总部要发挥专业服务职能，提升自身影响力。