丰田生产方式(PPT 40页)
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12.3.1 拉式生产 12.3.2 看板及作用 12.3.3 看板分类 12.3.4 看板的使用方法
23.03.2020
生产运作
12.3.1 拉式生产
生产运作
超市购物方式和过程管理的思考 顾客们从货架中拿走自己想购的商品，超市服务员及时补充新的 商品。 拿走，补充；······ 服务员与顾客就构成了“拉式补充”模式。 生产过程中后单元到前单元取货就是“拉式生产”。
生产运作
23.03.2020
Return
12.3.3 看板的分类 生产运作
工序内看板
又称生产看板，用于下达生产的指令而使用的看板。
信号看板
一种特殊的生产看板，增加了批量数和基准数（小时） 。
工序间看板
又称运输看板，后生产单元向前生产单元领取所需零部件时使 用的看板。
对外订货看板 临时看板
微调整。 看板上表示的数目要与实际数量一致
23.03.2020
Return
看板的使用图示
物流
生产运作
原 第I
存
第 II
存
第 III
料
放
放
库 单元
场
单元
场
单元
取货 看板箱
原材料供应
生产 看板箱
取货 看板箱
生产 看板箱
取货 看板箱
客户
零件加工
23.03.2020
部件组装
总装配
返回
12.4 5S与改善
生产运作
5S实现方法--整顿
整顿的“3要素”：场所、方法、标识。 放置场所：
物品的放置场所原则上要100%设定； 物品的保管要定点、定容、定量； 生产线附近只能放真正需要的物品。 放置方法： 易取； 不超出所规定的范围； 在放置方法上多下工夫。 标识方法： 放置场所和物品原则上一对一表示； 现物的表示和放置场所的表示； 某些表示方法全公司要统一； 在表示方法上多下工夫。 整顿的“3定”原则：定点、定容、定量。 定点：放在哪里合适； 定容：用什么容器、颜色； 定量：规定合适的数量。
由突变因素引起的生产任务变化时而使用的看板。
23.03.2020
Return
12.3.4 看板的使用方法 生产运作
生产看板和取货看板通常联合使用。 基本过程图示 简单的文字描述：
生产看板和取货看板通常联合使用。某单元的生产工人加 工完产品后，将生产看板挂在产品上，并放置于相应的存 放场。后单元根据领用看板的指示来存放场领取时摘下产 品上的生产看板并将其放到看板箱中，挂上取货看板运走。 各单元的工人按看板箱中生产看板的顺序以及看板上的数 量进行生产，生产前也需用取货看板到前一单元取货。工 人生产或取货都依据看板进行，这就保证了不延误生产也 不产生过量的储存。
23.03.2020
生产运作
12.2.1 多面手工人
生产运作
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
班组多 班 能 组 率 每 人 人 班数 可 组胜 内任 全 的 部 10岗 岗 0% 位 位数 数
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
“5S”活动又称为“5S”管理，其具体含义如下：
整理：把需要的东西和不需要的东西明确地分开，把不需 要的东西扔掉；
整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐地放置， 明确标示，以便无论是谁都清楚明白；
清扫：经常扫除保持清洁；
清洁：不断地保持整理、整顿、清扫3S的成果；
素养：具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。
23.03.2020
5S实现方法--整理
将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分
开来； 不必要的东西要尽快处理掉。 目的：
腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、 报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产， 包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备， 如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
与供应商全面合作，可以实现：
长期合同，看板交付； 信息共享； 风险共担； 共同研发、改进质量； 实现双赢。
23.03.2020
12.3 JIT的现场管理
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2020
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
生产运作
23.03.2020
12.1.2 TPS的由来
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
生产运作
23.03.2020
12.1.3 TPS的基本思想
工序A
工序B
工序C
库存
库存
库存
推式生产运行示意图
生产计划
市场预测
生产进度计划
实际销售
工序A
工序B
工序C
看板
看板
库存
拉式生产运行示意图
23.03.2020
Return
12.3.2百度文库看板及作用
看板：载有相关信息以指示生产或运送的工具。 看板的形式
实物看板 电子看板（E-Kanban）,用可视化屏幕代替实物看板。 看板的作用 指示功能，按看板信息进行生产或运送 控制功能，防止过量生产和过量运送 目视管理（Visual management）的工具 改善的工具 可以有效地降低管理成本。
明确数量，并进行有效地标识。 目的：
工作场所一目了然； 整整齐齐的工作环境； 消除找寻物品的时间； 消除过多的积压物品； 注意点：这是提高效率的基础。 实施要领： 前一步骤整理的工作要落实； 流程布置，确定放置场所； 规定放置方法、明确数量； 划线定位； 场所、物品标识。
23.03.2020
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
生产运作
12.2.2 制造单元
设备1
工 人 1 工人1
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
生产运作 设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元 可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。 可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例
23.03.2020
12.1.3 TPS的基本思想
生产运作
23.03.2020
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
方法
生产同步化 生产均衡性 看板管理
23.03.2020
生产运作
12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
实施要领：
自己的工作场所（范围）全面检查，包括 看得到和看不到的；
制定「要」和「不要」的判别基准； 将不要物品清除出工作场所； 对需要的物品调查使用频度，决定日常用
量及放置位置； 制订废弃物处理方法； 每日自我检查。
23.03.2020
生产运作
5S实现方法--整顿
对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整 齐；
推式和拉式的比较
拉式生产的工具 超市的“拉式补充”是根据货架上商品的存量多少来决定何时补 充和补充多少。 生产过程的“拉式生产”通过什么进行？---看板！各种看板！！！
23.03.2020
Return
12.3.1 拉式生产
生产运作
生产计划 生产进度计划
市场预测 实际销售
生产指令 生产指令 生产指令
23.03.2020
12.3.4 看板的使用方法 生产运作
看板使用的规则：
后生产单元必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前 生产单元领取必须的物品。
前生产单元仅按被领走的数量生产被后单元领取的物品。 不合格品绝对不能送到后单元。 必须把看板枚数减少到最小程度。 看板必须适应小幅度的需求变化，即通过看板对生产进行
丰田生产方式
生产运作
教学目的：
了解丰田生产方式的由来；
理解丰田生产方式的基本思想和主要内容；
了解实现JIT的基本要素，理解各种要素 是如何发挥作用的；
23.03.2020
第12章 丰田生产方式
生产运作
23.03.2020
12.1 TPS概述
生产运作
23.03.2020
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
生产运作
23.03.2020
12.1.2 TPS的由来
13-1。
23.03.2020
12.2.3 全面质量管理
生产运作
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
“少人化”的基本条件。
23.03.2020
12.2.1 多面手工人
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2020
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
生产运作
12.4.1 5S与实现方法 12.4.2 丰田公司的改善活动
23.03.2020
12.4.1 5S与实现方法
生产运作
所谓5S，分别取用了日语的整理(seiri)、整顿 (seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养 (shitsuke)5个词的字头，如果用一句话说，就是工 作场所的净化活动。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
23.03.2020
12.2.4 全面产能维护
生产运作
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。
生产运作
基本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
消除浪费是核心。浪费的构成：
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的 工作场所，将越变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据 而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的 困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点 的困难，成本核算失准。
注意点：
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
23.03.2020
生产运作
5S实现方法--整理
生产运作
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
23.03.2020
12.2.5 与供应商的全面合作
生产运作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
23.03.2020
生产运作
12.3.1 拉式生产
生产运作
超市购物方式和过程管理的思考 顾客们从货架中拿走自己想购的商品，超市服务员及时补充新的 商品。 拿走，补充；······ 服务员与顾客就构成了“拉式补充”模式。 生产过程中后单元到前单元取货就是“拉式生产”。
生产运作
23.03.2020
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12.3.3 看板的分类 生产运作
工序内看板
又称生产看板，用于下达生产的指令而使用的看板。
信号看板
一种特殊的生产看板，增加了批量数和基准数（小时） 。
工序间看板
又称运输看板，后生产单元向前生产单元领取所需零部件时使 用的看板。
对外订货看板 临时看板
微调整。 看板上表示的数目要与实际数量一致
23.03.2020
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看板的使用图示
物流
生产运作
原 第I
存
第 II
存
第 III
料
放
放
库 单元
场
单元
场
单元
取货 看板箱
原材料供应
生产 看板箱
取货 看板箱
生产 看板箱
取货 看板箱
客户
零件加工
23.03.2020
部件组装
总装配
返回
12.4 5S与改善
生产运作
5S实现方法--整顿
整顿的“3要素”：场所、方法、标识。 放置场所：
物品的放置场所原则上要100%设定； 物品的保管要定点、定容、定量； 生产线附近只能放真正需要的物品。 放置方法： 易取； 不超出所规定的范围； 在放置方法上多下工夫。 标识方法： 放置场所和物品原则上一对一表示； 现物的表示和放置场所的表示； 某些表示方法全公司要统一； 在表示方法上多下工夫。 整顿的“3定”原则：定点、定容、定量。 定点：放在哪里合适； 定容：用什么容器、颜色； 定量：规定合适的数量。
由突变因素引起的生产任务变化时而使用的看板。
23.03.2020
Return
12.3.4 看板的使用方法 生产运作
生产看板和取货看板通常联合使用。 基本过程图示 简单的文字描述：
生产看板和取货看板通常联合使用。某单元的生产工人加 工完产品后，将生产看板挂在产品上，并放置于相应的存 放场。后单元根据领用看板的指示来存放场领取时摘下产 品上的生产看板并将其放到看板箱中，挂上取货看板运走。 各单元的工人按看板箱中生产看板的顺序以及看板上的数 量进行生产，生产前也需用取货看板到前一单元取货。工 人生产或取货都依据看板进行，这就保证了不延误生产也 不产生过量的储存。
23.03.2020
生产运作
12.2.1 多面手工人
生产运作
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
班组多 班 能 组 率 每 人 人 班数 可 组胜 内任 全 的 部 10岗 岗 0% 位 位数 数
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
“5S”活动又称为“5S”管理，其具体含义如下：
整理：把需要的东西和不需要的东西明确地分开，把不需 要的东西扔掉；
整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐地放置， 明确标示，以便无论是谁都清楚明白；
清扫：经常扫除保持清洁；
清洁：不断地保持整理、整顿、清扫3S的成果；
素养：具有经常正确地遵守已经决定了的事情的习惯。
23.03.2020
5S实现方法--整理
将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的； 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分
开来； 不必要的东西要尽快处理掉。 目的：
腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、 报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产， 包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备， 如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
与供应商全面合作，可以实现：
长期合同，看板交付； 信息共享； 风险共担； 共同研发、改进质量； 实现双赢。
23.03.2020
12.3 JIT的现场管理
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2020
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
生产运作
23.03.2020
12.1.2 TPS的由来
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
生产运作
23.03.2020
12.1.3 TPS的基本思想
工序A
工序B
工序C
库存
库存
库存
推式生产运行示意图
生产计划
市场预测
生产进度计划
实际销售
工序A
工序B
工序C
看板
看板
库存
拉式生产运行示意图
23.03.2020
Return
12.3.2百度文库看板及作用
看板：载有相关信息以指示生产或运送的工具。 看板的形式
实物看板 电子看板（E-Kanban）,用可视化屏幕代替实物看板。 看板的作用 指示功能，按看板信息进行生产或运送 控制功能，防止过量生产和过量运送 目视管理（Visual management）的工具 改善的工具 可以有效地降低管理成本。
明确数量，并进行有效地标识。 目的：
工作场所一目了然； 整整齐齐的工作环境； 消除找寻物品的时间； 消除过多的积压物品； 注意点：这是提高效率的基础。 实施要领： 前一步骤整理的工作要落实； 流程布置，确定放置场所； 规定放置方法、明确数量； 划线定位； 场所、物品标识。
23.03.2020
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
生产运作
12.2.2 制造单元
设备1
工 人 1 工人1
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
生产运作 设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元 可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。 可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例
23.03.2020
12.1.3 TPS的基本思想
生产运作
23.03.2020
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
方法
生产同步化 生产均衡性 看板管理
23.03.2020
生产运作
12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
实施要领：
自己的工作场所（范围）全面检查，包括 看得到和看不到的；
制定「要」和「不要」的判别基准； 将不要物品清除出工作场所； 对需要的物品调查使用频度，决定日常用
量及放置位置； 制订废弃物处理方法； 每日自我检查。
23.03.2020
生产运作
5S实现方法--整顿
对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整 齐；
推式和拉式的比较
拉式生产的工具 超市的“拉式补充”是根据货架上商品的存量多少来决定何时补 充和补充多少。 生产过程的“拉式生产”通过什么进行？---看板！各种看板！！！
23.03.2020
Return
12.3.1 拉式生产
生产运作
生产计划 生产进度计划
市场预测 实际销售
生产指令 生产指令 生产指令
23.03.2020
12.3.4 看板的使用方法 生产运作
看板使用的规则：
后生产单元必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前 生产单元领取必须的物品。
前生产单元仅按被领走的数量生产被后单元领取的物品。 不合格品绝对不能送到后单元。 必须把看板枚数减少到最小程度。 看板必须适应小幅度的需求变化，即通过看板对生产进行
丰田生产方式
生产运作
教学目的：
了解丰田生产方式的由来；
理解丰田生产方式的基本思想和主要内容；
了解实现JIT的基本要素，理解各种要素 是如何发挥作用的；
23.03.2020
第12章 丰田生产方式
生产运作
23.03.2020
12.1 TPS概述
生产运作
23.03.2020
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
生产运作
23.03.2020
12.1.2 TPS的由来
13-1。
23.03.2020
12.2.3 全面质量管理
生产运作
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
“少人化”的基本条件。
23.03.2020
12.2.1 多面手工人
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2020
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
生产运作
12.4.1 5S与实现方法 12.4.2 丰田公司的改善活动
23.03.2020
12.4.1 5S与实现方法
生产运作
所谓5S，分别取用了日语的整理(seiri)、整顿 (seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养 (shitsuke)5个词的字头，如果用一句话说，就是工 作场所的净化活动。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
23.03.2020
12.2.4 全面产能维护
生产运作
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。
生产运作
基本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
消除浪费是核心。浪费的构成：
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的 工作场所，将越变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据 而减少使用价值。增加了寻找工具、零件等物品的 困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点 的困难，成本核算失准。
注意点：
要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
23.03.2020
生产运作
5S实现方法--整理
生产运作
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
23.03.2020
12.2.5 与供应商的全面合作
生产运作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。