科龙事件简析

科龙事件简析
发布时间：2006年07月06日文章来源 :
科龙事件简析
关键词：格林柯尔、顾雏军、行业整合
第一部分：事件概述
2005年4月29日，科龙电器年报报出6000万巨亏。

10天后，科龙电器发布公告称，公司因涉嫌违反证券法规已被中国证监会立案调查。

2005年8月1日，科龙董事长顾雏军等6人被采取刑事强制措施。

2006年4月，海信6.8亿入主科龙。

一时间，这个曾占据中国白电产业半壁江山的企业就这样结束了辉煌。

我们不禁问，科龙到底怎么了？
第二部分：事件过程回放
谈到科龙，就要从顾雏军和他的格林柯尔系开始。

顾雏军第一次出现在公开的报道中，应该是1989年1月6日。

这一天，首都两份大报同时推出一条特大新闻：30岁的能源工程师顾雏军发明了“顾氏热力循环系统”--目前世界上“所有制冷、空调、热泵及热流体循环中最佳的热力循环系统”。

国内制冷学界的大部分专家对此投了反对票，这场辩论一直持续到1996年，最终导致了国内制冷学界与顾氏长达10年之久的对立。

1997年顾雏军创办格林柯尔公司，随后几年公司发展成为“仅次于杜邦和帝国化工的全球第三大制冷剂制造商(公司宣传资料语)”；2000年7月格林柯尔在香港创业板上市，其纯
利在2001年中期已达1.5亿港币。

2001年底，格林柯尔击败通用电器、松下以及惠而浦等公司，以3.48亿元购得科龙20.6%的股权实现入主控制。

2002年对科龙进行了大刀阔斧的民营化重组改造，使公司迅速摆脱困境，当年扭亏为盈。

2003年，科龙冰箱销量重回国内第一，空调销量稳居三甲，年出口量翻番增长。

此后，顾雏军的格林柯尔系又收购了美菱电器等一系列的白电制造商，拥有5个家电品牌（科龙、容声、华宝、康拜恩、美菱），控制的上市公司的市值已近百亿元。

在这之后，顾雏军又开始进军客车制造业。

2003年11月至2004年4月间，收购了亚星客车以及襄轴股份，以此为基础试图收购英国客车制造商TransBus（五月花）。

但由于种种原因的干扰，收购最终流产。

2004年8月17日，香港学者郎咸平在北京召开新闻发布会，认为顾雏军席卷国家财富，导致国有资产流失。

话音刚落，顾雏军以个人名义向香港高等法院递交诉状，状告郎咸平诽谤。

自此，“郎顾之争”愈演愈烈。

此后，便出现了本文开始的一幕。

第三部分：分析失败原因（从公司的角度来分析，突出公司的专业性）
科龙为什么跨了，个中原因众说纷纭。

但从风险角度来分析，整个格林柯尔系面对了如下一些风险：
第一，投资的战略失误。

在冰箱大王理想还没有实现的情况下，盲目进军汽车业，显得操之过急。

第二，对国外市场认识不足。

收购五月花的失败体现了公司对于国外的政策和民众的影响估计不足。

第三，处理失败不够果断。

收购五月花失败之后，本应及时从汽车行业抽身，将资金补回科龙，继而完善和巩固他的“白电”霸主地位。

第四，与银行的关系。

科龙与银行的关系一直很紧张。

因此当科龙出现资金链断裂的时候，没有银行愿意给他贷款。

第五，对国内舆论影响考虑不足。

顾雏军似乎从来不去正面面对媒体的质疑，这对于公司的发展并不是件好事情。

而郎咸平的文章则将所有人推向了“倒顾”的一方。

而也是舆论的压力，资金链即将断裂的科龙找不到任何一个来源来帮助他渡过难关。

第四部分：事件带来的影响或给予国企/行业的经验教训
战略与风险匹配。

企业在制定战略的时候要充分分析与其相对应的风险，看起来越宏伟的战略所面临的风险可能越大，因此，战略制定时应更多地考虑到战略失败后可能遭受到的最大的损失是什么，而不是成功后的美景。

公司治理结构。

科龙与其他大多数中国上市公司一样，多数情况下都是大股东及其代言
人一人说了算，董事会和监事会等几乎形同虚设。

科龙20多年的历史中，重要战略和人事决策及其成败、直至发生部分违法行为问题，无论好事坏事大股东及其代言人均是第一责任人，其他人包括多数独立董事、执行董事、高管们都只是挣钱干活的打工者而已。

因此建立建全公司治理结构是众多的中国企业面临的课题。