中原地产管理模式---了解中原

中原地产公司的管理模式：

1、一、报酬要跟员工的贡献挂钩。

因此我们的工资如果可以量化的话，一定要跟做的表现挂钩，不能量化的部门，也要跟公司的利润挂钩，因此他们工作就努力。

去年我下面的高层管理者，前20名收入都超过了千万元，最高的一位有5000多万元一年，我自己创业做了10年，我一年都收不到5000万元，他打工都收到5000万元，因此是不容易被别人挖走的，我叫他走也是不会走的。

我说无为而治，就是不用人才的，不用千里马的，有千里马才可以成功的公司是很难的，因为千里马是不多的，千里马走了以谁来代替，我们是普罗大众，谁进来都可以的，因此谁走了，可以随便找一个人做。

我公司是由普通人组成的，但是不代表我公司没有人才的。

二、给员工足够自主的空间。

我要求公司对管理人员只是简单的要求三条，第一个是要盈利，商业机构不盈利如何生存，每一个部门都要盈利。第二，盈利后就要争取做企业的领导者，就是在行内做得最好。第三，下面的员工不造反，你的位置就雷打不动，又赚钱又比行家做的好，下面的人又不造反，我就不会管你的，就不会看你的管理事业，这些做好的话我就会满意的，我是不会主管判断的。这种情况下，公司的发展是用生命体繁殖的道理。好象我在太古城做的好，我将太古城的模式拿到沙田或者是其他的地方，你找到运营的模式后，就开始复制，在一个城市中复制就可以成功，拿到上海、北京、深圳后模式就不同了，因为法律不同，税务不同，人的文化不同就出现了中原的香港总，北京总，上海总，这是公司制度很重要的转折点，本来我的繁殖体系是便于复制自己，复制后有不同的总部，就可以将公司的DNA进行交换，上海系统有什么好的，电脑系统好的话可以拿到北京和香港，公司就有学习能力，公司是靠什么学习，公司的学习是通过接触市场、社会、客户，尝试做不同的方式生存，这就是学习。

一定是在员工的身上努力寻找价值

只是同一理念和价值观念，公司中央不去调配，刚才他们说，如此大的公司，应该如何做，我们是全生命线的发展，上海和南京是独立的，如果南京出现了问题，上海可以救也可以不救，就让它去死。

原地产主席施永青：我是走投无路才创业的

走投无路才创业

在开始之前简单的介绍中原公司，我在1798年成立中原地产的，我也是打工仔出身的，并不是家里有很多钱的，这一点跟内容的企业家有很多的相同点，内地企业家都是白手起家的，因为改革开放之前是没有企业家的，之前是计划经济，大家都是从零开始的，我开始之前比大家还要惨一点，我当时是跟父亲工作，两个人每个人出了5000元钱，本来打算每个人出10万元开始创业的，开始只是在别人家里租一个桌子，两个人一个桌子，今天可以在办公室听电话，也可以出去跑，所以两个人每个人5000元开始，现在公司已经发展到2.5万名员工，在中国30多个城市有自己的分公司，地产行超过了1000家，我们主要是做房地产代理，去年收到的佣金有78亿元，盈利有13亿元，开始的时候，没有想到，别人也想不到，别人认为做房地产代理是一间小公司，例如夫妻档、兄弟档，能够做的如此档，怎么可以做的如此大。我们开始做的时候，这一行业在社会上的地位也不高的，我记得有一次在马路上碰到一位朋友，他说施永青很久没有见到你，你现在做什么，我就说现在做房地产经纪，他就说不要做房地产经纪，这跟扯皮条差不多的。

我就想沦落到此，要成为“扯皮条”的，是否可以改变，我知道一个人在社会上不是有很多的

选择，尤其是差的人，走投无路才创业的。如果是一条康庄大道，有很好的大学，有大机构请你，工资又高，就不会去创业了，创业刚开始是很辛苦的，如果没有这么多的选择，就是读完了中学上大学，选择是不多的，如果是怨天怨地，你现在看不起我，我将公司做大了，你的感觉就不同了，香港是很现实的，你赚钱多，对你就会另眼相看，因此我就说要将企业做大，你就不会这样看了。

开始的时候，没有像其他的同家，乐忠于炒房，自己购买房屋之后又炒出去，我是将时间用于运营的系统，公司如何运营才可以产生最大的效应，报酬制度如何定，公司的分工如何定，企业的方向应该如何定，因此就变成了人家只是着眼于眼前的炒楼利润，我是将公司企业化，网络化，将员工的创造力发挥出来

企业开始不参与炒卖，自设信息共享，公开资信，公开交易才可以发展到现在。公司现在也算做的比较大了，但是我们的管理模式，今天因为时间的关系，不讲太多管理成功的经验，我总结起来就是两条：

一、报酬要跟员工的贡献挂钩。