跨国公司全球价值链整合及对中国企业的启示

跨国公司全球资源整合及对中国企业的启示
目 录
一． 二．
三．
四．
中国开放经济体系－三个悖论 文献综述 全球价值链整合与治理结构
中国企业与东道国政府关系
五．
“中国制造”嵌入全球价值链－战略选择 与成长路径
案例一：上汽收购双龙－进入回生计划阶段
在韩国双龙的并购中，上汽赢得了开头，但没有赢
得结局。 2005年，上汽收购双龙曾引起国内外汽车业的轰 动效应，被认为是中国汽车工业“走出去”、具 有国际性竞争力的标志性事件。然而，4年来， 上汽不仅没有“搞定”双龙，而且蒙受了巨大损 失。不论双龙是回生还是破产清算，截至2008年 12月，上海汽车在韩国双龙汽车的权益是18.51 亿元。按照两次资产减值计提额度计算，上汽在 双龙的投资损失已有42亿元之多。
表一 贸易条件恶化对我国国际购买力的影响
时间
1995
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
出口价格指数
100
99.1085 100.3747 97.8935 87.162 90.6618 93.6117 89.4395 97.0765 110.6649 120.2811 113.509
急进变革和增量变革之间的平衡，还包括人和工 作之间的平衡等。 第三是苛求结果。两个公司交易完成以后，新联 想开始逐项审查商品，每种商品每两周审查一次。 新公司要求团队成员汇报在实现成本节约目标方 面的进展，以及他们在团队建设方面的进展。
案例三：联想与IBM合并 第二步：过程管理
两个公司文化是不同的。两个公司的文化都
建立这个部门有许多挑战。首先，这一领域
有许多支出类别，比如说机票，都涉及到个 人，管理起来难度很大。第二，IBM的综合 采购支出高出联想数倍，联想担心自己是否 能从供应商那里得到同样的优惠条件。最后， 联想的预算很紧，能用于组建团队的资源非 常有限。例如，IBM有1,000多人处理综合采 购，而联想还不到30人。另外，联想还有非 常苛刻的成本节约目标要实现：即在第一年 就要实现1,700万美元的成本节约。
案例二：百事＋联合利华
2003年11月，百事与联合利华合资成立
了百事立顿国际公司，双方各占50%股份， 联合推出了新产品—立顿冰红茶。 2004年5月，正值饮料销售旺季，两大 跨国企业——百事公司和联合利华公司 宣布，两家公司建立的国际联盟—百事 立顿国际公司将把它的业务扩展到中国 市场。
案例二：百事＋联合利华
购买力损失（%）
0
-0.0163 -0.0056 -0.0294 -0.0574 -0.0882 -0.1104 -0.1348 -0.1197 -0.1334 -0.1559 -0.1738
2007
119.8655
181.5412
66.0266
-0.1559
来源：中金网统计数据库
时间
数据来源：中金网统计数据库
例如，评定一个硬盘可能需要9个月，而这
个产品本身的生命周期也就一年左右。联想 则灵活得多，可能只需要3到4周。当然需要 说明的是，当联想规模尚小时，以前那种做 事方式很有效，但随着公司规模的迅速扩大， 联想需要更多的结构和更严格的流程，以处 理更多工作量。
案例三：联想与IBM合并 第三步：学习
IBM选派的人员一起工作，在隔离室里沟通 双方的所有成本数据，并进行详细分析。联 想透过三个层面来分析这些数字：
首先从容易取得成本节约的类别入手。 第二步是寻求协同效应。联想在某些类别中和 IBM有相同的供应商，因此有机会直接进行价 格套利。

案例三：联想与IBM合并 第一步： “隔离室”工作
悖论之二：TOT下降并未导致贫困化增长
TOT下降并未导致贫困化增长。这与
Bhagwati(1958)、Morgan(1970)和Kohli and Werner(1998)等人的研究不一致。解释：
（1）动态惠益

在开放经济条件下，一国可获得“静态惠益”与“动 态惠益”。静态惠益是基于现有生产能力可迅速实现 的收益；动态惠益是与更大的全球市场连接，一个国 家通过积极参与全球竞争，其资源配置和竞争能力会 显著提高，技术与制度创新的步伐会明显加快。中国 未来应更多的追求“动态惠益”。
第三个层面是直接材料的优化。采购
团队和设计团队一起确定是否可以选 择更好的设计来取代传统的设计，或 者对顾客不愿付费的多余规格设计进 行合理调整。这一过程让联想得以实 现跨产品线的标准化，使联想能够针 对较少的供应商增加采购量，从而获 得更低的价格。
案例三：联想与IBM合并 第二步：过程管理
首先，双方都必须充分了解彼此的做事方式。 其次是平衡。平衡的含义非常广泛，不仅包括在
在联想与IBM的这桩收购交易中，IBM
并没有向联想转让它的综合采购部门， 该部门负责非生产性采购，如购买机 票和办公用品等。但IBM与联想签订了 一个优先供应商协议，作为该协议的 一部分，IBM向联想提供这项过渡服务， 使联想有时间组建一个支持国际业务 的综合采购部门。
案例三：联想与IBM合并 第三步：学习
（2）分工网络的外部性

森(Sen,1998)指出，经济发展可以在 贸易条件恶化的条件下实现，一国在由 低分工水平向高分工水平的演进过程中， 即使贸易条件恶化，它也能从贸易中得 到更多的好处，因为分工网络扩展带来 的网络外部性超过了贸易条件恶化所带 来的损失。
悖论三：双缺口消失

Chenery和Strout(1966)“双缺口”理论认为， 发展中国家在经济发展过程中面临三类资源约束： (1)由于缺乏技术、熟练劳动力、企业家和其他 投入互补品(other complementary inputs)所产 生的“技术约束”；(2)由于储蓄不足所产生的 “储蓄缺口”；（3）由于商品和服务的进口增 长幅度高于出口而产生的“外汇缺口”，三种类 型资源约束都可能单独构成对经济发展产生制约。
他们分工：
联合利华负责品牌管理和研发工作；百事
负责生产与市场销售。 合作公司依托了联合利华“立顿”的品牌 效应及研发能力，百事公司的生产技术、 销售渠道及客户群，最后在市场上的利润 也是五五分成，达到双赢的目的。
案例三：联想与IBM合并 第一步： “隔离室”工作
联想首先成立了一个“隔离室”，由联想和
案例一：上汽收购双龙－进入回生计划阶段
第二步，以第一步为基础，进行融资，以满
足裁员支付的费用、新产品上市的费用。由 于双龙汽车缺乏独立的融资能力，因此国内 外投资商必须具备筹措资金的能力。 第三步，游说债权团接受和批准以裁员、融 资为前提的回生计划。 第四步，在前三步的基础上，寻找新的投资 者。
进口价格指数
100
103.0865 101.6696 103.9533 99.0332 114.4857 122.2907 118.5714 131.5219 166.0611 188.9064 176.8188
贸易条件
100
96.1411 98.7264 94.1707 88.0129 79.1905 76.5485 75.4309 73.8101 66.6411 63.6723 64.1951
据中国海关统计，1970－2007年的38年间，中国在
贸易条件(TOT)改善的年份只有13个，占总年份数 的1/3，其余大部分年份的贸易条件都在恶化.。期 间，中国的贸易条件从总体上恶化了21.54％。主 要原因可归咎为(1)中国加工贸易出口比率逾2/3和 外资企业在中国出口中所占比重逾2/3；(2)跨国公 司从战略上加强对其全球产业价值链的控制，相比 之下，中国企业缺乏控制全球产业价值链的能力， 附加利益主要被跨国公司控制。
案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔
2007年8月14日，法国SEB
Internationale S.A.S.、苏泊尔股份 公司、苏增福、苏显泽签订了《战略投 资框架协议》。双方拟定以协议股权转 让、定向增发和部分要约三种方式，使 法国SEB最终持有苏泊尔61％的股份。 (1)苏泊尔股份及苏增福、苏显泽向 SEB国际以18元/股的协议价格转让了 25,320,116股份。
“2008-2009年度中国最受尊敬企业”
THE MOST RESPECTED COMPANIES IN CHINA, 2008-2009 跨国公司全球价值链整合及对中国企业的启示
范黎波
教授
2009年8月18日
范黎波个人简历
经济学博士，对外经济贸易大学国际商学院教授、
博士生导师、副院长，入选教育部2007年“新世 纪优秀人才”支持计划。 社会兼职：中国管理研究国际学会理事、中国技 术经济研究会常务理事、中国管理学会《组织与 战略》分委员会委员、中国WTO研究院研究员。 国家社会科学基金项目同行评审专家；国家自然 科学基金同行评审专家；国家人事部博士后基金 项目评委；《系统工程理论与实践》等多个期刊 的评审专家。
Chenery, Hollis B. and Alanm Strout. Foreign Assistance and Economic Development [J]. American Economic Review, 1966, 56(4).
案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔
浙江苏泊尔炊具有限公司成立于1994年8月27日，
率先推出符合国家新标准的压力锅产品，并独创 “安全到家”的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅成 为国内压力锅市场的领头羊。 公司注册资本176,020,000.00元，折股份总数 176,020,000股，均系流通股份，其中 108,634,360股为有限售条件股份，67,385,640股 为无限售条件股份。 公司股票04年8月17日在深圳证券交易所中小企业 板挂牌交易，并于2Байду номын сангаас05年8月8日完成股权分置。
很强势，都有各自的优点，但它们的长处各 有其不同的渊源。例如，联想有浓厚的创业 文化，却不像IBM那样注重严格定义的流程 和组织结构。 可以说，IBM是一个极端，什么事情都要花 很长时间。IBM非常注重分析，非常有系统。 当然，新联想如果要再上一个台阶，就需要 在这些方面更上一层楼。
案例三：联想与IBM合并 第二步：过程管理
案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔
截至2007年底，苏泊尔的总股本为
2.16亿股。SEB为公司第一大股东，持 股比例为52.74%；苏泊尔持股比例为 24.59%；苏增福、苏显泽合计持股 11.41%；公司流通股股份占总股本比 例为11.26%。
一、中国开放经济体系－ 三个悖论
悖论之一：贸易增长与TOT下降的悖论
范黎波个人简历
1989年1月－－至今，对外经济贸易大学国际商学院从事教 学和科研工作； 2000年12月－2007年10月，任对外经济贸易大学国际商学 院管理学系主任； 2003年1月－2004年8月，任对外经济贸易大学海尔商学院 执行副院长、国际工商管理学院院长助理； 2006年5月－2007年10月，任对外经济贸易大学国际商学院 院长助理，协助院长分管科研工作、学科建设工作和博士 研究生工作。 2007年11月－至今，对外经济贸易大学国际商学院副院长， 协助院长分管科研工作、学科建设工作和博士研究生工作。
案例一：上汽收购双龙－进入回生计划阶段
双龙汽车现在的大股东—上海汽车2009年4月就拟
好了回生方案(在申请破产重生前)。即要走四步才 能完全回生，这四步环环相扣。 第一步，结构调整：裁员、降低成本和提高生产 率水平。从8000多员工中裁减2600人。然而，刚 从76天罢工中走出的双龙汽车，只满足了第一个 条件其中一小部分。按照上海汽车的规划，双龙 汽车需要裁员2600名，但是这一次只裁了约506 人，另外约268人给予了无薪休职但维持雇佣关 系。如此看来，人力成本仅减少了6%至12%。
案例四：法国SEB收购浙江苏泊尔
(2)苏泊尔向SEB定向发行了40,000,000股股
份； 上述两项投资使得SEB掌握了苏泊尔30% 股份。 (3)SEB国际以要约方式向苏泊尔全体股东收 购不少于48,605,459股、不多于66,452,084 股的苏泊尔股票。由于市场原因，要约收购 完成后，SEB持有的苏泊尔股权从30%最多增 至52.74%，低于原61%的预期。