能力模型的建立与应用
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将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估 计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支 持研究结论和管理建议
理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计 分析中得出结论，以及提出适当的建议
20
界定能力等级/熟练程度的步骤
人员：小组讨论 – 高管小组界定核心能力的等级 – 业务小组界定业务必备能力的等级
在此能力的掌握及运 用的继续提升空间有 限。
具有此领域的专业能 力，是他人咨询的对 象；
能够完全胜任指导他 人运用此能力解决相 关问题；
在日常工作中，能够 正确、有效地运用此 能力解决问题；
在日常工作中，除了 可以明细地观察到运 用此能力的行为，而 且其运用能力的行为 可以被当作行为规范 ；
24
对职位能力要求进行描述 （Profile Positions）
步骤 – 为职位选择能力 – 确定选择出的能力之间的相对重要性 – 确定该职位要求的对应各个能力的等级 – 辅助工具：职位能力要求描述表
技巧 – 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 – 从每个能力的中等级别标准开始（3级） – 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 – 分成几个小组进行讨论 – 自己不能对本人所在职位进行评定描述 – 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 – 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
9
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： – 公司的形象 – 公司的价值观 – 公司的管理思想 – 公司的特性
10
建立能力模型的资源要求
高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境
21
确定能力等级/熟练程度的思路
对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别
– 从小到大 – 从简单到复杂 – 从本区域到全球 – 从个人层面到公司层面 – 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别 保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操 作的定义
应用统计学的理论和分析方法，对数 据进行分类、分析、检验
行为指标
与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方 式进行沟通
清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流 程的使用
善于倾听，充分了解业务部门的采购需求 针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当 清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标
在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力 会被考虑用于开发招聘测试
职位： 财务经理
能力
诚信 协作 守诺 企业家精神
重要性（ Level ）
低（L ）中（M ）高（H）
公益行为
ห้องสมุดไป่ตู้
计划、组织
授权、控制
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的行 为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
16
行为能力模型建立的流程示例
阶段 1 需求评估
客户会议 战略分析
阶段 2 任务分析/ 技能与知识确认
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
25
确定特定职位/职位层级的能力相对重要性
方法：几个组分别进行主观评定 重要等级分 低、中、高三种 L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能
力之间的相对权重 三个等级权重分数分别为：1，2，4 有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍
做修改
划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分 别占总数的1/3
3
能力的冰山模型
可观察的，工作 相关行为
知识：产品、业务、行业等
能力
技能：数据分析、问题识别等 技能：谈判、演讲技能等
态度/价值观：创新、灵活、负责等 经历/经验：5年的质量控制经验等
能力的产出果
知识
能
对知识的运用
力 的
获
得
和
有先天倾向的能力
改
变
逐
渐
决定了对工作的投入
变 难
积累的经验 4
能力的定义
先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） – 识别出对该能力有卓越要求的职位 – 确定卓越者级别要求的行为标准
再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） – 对于所有的员工来讲是必须达到的要求
最后再确定熟练和精通等级（3，4） 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈
能够应用此能力解决 此业务线内的复杂问 题。
作为此技术能力的最 佳掌握者，是此能力 运用领域内的专家；
其展现此能力的行为 是行为典范；
能够运用此能力解决 公司相关业务领域内 最复杂的问题；
能够在此能力上给予 公司内相关领域的各 级人员以指导。
23
能力模型词典
将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典 在能力模型建模完成时给出 是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据 能力词典中每个能力都要有定义 每个能力都有3－6项行为指标 每个能力2－5等级有明确的分级指导 所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则
11
建立能力模型的准备工作
提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力
– 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
12
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 – 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
22
能力的熟练程度分级示例
1
2
3
4
5
了解/基本程度 熟悉/一般程度 掌握/有效级程度 指导/良好程度 精通/优异程度
刚开始学习、掌握 了一些基本的知识 或经验；
能够在一些行为上 体现出对此能力的 掌握；
能够在日常工作、 处理问题上偶尔使 用此能力；
日常工作中，多数 情况下还需要资深 人员或主管的指导 ，才能运用此能力 解决问题；
7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
8
能力模型的建立及应用的步骤
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
17
确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
14
能力的数量
根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
15
能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
定制的 能力菜单
绩效中平和优异 者行为事件访谈
领导想象
客户化的 通用词典
在此能力的掌握及运用 上还存在继续发展、提 升的需要。
已经积累了运用此能 力解决问题的丰富经 验；
在日常工作中，能够 独立运用此能力解决 问题；
在日常工作中，能够 运用此能力解决多数 问题及较复杂的问题 ；
能够从其日常工作中 的行为上非常清晰的 观察出此能力；
在日常工作中，在此 能力的运用上可以给 予其他人一定的指导 ；
能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
– 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职 位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完 成该工作
再确定重要性为M和L的能力 在决定最后的结果之前参照职位说明书
从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结 果
将各个组的结果汇总，得到最终结果
注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定 义，而是严格关注对各个能力的定义
19
专业能力示例
示例
编号 1
2 3 4
能力词条 沟通交流
风险控制 数字敏感性 统计分析
定义
以积极主动、换位思考的思维方式和 娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟 通，并最终达成沟通目标。
运用专业经验，准确识别、判断采购 运作中的各种潜在风险，制定出相应 的风险防范、风险控制措施或提供有 效的建议。
对数字本身的特性和数据的变化保持 敏感，有快速迅捷的反应
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性
技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
5
核心能力 V.S. 必备能力
核心能力（Core Competency） – 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的 知识、技能、价值观、能力等 – 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 – 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思 想、价值观 – 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）
在能力的掌握程度 上，还需要继续接 受培训，还存在很 大的提升空间。
已经积累了较多的在日 常工作中运用此能力解 决问题的经验；
能力运用此能力解决日 常工作中的一般性问题 ；
能够从其日常工作中的 行为上明显的观察出此 能力；
在多数情况下，可以独 立思考、运用此能力解 决问题；
日常工作中，偶尔还需 要资深人员或主管在其 能力的运用上给予指导 ；
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
– 确定核心能力，即全公司通用的能力 – 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： – 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
13
能力选择的检验指标
是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则
必备能力（Required Competency） – 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识
6
能力模型构成
客户导向
责任心
示例
勇于变革
诚信
持续学习
核心能力
业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度
领导力
专业能力
沟通 影响他人 项目管理 组织协调 …
准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况 能准确判断业务的风险变化趋势 对业务的风险具有高度敏感 能清醒地认识和权衡风险、收益
能够及时、准确地掌握具体的数字信息 运用数字思维，分析和解决问题 能够持续，准确地处理大量的数字信息 从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息 深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势
18
确定专业技术能力
采用专家研讨会/焦点组访谈 – 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 – 咨询顾问作为访谈主持者 – 分发背景资料 – 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依 据想象
检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点 给每个能力3－6项典型行为指标
理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计 分析中得出结论，以及提出适当的建议
20
界定能力等级/熟练程度的步骤
人员：小组讨论 – 高管小组界定核心能力的等级 – 业务小组界定业务必备能力的等级
在此能力的掌握及运 用的继续提升空间有 限。
具有此领域的专业能 力，是他人咨询的对 象；
能够完全胜任指导他 人运用此能力解决相 关问题；
在日常工作中，能够 正确、有效地运用此 能力解决问题；
在日常工作中，除了 可以明细地观察到运 用此能力的行为，而 且其运用能力的行为 可以被当作行为规范 ；
24
对职位能力要求进行描述 （Profile Positions）
步骤 – 为职位选择能力 – 确定选择出的能力之间的相对重要性 – 确定该职位要求的对应各个能力的等级 – 辅助工具：职位能力要求描述表
技巧 – 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 – 从每个能力的中等级别标准开始（3级） – 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 – 分成几个小组进行讨论 – 自己不能对本人所在职位进行评定描述 – 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 – 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
9
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： – 公司的形象 – 公司的价值观 – 公司的管理思想 – 公司的特性
10
建立能力模型的资源要求
高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境
21
确定能力等级/熟练程度的思路
对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别
– 从小到大 – 从简单到复杂 – 从本区域到全球 – 从个人层面到公司层面 – 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别 保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操 作的定义
应用统计学的理论和分析方法，对数 据进行分类、分析、检验
行为指标
与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方 式进行沟通
清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流 程的使用
善于倾听，充分了解业务部门的采购需求 针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当 清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标
在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力 会被考虑用于开发招聘测试
职位： 财务经理
能力
诚信 协作 守诺 企业家精神
重要性（ Level ）
低（L ）中（M ）高（H）
公益行为
ห้องสมุดไป่ตู้
计划、组织
授权、控制
(调查)
专家 讨论组
绩效优异者的行 为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
16
行为能力模型建立的流程示例
阶段 1 需求评估
客户会议 战略分析
阶段 2 任务分析/ 技能与知识确认
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
25
确定特定职位/职位层级的能力相对重要性
方法：几个组分别进行主观评定 重要等级分 低、中、高三种 L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能
力之间的相对权重 三个等级权重分数分别为：1，2，4 有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍
做修改
划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分 别占总数的1/3
3
能力的冰山模型
可观察的，工作 相关行为
知识：产品、业务、行业等
能力
技能：数据分析、问题识别等 技能：谈判、演讲技能等
态度/价值观：创新、灵活、负责等 经历/经验：5年的质量控制经验等
能力的产出果
知识
能
对知识的运用
力 的
获
得
和
有先天倾向的能力
改
变
逐
渐
决定了对工作的投入
变 难
积累的经验 4
能力的定义
先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） – 识别出对该能力有卓越要求的职位 – 确定卓越者级别要求的行为标准
再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） – 对于所有的员工来讲是必须达到的要求
最后再确定熟练和精通等级（3，4） 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈
能够应用此能力解决 此业务线内的复杂问 题。
作为此技术能力的最 佳掌握者，是此能力 运用领域内的专家；
其展现此能力的行为 是行为典范；
能够运用此能力解决 公司相关业务领域内 最复杂的问题；
能够在此能力上给予 公司内相关领域的各 级人员以指导。
23
能力模型词典
将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典 在能力模型建模完成时给出 是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据 能力词典中每个能力都要有定义 每个能力都有3－6项行为指标 每个能力2－5等级有明确的分级指导 所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则
11
建立能力模型的准备工作
提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力
– 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
12
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 – 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
22
能力的熟练程度分级示例
1
2
3
4
5
了解/基本程度 熟悉/一般程度 掌握/有效级程度 指导/良好程度 精通/优异程度
刚开始学习、掌握 了一些基本的知识 或经验；
能够在一些行为上 体现出对此能力的 掌握；
能够在日常工作、 处理问题上偶尔使 用此能力；
日常工作中，多数 情况下还需要资深 人员或主管的指导 ，才能运用此能力 解决问题；
7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
8
能力模型的建立及应用的步骤
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
17
确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
14
能力的数量
根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个 对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
15
能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
定制的 能力菜单
绩效中平和优异 者行为事件访谈
领导想象
客户化的 通用词典
在此能力的掌握及运用 上还存在继续发展、提 升的需要。
已经积累了运用此能 力解决问题的丰富经 验；
在日常工作中，能够 独立运用此能力解决 问题；
在日常工作中，能够 运用此能力解决多数 问题及较复杂的问题 ；
能够从其日常工作中 的行为上非常清晰的 观察出此能力；
在日常工作中，在此 能力的运用上可以给 予其他人一定的指导 ；
能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
– 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职 位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完 成该工作
再确定重要性为M和L的能力 在决定最后的结果之前参照职位说明书
从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结 果
将各个组的结果汇总，得到最终结果
注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定 义，而是严格关注对各个能力的定义
19
专业能力示例
示例
编号 1
2 3 4
能力词条 沟通交流
风险控制 数字敏感性 统计分析
定义
以积极主动、换位思考的思维方式和 娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟 通，并最终达成沟通目标。
运用专业经验，准确识别、判断采购 运作中的各种潜在风险，制定出相应 的风险防范、风险控制措施或提供有 效的建议。
对数字本身的特性和数据的变化保持 敏感，有快速迅捷的反应
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性
技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
5
核心能力 V.S. 必备能力
核心能力（Core Competency） – 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的 知识、技能、价值观、能力等 – 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 – 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思 想、价值观 – 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）
在能力的掌握程度 上，还需要继续接 受培训，还存在很 大的提升空间。
已经积累了较多的在日 常工作中运用此能力解 决问题的经验；
能力运用此能力解决日 常工作中的一般性问题 ；
能够从其日常工作中的 行为上明显的观察出此 能力；
在多数情况下，可以独 立思考、运用此能力解 决问题；
日常工作中，偶尔还需 要资深人员或主管在其 能力的运用上给予指导 ；
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
– 确定核心能力，即全公司通用的能力 – 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： – 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
13
能力选择的检验指标
是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级 指标之间是否具有内在的一致性 符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则
必备能力（Required Competency） – 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识
6
能力模型构成
客户导向
责任心
示例
勇于变革
诚信
持续学习
核心能力
业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度
领导力
专业能力
沟通 影响他人 项目管理 组织协调 …
准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况 能准确判断业务的风险变化趋势 对业务的风险具有高度敏感 能清醒地认识和权衡风险、收益
能够及时、准确地掌握具体的数字信息 运用数字思维，分析和解决问题 能够持续，准确地处理大量的数字信息 从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息 深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势
18
确定专业技术能力
采用专家研讨会/焦点组访谈 – 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 – 咨询顾问作为访谈主持者 – 分发背景资料 – 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依 据想象
检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点 给每个能力3－6项典型行为指标