互联网时代的组织变革

互联网时代的组织变革
过去几年，一批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，它们快速迭代与灵活多变的特质让很多传统企业感到无所适从。

扁平化、网状结构、多任务和项目制等词汇变成热门，商业领袖也热衷谈论所谓的互联网思维。

有些传统企业唯恐被替代，甚至开始探索相应的组织变革，比如海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型等等。

毋庸置疑，互联网正在重塑整个商业世界。

如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。

从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。

原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。

而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。

这一点对传统企业和组织的挑战特别大。

第二，互联网改变了企业的竞争状态。

原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。

第三，互联网让跨界竞争变得普遍。

现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。

这些改变对所有组织而言都意味着挑战。

但是，组织本身却承担着几个极为重要特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。

由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。

那么，在这个新的、易变的互联时代，传统企业和组织究竟该如何应对？ 目标是第一位的
从组织的特点来看，首要的是必须明确目标。

这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提，因为只有当目标确定后，才可能对整个组织进行合理设计。

如果一家企业的目标是提供产品、成本和质量，也就是传统企业的最基本目标，那么稳定的组织、合理的流程相对来说是承担这些功能的最佳状态。

但是，如果企业的目标是不断地进行创新、迭代和变异，那么就需要一个动态的组织与之匹配。

所以，组织变革与否，判断的核心首先应该是企业承担的目标，以及它在市场或行业中的基本诉求。

这一点必须非常明晰，然后才能判断和选择组织的状态。

比如，很多企业的共同追求都是效率和成本控制，确定目标后就需要
找到合适的组织形态来完成它。

假如一家企业拥有庞大的组织结构、管理层级太多，就很难达成这个目标。

因为指令太远，既不会有效率，也很难控制成本。

因此，选择与效率匹配的结构就必须把组织单元划小，并且贴近市场。

很多互联网企业的组织结构就是这样，因为其产品必须高效，所以它们把经营单元划得很小，像阿里巴巴会有28个事业单元，而腾讯则采用项目制。

需要注意的是，传统企业海尔目前正在进行的人单合一、网状结构变革，试图推动企业在新的商业环境下转型，肯定是有益的尝试，但最重要的事情依然是明确自身的目标。

追求高效的组织结构还有好几种，其中一种是老板说了算，这是性价比最高的，因为决策很短、效率很高，很多小型私营企业会采用这种方式，可以称之为简单结构或者一人结构；还有一种叫专业性结构，或是职能结构，就是请各个领域的专家来行使职能，通过分工来完成目标；另外一种结构是事业部制，即让决策权靠近真正做经营的人，这是华为所选的方式——让听得见炮火的人去做决策。

今天，许多的互联网企业仍然处于创业阶段，因此它们的目标可以时点化、阶段化，在完成一个目标之后，它们才能设定下一阶段的目标。

由于互联网的进入成本较低，如果一个项目完不成，它们可能就会放弃这个项目。

但是，传统企业却不是这样，它们的进入成本很高，举例来说，假如买设备花费很大，设备的成本分摊和折旧可能需要10
年，那传统企业肯定就得做10年。

因此，传统企业的目标不太容易时点化和阶段化，实现周期也要比互联网企业长得多。

易时点化和阶段化，实现周期也要比互联网企业长得多。

某种程度上，互联网企业的成功其实是商业模式成功，无论小米还是阿里巴巴都是这样。

传统企业的成功则需要经过了几十年甚至几百年的竞争。

如果把互联网企业的目标拉远，时间周期拉长，它们同样会
面临与传统企业一样的管理困境。

因为长期竞争对于企业的团队能力、品牌等等很多方面都会有新的要求，企业就需要按照真正的组织体系去运作。

例如，雅虎和微软早期都是基于新发现去创新，然后让创新产品化，这个过程它们都发展得很快。

但是，当这些最初的发现与创新变成一个固化的产品，企业接下来的目标变成需要不断超越和再次创新的时候，它们遇到的问题和传统企业并没有什么区别。

这些曾经的新兴企业也会产生大企业病，像雅虎现在有些走不动了，微软这两年归于沉寂，其中的原因就是最初新发现的产品在成熟后，它们没有再去寻找新的机会和创新产品，而是让整个组织去维护这个主营业务，因此主营业务会变得固化，而固化之后就是僵化。

分工不等于分权
事实上，互联网并没有改变传统企业的目标，传统企业依然要提供高性价比的产品。

那为什么它们现在会遭遇这么大的挑战？问题的核心在于如今个体的能力发生了改变，组织的稳态属性对于今天的个体来说是完全冲突的，以前个体离开组织做不了什么事情，现在的人离开组织仍然可以做事，因为只要在互联网上做就可以了。

互联网让个体能力和需求发生改变，使得个体与组织的依赖关系变得完全不同，这是传统企业真正需要面对的冲击。

互联网企业为什么能在最近几年迅速崛起？原因是它们一开始就和
互联网时代的个体属性相符，它们基本上是项目制，项目制的好处之一就是没有固定的组织。

这种制度有点像体育运动队，要去打世界杯就临时组队，找最好的球员组织起来去打，打完了就解散。

这里面的特点是有明确的时间截止点，有明确的目标和角色，如今很多人都喜欢这种形式，因为它会让你的人生能够被规划和相对自由，而不是被锁定在一个组织里面。

在传统企业当中，个体很难知晓明确的目标和角色，他们在组织里面奋斗，但是不知道奋斗完之后，最终公司会不会真正认可他们的价值。

传统的企业和组织也不太适应项目制，它们没有具体的时间截止点，必须一直奋斗，否则稍有松懈就会被取代。

除此之外，传统的中国企业管理，普遍对―管‖这个字看得太重，不明白组织本质上是通过分工来进行协作。

大部分经理人习惯看重权力，
觉得要说了算才行，但是他们不知道组织并不是拿来分权，而是用来分工的。

分工的核心应该是分配责任，责任与目标相对应。

基于承担的目标和责任，相应的权力也就分配了。

可是，很多人经常会把这些东西忘了，仅仅关心权力和利益，甚至只关心谁说着算，也就是决策权，一旦认为说了不算，那么没有人会对组织的责任和目标负责。

但是，现在的互联网体系并不太在意权力和权威，项目制的时间周期都很短，产品的迭代非常快，互联网经济惟一相信的就是结果，因为它是在合作和平等的基础上形成的。

比如，起初QQ很厉害，但微信
出来后你就得服气，再过两年如果出现一个打败微信的产品，那微信也得服气。

互联网企业在很短的时间就可以得到检验，相应的权力和权威不会持久，项目完成后会被拿掉或者消散，所以它们的组织更倾向于分工协作，更加平等、平滑，在这个过程中人们心态也都很简单。

传统企业应该看到互联网企业的这些优点，在变革之时需要明白组织是通过分工来完成功能，而不仅仅是在分权。

变革是为了领先
无论传统企业还是新兴企业，组织是否需要变革，最核心的要求是对整个主营业务的成长空间和领先性进行判断。

组织究竟用什么样的形态，最重要的是看组织在竞争中所处的状态。

为什么没有互联网的时候，传统企业并没受到这么大的冲击，原因就在于那个时候它们的成长空间和领先性足够大。

但是，因为互联网带来跨界融合与竞争，跨界打破了传统企业原先的成长空间和领先性。

当企业的领先性表现不出来，成长空间又不够的时候，就会出现所谓的转型困难，这是固有组织形成的阻碍，因为大家都习惯了原有组织体系的思维方式和工作方法。

如果成长空间和领先性足够，那么问题不会暴露出来，也就不需要进行组织变革。

组织形态最好的类比对象是体育，体育是所有组织结构当中最能激发个人潜能的，而且本身就是竞争，目标都是要超越。

比如，中国体育的举国体制，能够让乒乓球、羽毛球、跳水等项目在竞
争中保持领先，那这种组织结构就应该延续；足球和篮球变成俱乐部制后并不成功，也许这种组织方式或者组织运行的结构就应该放弃。

当固有组织能够帮助你保持领先，就可以保持它；当这个固有组织不能让你保持领先，那你自己肯定也得打破它，因为在市场上你已经输了。

如何判断领先性？有很多具体的方法，其中平均增长率是简单易行的指标。

如果一家企业的平均增长率低于行业平均增长率，那就需要考虑组织变革了。

道理很简单，现在是行业第一，但是增长率低过平均水平，可能很快就会被第二超越，从而丧失领先性。

至于如何进行组织调整，需要把握的应该是行业中的关键成功要素。

举个例子，手机这个行业的关键影响因素是技术替代，当智能手机技术出现的时候，诺基亚的变革核心本应该是这个技术，但那个时候它的主营业务太盈利所以难以放弃，最后反被苹果赶超。

因此，组织变革和调整的目的不应该是企业暂时的盈亏，而是如何让组织在市场中保持领先性。

突破变革难点
假如企业的领先性和成长空间并不足够，目标也决定组织必须变革，那企业的领导者就需要提前认识到组织变革的难点，以及为可能的阻碍做好准备。

变革会影响当期盈利。

组织进行变革，企业本身需要投入。

中国企业进行组织变革之所以很辛苦，就是因为企业本身积累的盈利空间并不足以支持组织变革。

但为什么像IBM、微软这类企业变革起来显得相对容易，主要是因为它们在企业长期的发展当中养成了为变革做好投入储备的习惯，比如微软账面上永远会有500亿美元的现金和短期债券，再比如IBM在卖掉硬件业务之后，也有大笔的钱投入买下49家新公司去做软件和服务。

很多国内企业进行变革的时候并没有这个投入储备，因此只要变革就会影响到当期和造成波动，成长空间不够以及准备不足就会给组织带来风险。

所以前IBM总裁彭明盛说，―变革当趁好时光‖，企业在状况好的时候就要变。

组织变革意味着淘汰落后、增添新的东西。

对于落后的调整，代价是非常大的，但变革就是要把旧的东西抛弃，然后再引入新的要素。

因此，作为管理者需要具备极强的心理承受能力，不仅要说服老板或者股东，还要让企业里的每个人都相信这种调整是必须的，这是组织变革中的又一大难点。

在组织转型和变革中，必然要面对利益群体的打破。

为什么组织变革要在状况好的时候实行，也是因为企业在状况好的时候容易做出利益补偿。

原先的利益格局被打破，如果不进行补偿就有可能被颠覆，从
而导致变革夭折。

管理者应该记住，在变革的时候，企业和组织一定要有利益补偿机制。

正是由于组织变革会面临诸多阻碍与难点，因此对于互联网时代的组织变革，不应过早下成功或是失败的结论。

在新的商业时代，应该鼓励组织进行变革探索，即便不成功，变革本身也是对的，因为不变，它可能已经死了。