“李宁”：持续变革与创新,构筑成功之路
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初创企业将为生存而奋斗， 此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键， 一般是以市 场需求和产品为导向的，贴近市场，将设想转变为市场销售额和占有率。来源于健力宝 的资金，自然为“李宁”产品刚面世就进行大规模进行品牌推广创造条件；而李经纬在 经营方面的经验，也可为李宁的决策提供了帮助。这个阶段，“李宁”取得非凡的增 长，快速地度过了婴儿期、学步期，依靠的更多是营销手段创新：在运动服装行业首 先采用了立体的体育营销，突破了“体育赞助”这一简单模式，围绕亚运会主要活动， 大手笔进行品牌营销，快速建立品牌形象。无疑，李宁的创业基础是较好的，加上李 宁的创业激情与韧性，使“李宁”一开始就不平凡。 1993-1995年 高速发展阶段：产品与渠道创新造就爆发式增长；产权变革，为日后发展 清除了障碍 李宁公司自 1990 年创建以来，迅速完成了创立品牌、建专卖店、产品多样化的 三大战略步骤。建立了这种“产品+渠道+营销”三位一体的营销体系，为“李宁”这 一阶段的发展提供了助推器。这段时期，在日后李宁公司的自我描述中被称为“高速发 展阶段” 。 在这样凌厉的市场攻势推动下， “李宁”产品的三大主项——体育服装、运 动鞋、便装雄踞市场销售量第一。 从 1993 年到 1996 年，李宁公司每年销售收入增长幅度都在 100%以上。在一 片高歌之中， “李宁”走到了 1996 年。1996 年成为“李宁”发展历史上的高潮时期， 这一年， “李宁”实现了销售收入 6.7 亿元——这距离“李宁”成立仅 6 年时间。于是， 李宁大胆地制定了“1998 年达到 10 个亿，2000 年达到 20 亿”的销售目标。 渡过初始阶段的“李宁”已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障。公 司为应对一切内部（创业者驱动）和外部（市场驱动），需要快速、反应性甚至是经验 性的决策。此阶段，公司在控制成本的同时，扩大市场分额，但还不是以利润为中心的 阶段。因此，“李宁”重点还放在市场营销上。 这一阶段， “李宁”的增长主要来自二方面的创新： 产品创新：三大主项——体育服装、运动鞋、便装 渠道创新：1993 年李宁公司率先实施特许经营，建立起自己的连锁专卖体系， 由此发展成为中国体育用品的第一品牌， 也成为特许经营在中国创造的第一个 神话。
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是两派互相竞争，自然，内部协调出现了严重的问题。 经销网络出现了混乱，跨地区经营、串货普遍；经销商的资质下降，有实力的经销 商由于看到了渠道市场的混乱，而放弃了代理李宁品牌，流向其他品牌。 李宁公司也难以抵挡众多的机会诱惑，误入多元化陷阱。 “李宁”当时提出一个口 号： “生命在于运动，运动离不开李宁牌。 ”市场上还出现了李宁牌的健身器械、李宁牌 的西服、衬衫、皮衣、文具，甚至还有李宁牌的化妆品。结果， “李宁”的战线过长， 不能兼顾，利润反而下滑。 显然，这时候的“李宁” ，无论是市场、业务战略方面，还是组织结构、管理风格方 面，复蹈了很多中小企业的“错误” ，成长缺乏动力。 1999-2001 二次发展阶段：以组织成长推动业务成长 我们认为，“李宁”销售额上了 5 亿后，企业的首要任务便是建立完善的管理业 务运作机制，在引入职业经理同时，通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权。 值得幸运的是，“李宁”终于意识到组织管理问题是业务停滞不前的关键问题，并在 2001 年进行了变革，重新获取业务成长的动力。“以组织成长推动业务成长”在“李 宁”得到了很好的应用。 从 1997 年到 2001 年，李宁的销售额一直未能越过 10 亿元大关，这让李宁和公司 上上下下都感到了焦虑。据说，李宁给了陈义红 4 年时间，陈义红很努力，但是未能达 成。李宁认为陈义红靠悟性做生意，未来的李宁公司要靠流程、岗位和组织能力来完成 一个生意，而不是靠一个人，李宁认为他已难以为继。 2001 年某天深夜，李宁公司的核心人物李宁与陈义红进行了难忘的对话。李宁直 接对陈义红说：“你不应该再插手具体业务了”；“好吧，那我就走好了”，陈义红回 答。 2001 年，中央财大、财务出身、年轻的张志勇出任李宁 CEO。于是，“李宁”通过 内部组织变革，开始了新的一轮增长。 李宁需要构造出一个有战略目标、 清晰定位和强大系统并且由职业经理人团队组成 的全新的运营系统。这段时期，后来被李宁公司称为“二次创业” 。 “公司目前正处于二 次创业阶段，从品牌经营和企业制度方面进行改造。 ”李宁当时对员工说： “这些对我们
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都不会是问题，我们在领导公司迈向新的竞争水平。 ”由此亦可见问题之大、决心之大。 结果，李宁又迈过“一道坎” 。 2002-2003 品牌重塑阶段：感知客户，感知市场
李宁公司决定不再完全以研发为导向， 而专门派人去研究市场消费者的行为， 对 品牌战略做一个较为长远的规划，目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际 化、专业化公司。 通过对消费者的调研，一个关于“李宁”的新的品牌个性渐渐浮出水面： “李宁” 要做成一个运动时尚的体育品牌， 成为人们生活中不可缺少的一部分。 面对的是不同的 目标消费者， “李宁”品牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的； “李宁”品牌应该给消费 者功能性的利益和体验上的利益。 而对于体育用品来说， 其功能性与体验性是天然相通 的，这两者可以用一句话来概括："一切皆有可能"（Anything is possible） 。品牌再 造工作，在公司自身提炼，盖洛普调查公司、李奥贝纳广告推广协作下，李宁的品牌精 神得到蜕变与升华，也就是现在大家所熟知的“一切皆有可能”。 公司在市场营销方面的变革很快从业绩上体现： 2002 年李宁销售额突破 9 亿 5 千 万，2003 年突破 12 亿，2004 年更是突破了 18 亿，并且在 2004 年成为第一家在海外上 市的中国体育用品公司。 应该说， “李宁”品牌与渠道的变化，也是为客户需求变化所驱动。自公司成立 以来的十年，是中国经济发展、人民生活水平和消费心理变化最大的十年。新一代消费 者从“崇拜体育明星”上升至“自我实现”和“彰显个性” ，原来的品牌形象已不能引 起消费新生代的共鸣。况且，新的运动服饰品牌加入市场，竞争加剧，李宁需要从众多 的品牌当中凸现出来， 改变品牌内涵， 改变外部形象自然成为当前阶段公司业务成长的 关键驱动因素。 2004专业化发展阶段：专业，一切皆可能 2003 年以后， “李宁”面对的是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱 直入，另一方面， “李宁”2003 年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说， “李宁”正面临种种挑战。 2002 年年底， “李宁”问计于 IBM 管理咨询公司。在 IBM 的帮助下，李宁公司 仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、 消费者需求、 市场竞争和公司内部的企业
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1990-1992 年 创立阶段：源自健力宝的资本与品牌资源助力李宁公司起跑，创新营销 推动公司快速突起 1988 年，李宁以“惨败”结束了体操生涯，昔日的“体操王子”跌入人生低谷。 然而， 当时如日中天的运动饮料生产商健力宝集团董事长李经纬看中了李宁， 在李宁最 为失意的时候赞助李宁的退役晚会，并力邀李宁加盟健力宝。1989 年 4 月，李宁正式 加盟健力宝，出任总经理特别助理，初期主管公关宣传、市场策划、筹办运动服装厂等 工作。这个运动服装厂项目，正是李宁公司的前身。 健力宝强大的品牌、 雄厚的财力， 让李宁的创业得到了丰富的资源与便利条件。 1990 年，健力宝介入体育用品行业，李经纬说服李宁，大胆启用“李宁”作为品牌。为了让 新公司“产权清晰”，李经纬建议引入合资方，并最终实现。不久，中新合资的“健力 宝运动服装公司”很快成立， 主要从事李宁牌运动服装的生产经营， 李宁成为新公司的 负责人。 90 年代初期，中国体育用品市场才刚刚起步，然而，当时运动服饰市场的领导者 是康威。 总部设在广州的康威是老牌的体育用品生产商了， 老板黎伟权是当地有名的能 人。康威的市场销量一直不错，1992 年以前始终占据着第一的位置。仗着自己多年来 建立起来的市场优势，刚开始黎伟权并没有把“李宁”放在眼里。直到 1992 年“李宁” 取代了康威的市场龙头地位，黎伟权才重视这个对手。李宁作为一个市场后进入者，如 何大步迈向前？李宁通过大手笔的品牌策划与营销——全程围绕亚运会开展商业合作， 开创了中国体育用品品牌经营的先河，很快就向市场领先者发出强有力的挑战。1990 年， 李宁取得亚运会火炬接力传递活动主办权， 约 2 亿人直接参与亚运圣火的传递过程， 25 亿中外观众从媒体获知“健力宝”和“李宁”。李宁借势亚运会和健力宝，一夜之 间走红中国。亚运会闭幕不久，刚刚诞生立的“李宁”，就收到了 1500 万元的订单。 “李宁”的横空出世为运动服饰市场树立了一个标杆。 李宁的名人效应帮助李宁公司建立起初期的轰动与知名度，但是，在上世纪 90 年 代末， 还有其他家喻户晓的优秀运动员也成立了自己的体育用品公司， 但这些公司在热 闹了一阵子后都归于沉寂，最终消失得无影无踪。因此，我们认为，“李宁”在这个阶 段取得如此的成功，更多在于他身后的“健力宝”和“李宁”公司大胆而科学的决策。
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企业成长之路
核心观点:
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这是一家很典型的中国企业， 也是一间很成功的企业。 经过了二十年的发展， 2010 年销售额达到了 95 亿，利润 15 亿，连续多年在细分行业名列第一。其成功 的关键在于在这间企业在不同的发展阶段，识别与管理好关键因素，在一个个拐 点当中重拾升势。这是一间现代化企业运作机制相当完善的公司：它的创始人早 在十多年前就脱离了企业日常管理，数度空降职业经理人，并成功将之与企业文 化融合；它成功借助于外脑和信息技术，实现了华丽转身。它是如何不断适应市 场环境和市场的改变，引领行业发展？ 它就是中国运动用品巨头北京李宁体育用品有限公司。 “李宁”将其成长划 分为创立阶段、高速发展阶段、经营调整阶段、品牌重塑阶段以及专业化发展阶 段。以此为基础，溢海投资顾问公司企业价值研究中心以企业成长战略与组织管 理理论为工具，与企业家朋友共同探究“李宁”成长之路。
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值得我们注意的是，在这一阶段， “李宁”还完成了对日后发展生死攸关的变革： 摘下了“红帽子” 。 1994 年年初， 李宁认识了这位当时著名的股份制改造专家刘纪鹏。 对李宁公司进行 诊断之后，刘纪鹏认为，李宁公司有健力宝集团的股份，而健力宝集团是由三水市政府 持股的“红帽子”企业。 “李宁”面临产权不清之困，将给未来的“李宁”发展带来致 命的危险。 经过激烈的思想斗争，李宁向他的恩人李经纬提出将“李宁”脱离健力宝。 当李宁告诉李经纬事情的原委和自己的想法之后， 出乎意料的是， 原本以为会反应强烈 的李经纬对此竟相当大度，完全支持他自立门户。1994 年 9 月，健力宝运动服装公司 从健力宝集团母体上顺利脱身，并更名为李宁体育产业公司。李宁公司正式摘下了“红 帽子” ，并且由李宁本人掌控了企业产权。 这件事情的重要性，要在多年以后才能体现出来。也因为此，日后健力宝就被困产 权改革，陷入了困境。李宁公司分享了私营企业发展初期戴着“红帽子”带来的诸多优 势。而“红帽子”这个危险的坎儿，也在刘纪鹏和李经纬的推动下，及时地迈过。 在李宁公司摘下“红帽子”的过程中可以看到，李经纬、刘纪鹏等人肯尽力相助， 与李宁的为人非常大的关系：李宁坦诚、专注，有强烈的振兴中国体育的意愿，使李经 纬、刘纪鹏以及后面为李宁发展提供帮助的一干人感觉到：帮一把这样的人，值得。可 以说，创始人的为人处世、决断能力和对目标的执著追求是企业成功与否的关键因素。 1996-1998年 经营调整阶段 ：未能识别组织拐点，成长缺乏动力 1996 年年初，李宁公司总部从广东迁到北京，开始了它全新的征程。当年，李 宁销售收入再创新高，达到 6.7 亿元。97 年以后，李宁公司进入调整期，而进入调整 期的原因有多方面，有偶然的因素，更多的原因是公司未及时变革，固守陈规导致的。 1996 年是中国经济的重大转折年。中国宏观经济成功实现“软着陆” 。而这一轮宏 观调控之后，团体的购买能力降低，使得主渠道是团体销售的“李宁”销量骤然下降。 宏观环境变化导致市场需求发生了较大的变化，这可以看作为一个偶然因素。 而必然因素就有以下几方面： 公司结构杂乱，家族企业的痕迹太重，派系斗争严重侵蚀公司成长力量。李宁、陈 义红有多个直系亲戚在公司工作，此外还有更多非直系亲戚、朋友、队友在公司工作， 公司内甚至开始分起了派别和小团体。 这个日渐庞大的企业内部开始出现分歧， 其结果
初创企业将为生存而奋斗， 此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键， 一般是以市 场需求和产品为导向的，贴近市场，将设想转变为市场销售额和占有率。来源于健力宝 的资金，自然为“李宁”产品刚面世就进行大规模进行品牌推广创造条件；而李经纬在 经营方面的经验，也可为李宁的决策提供了帮助。这个阶段，“李宁”取得非凡的增 长，快速地度过了婴儿期、学步期，依靠的更多是营销手段创新：在运动服装行业首 先采用了立体的体育营销，突破了“体育赞助”这一简单模式，围绕亚运会主要活动， 大手笔进行品牌营销，快速建立品牌形象。无疑，李宁的创业基础是较好的，加上李 宁的创业激情与韧性，使“李宁”一开始就不平凡。 1993-1995年 高速发展阶段：产品与渠道创新造就爆发式增长；产权变革，为日后发展 清除了障碍 李宁公司自 1990 年创建以来，迅速完成了创立品牌、建专卖店、产品多样化的 三大战略步骤。建立了这种“产品+渠道+营销”三位一体的营销体系，为“李宁”这 一阶段的发展提供了助推器。这段时期，在日后李宁公司的自我描述中被称为“高速发 展阶段” 。 在这样凌厉的市场攻势推动下， “李宁”产品的三大主项——体育服装、运 动鞋、便装雄踞市场销售量第一。 从 1993 年到 1996 年，李宁公司每年销售收入增长幅度都在 100%以上。在一 片高歌之中， “李宁”走到了 1996 年。1996 年成为“李宁”发展历史上的高潮时期， 这一年， “李宁”实现了销售收入 6.7 亿元——这距离“李宁”成立仅 6 年时间。于是， 李宁大胆地制定了“1998 年达到 10 个亿，2000 年达到 20 亿”的销售目标。 渡过初始阶段的“李宁”已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障。公 司为应对一切内部（创业者驱动）和外部（市场驱动），需要快速、反应性甚至是经验 性的决策。此阶段，公司在控制成本的同时，扩大市场分额，但还不是以利润为中心的 阶段。因此，“李宁”重点还放在市场营销上。 这一阶段， “李宁”的增长主要来自二方面的创新： 产品创新：三大主项——体育服装、运动鞋、便装 渠道创新：1993 年李宁公司率先实施特许经营，建立起自己的连锁专卖体系， 由此发展成为中国体育用品的第一品牌， 也成为特许经营在中国创造的第一个 神话。
深圳市溢海投资顾问有限公司 4
是两派互相竞争，自然，内部协调出现了严重的问题。 经销网络出现了混乱，跨地区经营、串货普遍；经销商的资质下降，有实力的经销 商由于看到了渠道市场的混乱，而放弃了代理李宁品牌，流向其他品牌。 李宁公司也难以抵挡众多的机会诱惑，误入多元化陷阱。 “李宁”当时提出一个口 号： “生命在于运动，运动离不开李宁牌。 ”市场上还出现了李宁牌的健身器械、李宁牌 的西服、衬衫、皮衣、文具，甚至还有李宁牌的化妆品。结果， “李宁”的战线过长， 不能兼顾，利润反而下滑。 显然，这时候的“李宁” ，无论是市场、业务战略方面，还是组织结构、管理风格方 面，复蹈了很多中小企业的“错误” ，成长缺乏动力。 1999-2001 二次发展阶段：以组织成长推动业务成长 我们认为，“李宁”销售额上了 5 亿后，企业的首要任务便是建立完善的管理业 务运作机制，在引入职业经理同时，通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权。 值得幸运的是，“李宁”终于意识到组织管理问题是业务停滞不前的关键问题，并在 2001 年进行了变革，重新获取业务成长的动力。“以组织成长推动业务成长”在“李 宁”得到了很好的应用。 从 1997 年到 2001 年，李宁的销售额一直未能越过 10 亿元大关，这让李宁和公司 上上下下都感到了焦虑。据说，李宁给了陈义红 4 年时间，陈义红很努力，但是未能达 成。李宁认为陈义红靠悟性做生意，未来的李宁公司要靠流程、岗位和组织能力来完成 一个生意，而不是靠一个人，李宁认为他已难以为继。 2001 年某天深夜，李宁公司的核心人物李宁与陈义红进行了难忘的对话。李宁直 接对陈义红说：“你不应该再插手具体业务了”；“好吧，那我就走好了”，陈义红回 答。 2001 年，中央财大、财务出身、年轻的张志勇出任李宁 CEO。于是，“李宁”通过 内部组织变革，开始了新的一轮增长。 李宁需要构造出一个有战略目标、 清晰定位和强大系统并且由职业经理人团队组成 的全新的运营系统。这段时期，后来被李宁公司称为“二次创业” 。 “公司目前正处于二 次创业阶段，从品牌经营和企业制度方面进行改造。 ”李宁当时对员工说： “这些对我们
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李宁公司决定不再完全以研发为导向， 而专门派人去研究市场消费者的行为， 对 品牌战略做一个较为长远的规划，目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际 化、专业化公司。 通过对消费者的调研，一个关于“李宁”的新的品牌个性渐渐浮出水面： “李宁” 要做成一个运动时尚的体育品牌， 成为人们生活中不可缺少的一部分。 面对的是不同的 目标消费者， “李宁”品牌应该是亲和的、有魅力的、时尚的； “李宁”品牌应该给消费 者功能性的利益和体验上的利益。 而对于体育用品来说， 其功能性与体验性是天然相通 的，这两者可以用一句话来概括："一切皆有可能"（Anything is possible） 。品牌再 造工作，在公司自身提炼，盖洛普调查公司、李奥贝纳广告推广协作下，李宁的品牌精 神得到蜕变与升华，也就是现在大家所熟知的“一切皆有可能”。 公司在市场营销方面的变革很快从业绩上体现： 2002 年李宁销售额突破 9 亿 5 千 万，2003 年突破 12 亿，2004 年更是突破了 18 亿，并且在 2004 年成为第一家在海外上 市的中国体育用品公司。 应该说， “李宁”品牌与渠道的变化，也是为客户需求变化所驱动。自公司成立 以来的十年，是中国经济发展、人民生活水平和消费心理变化最大的十年。新一代消费 者从“崇拜体育明星”上升至“自我实现”和“彰显个性” ，原来的品牌形象已不能引 起消费新生代的共鸣。况且，新的运动服饰品牌加入市场，竞争加剧，李宁需要从众多 的品牌当中凸现出来， 改变品牌内涵， 改变外部形象自然成为当前阶段公司业务成长的 关键驱动因素。 2004专业化发展阶段：专业，一切皆可能 2003 年以后， “李宁”面对的是国内外竞争对手强势增长，耐克和阿迪达斯长驱 直入，另一方面， “李宁”2003 年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说， “李宁”正面临种种挑战。 2002 年年底， “李宁”问计于 IBM 管理咨询公司。在 IBM 的帮助下，李宁公司 仔细地对公司外部环境中整个体育用品行业、 消费者需求、 市场竞争和公司内部的企业
“李宁” ：持续变革与创新，构筑成功之路
1990-1992 年 创立阶段：源自健力宝的资本与品牌资源助力李宁公司起跑，创新营销 推动公司快速突起 1988 年，李宁以“惨败”结束了体操生涯，昔日的“体操王子”跌入人生低谷。 然而， 当时如日中天的运动饮料生产商健力宝集团董事长李经纬看中了李宁， 在李宁最 为失意的时候赞助李宁的退役晚会，并力邀李宁加盟健力宝。1989 年 4 月，李宁正式 加盟健力宝，出任总经理特别助理，初期主管公关宣传、市场策划、筹办运动服装厂等 工作。这个运动服装厂项目，正是李宁公司的前身。 健力宝强大的品牌、 雄厚的财力， 让李宁的创业得到了丰富的资源与便利条件。 1990 年，健力宝介入体育用品行业，李经纬说服李宁，大胆启用“李宁”作为品牌。为了让 新公司“产权清晰”，李经纬建议引入合资方，并最终实现。不久，中新合资的“健力 宝运动服装公司”很快成立， 主要从事李宁牌运动服装的生产经营， 李宁成为新公司的 负责人。 90 年代初期，中国体育用品市场才刚刚起步，然而，当时运动服饰市场的领导者 是康威。 总部设在广州的康威是老牌的体育用品生产商了， 老板黎伟权是当地有名的能 人。康威的市场销量一直不错，1992 年以前始终占据着第一的位置。仗着自己多年来 建立起来的市场优势，刚开始黎伟权并没有把“李宁”放在眼里。直到 1992 年“李宁” 取代了康威的市场龙头地位，黎伟权才重视这个对手。李宁作为一个市场后进入者，如 何大步迈向前？李宁通过大手笔的品牌策划与营销——全程围绕亚运会开展商业合作， 开创了中国体育用品品牌经营的先河，很快就向市场领先者发出强有力的挑战。1990 年， 李宁取得亚运会火炬接力传递活动主办权， 约 2 亿人直接参与亚运圣火的传递过程， 25 亿中外观众从媒体获知“健力宝”和“李宁”。李宁借势亚运会和健力宝，一夜之 间走红中国。亚运会闭幕不久，刚刚诞生立的“李宁”，就收到了 1500 万元的订单。 “李宁”的横空出世为运动服饰市场树立了一个标杆。 李宁的名人效应帮助李宁公司建立起初期的轰动与知名度，但是，在上世纪 90 年 代末， 还有其他家喻户晓的优秀运动员也成立了自己的体育用品公司， 但这些公司在热 闹了一阵子后都归于沉寂，最终消失得无影无踪。因此，我们认为，“李宁”在这个阶 段取得如此的成功，更多在于他身后的“健力宝”和“李宁”公司大胆而科学的决策。
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这是一家很典型的中国企业， 也是一间很成功的企业。 经过了二十年的发展， 2010 年销售额达到了 95 亿，利润 15 亿，连续多年在细分行业名列第一。其成功 的关键在于在这间企业在不同的发展阶段，识别与管理好关键因素，在一个个拐 点当中重拾升势。这是一间现代化企业运作机制相当完善的公司：它的创始人早 在十多年前就脱离了企业日常管理，数度空降职业经理人，并成功将之与企业文 化融合；它成功借助于外脑和信息技术，实现了华丽转身。它是如何不断适应市 场环境和市场的改变，引领行业发展？ 它就是中国运动用品巨头北京李宁体育用品有限公司。 “李宁”将其成长划 分为创立阶段、高速发展阶段、经营调整阶段、品牌重塑阶段以及专业化发展阶 段。以此为基础，溢海投资顾问公司企业价值研究中心以企业成长战略与组织管 理理论为工具，与企业家朋友共同探究“李宁”成长之路。
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值得我们注意的是，在这一阶段， “李宁”还完成了对日后发展生死攸关的变革： 摘下了“红帽子” 。 1994 年年初， 李宁认识了这位当时著名的股份制改造专家刘纪鹏。 对李宁公司进行 诊断之后，刘纪鹏认为，李宁公司有健力宝集团的股份，而健力宝集团是由三水市政府 持股的“红帽子”企业。 “李宁”面临产权不清之困，将给未来的“李宁”发展带来致 命的危险。 经过激烈的思想斗争，李宁向他的恩人李经纬提出将“李宁”脱离健力宝。 当李宁告诉李经纬事情的原委和自己的想法之后， 出乎意料的是， 原本以为会反应强烈 的李经纬对此竟相当大度，完全支持他自立门户。1994 年 9 月，健力宝运动服装公司 从健力宝集团母体上顺利脱身，并更名为李宁体育产业公司。李宁公司正式摘下了“红 帽子” ，并且由李宁本人掌控了企业产权。 这件事情的重要性，要在多年以后才能体现出来。也因为此，日后健力宝就被困产 权改革，陷入了困境。李宁公司分享了私营企业发展初期戴着“红帽子”带来的诸多优 势。而“红帽子”这个危险的坎儿，也在刘纪鹏和李经纬的推动下，及时地迈过。 在李宁公司摘下“红帽子”的过程中可以看到，李经纬、刘纪鹏等人肯尽力相助， 与李宁的为人非常大的关系：李宁坦诚、专注，有强烈的振兴中国体育的意愿，使李经 纬、刘纪鹏以及后面为李宁发展提供帮助的一干人感觉到：帮一把这样的人，值得。可 以说，创始人的为人处世、决断能力和对目标的执著追求是企业成功与否的关键因素。 1996-1998年 经营调整阶段 ：未能识别组织拐点，成长缺乏动力 1996 年年初，李宁公司总部从广东迁到北京，开始了它全新的征程。当年，李 宁销售收入再创新高，达到 6.7 亿元。97 年以后，李宁公司进入调整期，而进入调整 期的原因有多方面，有偶然的因素，更多的原因是公司未及时变革，固守陈规导致的。 1996 年是中国经济的重大转折年。中国宏观经济成功实现“软着陆” 。而这一轮宏 观调控之后，团体的购买能力降低，使得主渠道是团体销售的“李宁”销量骤然下降。 宏观环境变化导致市场需求发生了较大的变化，这可以看作为一个偶然因素。 而必然因素就有以下几方面： 公司结构杂乱，家族企业的痕迹太重，派系斗争严重侵蚀公司成长力量。李宁、陈 义红有多个直系亲戚在公司工作，此外还有更多非直系亲戚、朋友、队友在公司工作， 公司内甚至开始分起了派别和小团体。 这个日渐庞大的企业内部开始出现分歧， 其结果