运营管理习题(课堂PPT)
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运营管理 第6版课件ppt_第06章
✓ 伸手（Transport Empty，用TE表示） ✓ 移物（Transport Loaded，用TL表示） ✓ 握取（Grasp，用G表示） ✓ 装配（Assemble，用A表示） ✓ 使用（Use，用U表示） ✓ 拆卸（Disassemble，用DA表示） ✓ 放手（Release Load，用RL表示） ✓ 检查（Inspect，用I表示） ✓ 寻找（Search，用Sh表示）
2.17
运营管理
-20-
第三步：确定样本大小
➢ 决定因素
✓置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）
✓精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本 例中取4%）
✓标准差（已有观测数据）
✓均值（已有观测数据）
n
z
s
2
t
运营管理
-21-
作业 单元
S
平均值 n
1 0.0170 0.25 9
2 0.0171 0.11 58
运营管理
-8-
方法研究—动作研究
➢ 经济动作10原则
✓ 双手的动作应该是同时的和对称的
✓ 工具和物料应该放在近处和操作者面前，以便使它处在双手容易拿到的位置
✓ 所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点
✓ 为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒或容器
✓ 只要条件允许，工具和物料应该放在预先定好的位置
2.20
考虑了频次和绩效系 数后的平均时间
0.28 0.11 0.79 1.13 2.31
考虑了15%宽放 系数的平均时间
2.66
运营管理
-23-
PTS法
时间
重量允许值
移动距离 (TMU)
不同移
(inches)
2.17
运营管理
-20-
第三步：确定样本大小
➢ 决定因素
✓置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）
✓精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本 例中取4%）
✓标准差（已有观测数据）
✓均值（已有观测数据）
n
z
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2
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运营管理
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作业 单元
S
平均值 n
1 0.0170 0.25 9
2 0.0171 0.11 58
运营管理
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方法研究—动作研究
➢ 经济动作10原则
✓ 双手的动作应该是同时的和对称的
✓ 工具和物料应该放在近处和操作者面前，以便使它处在双手容易拿到的位置
✓ 所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点
✓ 为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒或容器
✓ 只要条件允许，工具和物料应该放在预先定好的位置
2.20
考虑了频次和绩效系 数后的平均时间
0.28 0.11 0.79 1.13 2.31
考虑了15%宽放 系数的平均时间
2.66
运营管理
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PTS法
时间
重量允许值
移动距离 (TMU)
不同移
(inches)
运营管理 第6版课件ppt_第01章
-9-
运营视图解读
运营视图
运营，浩浩乎，有如沧海；管理，巍巍乎，有如山岳。 运营视图，恍如 五岳之首，乃高屋建瓴，是为左青龙，右白虎。
使命必达，理念先行，不然终究难成气候。身未动，心已远，顾发展战 略是为龙首，牵一发而动全身，所属皆需以此为楷本拖延思路。
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
输入
处理
医生，护士 基本设施 药物 医疗器械 化验室
检查 手术（必要时） 医学观察 药物治疗 理疗
输出 康复者
运营管理
-5-
运营管理及其重要性
运营管理：对生产产品或提供服务的系统 或过程进行管理。
财务 管理
法律 事务
市场 营销
运营
后勤 保障
人力 资源
公共 关系
运营职能与其他职能之间的关系
运营管理
运营管理
主讲教师：
第1章 运营管理概论
学习目标
➢ 掌握运营系统、运营职能、运营管理的目标和实质 ➢ 掌握运营管理四个组成部分之间的联系 ➢ 了解运营管理发展历程及最新发展趋势
运营管理
-1-
引导案例：快捷宝——运营管理就在你的身边
“亲，您的快件已经存入USTB快捷宝6号柜15号箱，请您扫码或 通过输入8位数的编码提取。如果您在本信息送达12小时之内提取快件， 将送给您20个积分。如果您超过12小时提取快件，自超过时刻算起每 24小时收取您1.0元保管费，保管费将直接从您的会员卡中扣除。”
运营管理
-8-
1.2 运营 管理 的主 要内 容
运营管理
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
运营管理课件02_chapt.02_运营战略-for student
提高生产率的步骤
1. 确定生产率测评指标 2. 识别影响整体生产率的“瓶颈”环节； 3. 以管理、资本、质量、技术或激励等为切入
点提高“瓶颈”环节的生产率； 4. 巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。
运营管理
-28-
朱晓宁 博士
本章重点
➢ 七层级战略金字塔及各层级的含义 ➢ 制定运营战略的四种方法 ➢ 利用SWOT分析的组合矩阵进行战略选择 ➢ 运营战略与商业模式的匹配 ➢ 竞争力的含义、表征竞争力的三个因素及竞争力的表
运营管理
-10-
朱晓宁 博士
2.2 商业模式
商业模式：从实现客户价值出发，充分 利用企业的核心能力，并整合企业的内、 外部资源，创建一个涵盖各项价值创造 活动的、具有核心竞争力的运营系统， 以满足和保障顾客需求和利益相关者权 益，同时实现企业可持续经济效益的商 业逻辑或整体解决方案。
运营管理
-11-
朱晓宁 博士
商业模式九大要素
➢ 价值主张：企业通过其产品和服务为消费者提供的价值。 ➢ 客户细分：企业要向其提供价值的消费者群体。 ➢ 渠道通路：企业接触顾客的途径和接触点。 ➢ 客户关系：企业同顾客之间的联系。 ➢ 关键业务：企业所要从事的主要业务或活动。 ➢ 核心资源：公司执行其商业模式所需要的核心资源或能力。 ➢ 重要伙伴：为使商业模式得以有效运营与其他企业所建立的伙伴
运营管理
-25-
朱晓宁 博士
解答
（1）单要素生产率为：
(A) 劳动生产率 10000 200
(B) 劳动生产率 1000050 200
(C) 劳动生产率 10000 200 25
(D) 劳动生产率 1000050 200 25
（2）多要素生产率为：
运营管理 ppt课件
• 画流程图
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
安装发声装 置
包装
缝制外衣
制成品
流程分析的6步法—continued
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那
么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施
备 包装
加工时间 （分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.33
玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
的能力
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
运营管理PPT课件
36
2 7 MRP的输出2Reports
• 主报告
用于库存和生产控制的最普遍和最主要的 报告;如计划订单 库存状态数据
• 辅助报告
MRP系统中可选的一些附加报告;如计划 报告 绩效报告 例外报告
37
2 8 MRP的运行逻辑 2 8 1 MRP的相关概念1
• 总需求：不考虑持有量时;某细项或原 材料在各时期的期望总需求
30
分层缩排格式
0001 10011 20011 20026 300120 10021 10033 20031 30012 20041 20052
单层格式
0001 10011 10021 10033
1001 20016 20021
1003 20031 20041 20052
2002 300120
2003 30012
知识要点
相关需求理论 传统订货点法的局限性
MRP的基本思想 MRP思想的实践
基本原理 主要内容 运行逻辑
变型产品 安全库存 提前期 批量规则
3
引导案例1
• 宏宇汽车制造厂是一个装配轻型卡车的小型工厂; 专门承接某大型汽车不愿生产的 用户有一定特殊 需求的变型汽车 这些变型汽车生产批量小;品种 较多;适合宏宇生产
• 以设备为中心
是以产定销思想的体现有什么样的设备生 产什么样的产品
13
2 MRP的基本思想 2 1 MRP的发展沿革
• 基本MRP物料需求的计算工具 • 闭环MRP用于计划和控制的信息系
统 • MRPⅡ制造资源计划 • ERP资源制造计划
14
2 2 MRP概述1
• 从预定日期开始;把产成品特定数量 的生产计划向后转换成组合零件与原 材料需求;用生产提前期及其他信息 决定何时订货以及订多少货
运营管理8-11章PPT
库存具有调节和缓冲供需之间矛盾，使生产均衡进 行的正面作用与功能。
归纳起来，库存具有以下几方面的作用与功能。
（1）缩短供货周期，提高服务水平。 （2）缓解供需矛盾，维持生产均衡。 （3）防止运营中断，确保运营过程的连续性。 （4）防止短缺，确保正常供应。 （5）降低成本，获取规模效益。
9.1.3 库存管理的相关成本
第8章
生产能力与生产计划
本章学习的主要内容
一、掌握生产能力的相关基础知识 二、了解生产能力的衡量方法 三、了解综合计划的概念与性质
四、 了解综合计划的制定策略
2
8.1 生产能力概念与计算
8.1.1 生产能力的概念
企业的生产能力是指企业在一定时间内，并在先进 合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量。
9.2.1 ABC分类法的基本思想
库存的ABC分类方法是一种库存的管理方法
ABC分类法 的基本思想是基于20—80的统计规律，将手头的库存按
年度货币 占用量分为三类：
A类——是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的
15%。 但用于它们的库存成本却占到总数的70%—80%。
B类——年度货币量中等的库存。占全部库存的30%，
均衡 策略 示意 图
采用均衡生产策略可以维持生产能力的稳定，而稳定的生产 能力通常与较高的产出质量相联系。但存货成本较高。
制定计划的组合方法（续）
追逐需求策略 ——即通过加班、裁减作业人员、转包、外包、 推迟交付等生产能力的调整来匹配需求。 见下面示意图。
追逐 需求 策略 示意 图
采用追逐需求策略，可以降低与仓储、库存有关的费用、资源 利用率维持较高的水准。但调整产出率的成本较高，且频繁解 聘员工影响员工士气以及技术水平的提高等。
归纳起来，库存具有以下几方面的作用与功能。
（1）缩短供货周期，提高服务水平。 （2）缓解供需矛盾，维持生产均衡。 （3）防止运营中断，确保运营过程的连续性。 （4）防止短缺，确保正常供应。 （5）降低成本，获取规模效益。
9.1.3 库存管理的相关成本
第8章
生产能力与生产计划
本章学习的主要内容
一、掌握生产能力的相关基础知识 二、了解生产能力的衡量方法 三、了解综合计划的概念与性质
四、 了解综合计划的制定策略
2
8.1 生产能力概念与计算
8.1.1 生产能力的概念
企业的生产能力是指企业在一定时间内，并在先进 合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量。
9.2.1 ABC分类法的基本思想
库存的ABC分类方法是一种库存的管理方法
ABC分类法 的基本思想是基于20—80的统计规律，将手头的库存按
年度货币 占用量分为三类：
A类——是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的
15%。 但用于它们的库存成本却占到总数的70%—80%。
B类——年度货币量中等的库存。占全部库存的30%，
均衡 策略 示意 图
采用均衡生产策略可以维持生产能力的稳定，而稳定的生产 能力通常与较高的产出质量相联系。但存货成本较高。
制定计划的组合方法（续）
追逐需求策略 ——即通过加班、裁减作业人员、转包、外包、 推迟交付等生产能力的调整来匹配需求。 见下面示意图。
追逐 需求 策略 示意 图
采用追逐需求策略，可以降低与仓储、库存有关的费用、资源 利用率维持较高的水准。但调整产出率的成本较高，且频繁解 聘员工影响员工士气以及技术水平的提高等。
运营管理基础课件PPT课件(29页)
运营是社会组织的三大基本职能之一：运营、理财、营销 运营管理可以从以下两点来定义:
1.运营管理对于其对于企业获得竞争优势的全面的作用和贡献； 2.运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。
在运营职能中，管理决策可归纳为三个层次：
战略（长期）决策； 战术（中期）决策； 运营计划于控制（短期）决策。
转换过程
✓ 物理过程 ✓ 位置变化过程 ✓ 交易过程 ✓ 存储过程 ✓ 生理过程 ✓ 信息过程
(制造) (运输/ 库存) (零售) (库存) (健康保养) (通信)
典型的社会组织的输入、转化和输出
如何理解生产系统?
1 狭义的生产系统
输入
财务/会计
Production and Inventory data
Capital budgeting requests Capacity expansion and Technology plans
Budgets Cost analysis Capital investments Stockholder
Performance evaluations Job design/work measurement
Hiring/firing Training Legal requirements Union contract negotiations
供应商
营销
人力资源
二、 运营管理
运营管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、 运行和改进。
副总裁 局部制造经理 车间经理 计划经理 部门监督员 换班监督员 工头 生产控制员 物料经理 质量经理 采购员 工作方法分析员 过程工程师
运作副总裁（航空公司） 院长（医院） 经理（超级市场） 设备经理（批发商） 支行经理（银行） 部长（保险经理） 领班（旅馆） 系统和过程分析员 采购经理 监督员 营养专家（医院） 顾客服务经理
1.运营管理对于其对于企业获得竞争优势的全面的作用和贡献； 2.运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。
在运营职能中，管理决策可归纳为三个层次：
战略（长期）决策； 战术（中期）决策； 运营计划于控制（短期）决策。
转换过程
✓ 物理过程 ✓ 位置变化过程 ✓ 交易过程 ✓ 存储过程 ✓ 生理过程 ✓ 信息过程
(制造) (运输/ 库存) (零售) (库存) (健康保养) (通信)
典型的社会组织的输入、转化和输出
如何理解生产系统?
1 狭义的生产系统
输入
财务/会计
Production and Inventory data
Capital budgeting requests Capacity expansion and Technology plans
Budgets Cost analysis Capital investments Stockholder
Performance evaluations Job design/work measurement
Hiring/firing Training Legal requirements Union contract negotiations
供应商
营销
人力资源
二、 运营管理
运营管理就是对提供公司主要产品或服务的系统进行设计、 运行和改进。
副总裁 局部制造经理 车间经理 计划经理 部门监督员 换班监督员 工头 生产控制员 物料经理 质量经理 采购员 工作方法分析员 过程工程师
运作副总裁（航空公司） 院长（医院） 经理（超级市场） 设备经理（批发商） 支行经理（银行） 部长（保险经理） 领班（旅馆） 系统和过程分析员 采购经理 监督员 营养专家（医院） 顾客服务经理
运营管理(整合版)PPT课件
•功能 •绩效
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
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1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
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•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
《运营管理第五章》PPT课件课件
人员能力
人员数量 出勤率 劳动时间 劳动定额
设备能力
设备数量 完好率 开动率 运转时间 设备生产率
管理能力
工作态度 组织能力 管理效率
《运营管理第五章》PPT课件
4
生产能力的决定因素
▪ 资源（固定资产）的质量和数量。资源数量：生产面积、设备数量。 资源质量：生产设备的工作效率，生产面积可利用系数等。
能力利用率＝平均产出率／生产能力
平均产出率和生产能力必须用相同的单位表示才有意 义。例如，一个汽车厂的生产能力为年产30万辆，平均产 出率为年24万辆，则利用率为80%。
能力缓冲 = 1 - 能力利用率
《运营管理第五章》PPT课件
21
5.3 能力规划与决策
能力规划按其目的而言，可分为长期计划和短期计划两种。
其中第6、第7道工序为3台机床，其余工序均为一台机床，求此流 水线的生产能力。
解：确定以t3为关键工序，因其加工时间最长（注上述第2、3两 道工序时间相同，可以任选一个进行计算），所以：
M＝Fe·S／t3 Fe＝300×8×60×0.9 M＝300×8×60×0.9／3.54＝36610件。
《运营管理第五章》PPT课件
▪ 计划期内的有效工作时间。生产能力一般以年度为计算单位。所以， 一年内可以利用工作时间是影响生产能力的重要因素。
▪ 加工对象的技术工艺特征。产品的技术工艺特征决定加工一件产品的 消耗时间，对应不同的产品，不同的加工方法，时间消耗是不同的。
▪ 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周 期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。
《运营管理第五章》PPT课件
22
能力规划的步骤
长期能力计划实质是一个企业如何合理配置资源的问题。应 根据企业的发展战略、产品定位、竞争重点、运作流程策略 等因素决策，不同企业的决策方法会有所不同，但一般来说， 至少下述四个步骤是必要的： （1）预测、计算未来的能力需求。 （2）确定未来需求量与现有能力之间的差额。 （3）制定后选方案。 （4）方案的评价与选择。
运营管理 第6版课件ppt_第03章
✓ 地板：质量规格
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾 客 需 求
9
相关矩阵 满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客 的
市场评价
重
要
度
再先进的技术或硬件仍然少不了人的参与。如何设计人与智能柜的接口， 如何管控客户发送快件和提取快件的关键流程成了快捷宝运营主管李先生近期 主要思考的问题。
讨论问题
1、试总结快捷宝的智能柜及其他组成部分的功能。
2、组建一个由3-5人组成的团队，绘制快捷宝智能柜的质量屋。
3、设计快捷宝中客户发送和提取快件的关键流程。
运营管理
-27-
业务流程设计与优化的基本原则
➢ 面向顾客的原则 ➢ 战略匹配性原则 ➢ 跨职能协调原则
运营管理
-28-
业务流程设计与优化的一般步骤
➢ 组建团队 ➢ 现有或类似流程调查与分析 ➢ 流程设计与优化 ➢ 流程绩效测评
运营管理
-29-
业务流程设计与优化的常用方法
➢ 作业流程图 ➢ ECRS分析法 ➢ SIPOC图 ➢ 标杆瞄准法 ➢ DMAIC方法
➢ 大量生产：一定时期内只生产一种或品种极少的 产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。
➢ 连续生产：一定时期内不间歇地生产一种产品的 生产组织过程。
运营管理
-25-
产品-工艺矩阵（P-P矩阵）
运营管理习题(课堂PPT)
• 某面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台 发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生 产线共用这一条包装生产线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间 如下：
7
2020/4/28
（1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪一道工序是瓶颈？ （2）制作两炉？ （3）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多 少？ （4）如果面包冷却一小时才能包装，那么该过程的生产能力是多少？如 果面包冷却两个小时才能包装，生产能力又是多少？ （5）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包 生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换 包装袋需要15分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我 们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？
• 确定P&Q的优先权
P
Q
售价
$90
$100
原料
$45
$40
14
工时
60分
50分
2020/4/28
尽量利用B，并优先处理Q
Q的有效产出= 50件*(100-20-20)=3000 占用B工时= 50件*(15+15)=1500分 P的产量= (2400-1500)/15分=60件 P的有效产出= 60件*(90-45)=2700
2020/4/28
2
流程I
申请 输入：贷 款申请 1000份/月
贷款申请管理处 平均库存：500
流程周转时间＝平均库存/周转率 ＝500/1000=0.5月＝15天
2020/4/28
3
流程II
1000份/月
预审
（库存：200）
A类组
（库存：25）
7
2020/4/28
（1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪一道工序是瓶颈？ （2）制作两炉？ （3）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多 少？ （4）如果面包冷却一小时才能包装，那么该过程的生产能力是多少？如 果面包冷却两个小时才能包装，生产能力又是多少？ （5）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包 生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换 包装袋需要15分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我 们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？
• 确定P&Q的优先权
P
Q
售价
$90
$100
原料
$45
$40
14
工时
60分
50分
2020/4/28
尽量利用B，并优先处理Q
Q的有效产出= 50件*(100-20-20)=3000 占用B工时= 50件*(15+15)=1500分 P的产量= (2400-1500)/15分=60件 P的有效产出= 60件*(90-45)=2700
2020/4/28
2
流程I
申请 输入：贷 款申请 1000份/月
贷款申请管理处 平均库存：500
流程周转时间＝平均库存/周转率 ＝500/1000=0.5月＝15天
2020/4/28
3
流程II
1000份/月
预审
（库存：200）
A类组
（库存：25）
运营管理ppt课件
105
$5
$25000
100
1989 1990 1991
$1.50
1989 1990 1991
$24000
1989 1990 1991
生产率=产出/投入
主要研究内容
运营管理概述
运营战略、竞争力与生产率
马风才
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
第一章 绪论 2-17 第二章 运营战略 18-51 第三章 运营系统的选址和合理布置 第五章 库存管理 96-132 第六章 MRP和ERP 133-157 第七章 准时制生产 158-198 饭局ERP 199-220
52-95
运营管理绪论
肖敏 博士、副教授
上海海事大学经济管理学院 minxiao@ 13917518450
你怀着激动的心情，取出了你双11在移动终端上订购的心仪已久的 运动水壶。在回来的路上，你陷入了沉思：“这把水壶是如何从工厂 一步步送过来的？我下单的信息都传递到了哪里？货款从我的手机钱 包中支出后是如何进行分配的？……”
讨论问题
1、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的规划与设计问 题？
2、USTB快捷宝的管理将涉及到哪些有关运营系统的运行与控制问 题？
Order Qualifiers and Winners
• 订单资格要素（ Order Qualifier ）:
是指企业的产品达到了符合用户要求的基准功 能，这是企业产品参与竞争的资格筛选标准，取 得了这一资格，企业才可以进入市场或在其中生 存。
• 订单赢得要素（ Order Winner）
是指企业提供的产品或服务在完成用户所要求 的基准功能之上区别于其他的企业，具有更强的 优势特性。这些赢得订单的资格根据不同的情况 而变化，可以是价格、质量或交货期等。
生产运作与管理习题集PPT教学课件
分钟，t3＝10分钟，t4=20分钟，试分别计算该批制品
在平行移动和平行-顺序移动方式下的加工周期。 设批
量为5件，试作图表示平行-顺序移动方式及其加工周
期。
作业2、有9项任务需经某设备加工，各任务资料
如下：试用EDD-SPT综合规则确定加工顺序。
任务 加工时间
J1 J2 J3 J4 J5 J6 J7 J8 J9 3 2 6 8 4 10 5 2 1
5
4
5
02
05
08
3
6
7
3
01
03
06
09
3
5
10
11
2
6
4
04 07
12
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作业8. 某混合流水线上生产A、B、C四种产 品，计划产量分别为：Na=2000件， Nb=3000件，Nc=4000件，试用生产比倒数 法确定一个循环流程内的投产顺序。
作业9. 某产品装配批量为20台，装配周期为2 天，间隔期4天；加工批量为60台，加工周期 为5天；毛坯批量240台，毛坯生产周期为12 天；6月份计划装配累计号数为300号，求各 车间6月份计划投入和出产累计号数。
《生产与运作管理》 思考与习题集
2020/12/12
1
1、生产管理有哪些要求？
2、生产储存式、订货生产式、订货装配式各有何特 点？
3、生产系统的运行结构如何？
4、何谓生产过程？
4’ 产品生产过程和企业生产过程的构成如何？
5、何谓生产类型？各种生产类型有何特点？
6、厂址选择有哪些方法？
2020/12/12
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PPT教学课件
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Thank You For Watching
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P&Q练 习
一周最多赚多少钱？
P Q 售价每件$90 市场需求每周100件
售价每件$100 市场需求每周50件
D
每件15分钟
D
每件5分钟
外购零件
C
每件$5 每件10分钟
=48.25亿美元/262.58亿美元/年=0.18年=67天
1998年大致为88天
Wmart为227.49/1715.62=0.13年=48.4天
2
1
例：该分支机构在每30天的工作月内收到大约1000份贷款申 请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。 流程I 平均20％的申请被接受。一项内部的审计表明，在该 公司批准程序的各个阶段中大约平均有500份申请，这些申 请还没有被做出最后的决定。 流程2：(1) 预审(2) 三类：A类(看起来就很好)、B类(需要进 一步审查)、C类(立刻就可以拒绝)。(3)接受／拒绝 流程Ⅱ。该公司发现平均25％的申请属于A类，25％属于B 类，而剩余的50％则属于C类。一般地，大约70％的A类申 请和10％的B类申请被审查批准(所有的 C类申请都已经被拒 绝)。内审检查进一步发现预审小组平均有200份申请接受审 查，仅25份在 A分组接受审查，大约150份在B分组接受审 查。 流程周转时间
进一步分析？
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2020/4/28
为什么是200 不是100？
200/1000月=0.2月=6日
C类流转时间＝200/1000=6天 B类流转时间=6+30×150/250=24天 A类流转时间=6+30×25/250=9天
结论：流程总效率提高，但B类申请处理 效率下降
6
2020/4/28
瓶颈
实例：制造面包
总有效产出 营运费用 净利
3000+2700=5700 6000 -300
再次确认P&Q的优先权
P
Q
售价
$90
$100
原料
$45
$40
占用瓶颈B的时间
15分
30分
瓶20颈20/4/每28 分钟有效产出
$3
$2
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尽量利用B，并优先处理P
P的有效产出= 100件*(90-45)=4500
占用B工时=
4
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流转率（吞吐速度）R=1 000份申请/月 平均库存I＝200+150+25＝375份申请 平均流转时间T=I/R=375/1 000月＝0.375月＝11.25日
结论：在流程Ⅱ中，在接受或拒绝决定 做出之前每个申请要与该公司接触11.25 日。与流程I的平均15日相比，时间的缩 短是很明显的
总的有效产出 - 营运费用 净利
7500 6000 13 1500
P&Q练习
• 寻找瓶颈 部门
P 工作量 Q
C
100件*(10+5)分+50件*5分=1750分
A
100件*15分+50件*10分=2000分
D
100件*15分+50件*5分=1750分
B
100件*15分+50件*(15+15)分=3000分
• 确定P&Q的优先权
P
Q
售价
$90
$100
原料
$45
$40
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工时
60分
50分
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尽量利用B，并优先处理Q
Q的有效产出= 50件*(100-20-20)=3000 占用B工时= 50件*(15+15)=1500分 P的产量= (2400-1500)/15分=60件 P的有效产出= 60件*(90-45)=2700
C
每件5分钟
B
每件15分钟
A
每件15分钟
B
每件15分钟
A
每件10分钟
原料I 每件$20
原料II 每件$20
▪ 可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一 ▪ 每周工作5天，每天8小时 ▪ 固定运营费用每周$6000
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原料III 每件$20
Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500
Little法则
平均流转率R，平均流转时间T和平均库存I的关系为：
I=R×T
Kmart
库存
（百万美元） 售出产品成本
1998.1 6367 26317
2002.1 4825 26258
Wmart
库存
16497 22749
售出产品成本 93438 171562
Kmart2002年流程时间：
流程时间=库存/单位时间产出
100件*15=1500分
Q的产量= (2400-1500)/30分=30件
Q的有效产出= 30件*(100-40)=1800
总有效产出 营运费用 净利
4500+1800=6300 6000 +300
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例--装配线-电风扇安装
• 要求每天生产100台(每天按7小时有效时 间计算)
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流程I
申请 输入：贷 款申请 1000份/月
贷款申请管理处 平均库存：500
流程周转时间＝平均库存/周转率 ＝500/1000=0.5月＝15天
2020/4/28
3
流程II
1000份/月
预审
（库存：200）
A类组
（库存：25）
B类组
（库存：150）
接受
200份/月
拒绝
800份/月
• 某面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台 发酵机和一个烤箱。另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生 产线共用这一条包装生产线。面包按每炉100个生产，各工序加工时间 如下：
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（1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪一道工序是瓶颈？ （2）制作两炉？ （3）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多 少？ （4）如果面包冷却一小时才能包装，那么该过程的生产能力是多少？如 果面包冷却两个小时才能包装，生产能力又是多少？ （5）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包 生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换 包装袋需要15分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我 们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？
任务 时间(分钟) 任务描述 前继任务
A
2
装支架
无
B
1
装开关
A
C
3.25
装电机架
无
D
1.2
固定电机 A, C
E
0.5
装扇叶
D
F
1
装安全罩
E
G
1
接电线
B
H
1.4
测试
F, G
17
2
(a)、工序图
2
1
1
A
B
G
1.4
H
C
D
E
F
3.25
1.2
.5
1
瓶颈 每天最大产量
每天可用生产时间 = 瓶颈时间