《管理学基础》PPT课件：第五章 决策
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6
走进管理
锦公司多川博的决策
提到婴儿，你会想到哪两种产品？——牛奶和尿 布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了谁？— —在日本妈妈们就会想到锦公司的多川博。锦公司 的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪， 当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川 博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、 生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预 计，战争结束后会出现生孩子的高峰，便建议工厂 专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率 的提高而扩大。
20
22
（四）按照决策主体划分
1．群体决策
2．个人决策
相对于个人决策，集体决策有一些优点：(1)能更 大范围地汇总信息；(2)能拟订更多的备选方案； (3)能得到更多的认同；(4)能更好地沟通；(5)能 作出更好的决策等。
但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间（群 体决策的效率较低 ）、产生“从众现象”， 以及 责任不明等。
32
3、为决策标准分配权重
决定决策准则的相对重要性。
如何决定权重？
最简单的方法是给最重要的准则以最高的十分，依 此类推。
个人偏好。
标准
重要性
起价
10*
车内舒适性
8
耐用性
5
维修记录
5
性能
3
操作性
1
33
4、开发备选方案 要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案， 这一步无须评价方案，仅须列出即可。
25
20
21 7 199
Mazda 626 LX
70 40
35
35
12 7 199
Nissan Altima
80 40
35
35
21 7 218
Plymouth Acclaim 100 56
15
15
9 5 200
Pontiac Bonneville SE 40 80
25
25
30 10 210
源自文库
Toyota Camry DLX 60 56
36
7、实施备选方案
尽管步骤6已完成了选择的过程，但如果方案得 不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步 骤7涉及将方案付诸行动。 实施(Implementation)是指将决策传递给有关 人员并得到他们行动的承诺。集体或委员会能 帮助一个管理者实现承诺。如果必须执行决策 的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热 情地干出成果来。
9
走进管理
犹太人的选择
结论：什么样的选择决定什么样的生活。今 天的生活是由三年前我们的选择决定的，而 今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。 我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋 势，从而更好的创造自己的将来。
10
管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
11
课堂讨论
你认为何为决策？
8
走进管理犹太人的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人 一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最 浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部 与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国 人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我 火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见 他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握 住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的 生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢， 我送你一辆劳施莱斯！”
16
二、决策的类型
（二）按照决策的重要性划分 战略决策：涉及组织长远发展和长远目标 的决策，具有长远性和方向性，如：组织 目标、方针的确定 管理决策：又称“战术决策”是在组织内 贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体 决策。 业务决策：日常生活中为提高生产效率、 工作效率而作出的决策，只对组织产生局 部影响。
25
（七）按照决策方式划分
1、定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决 策
2、定量决策 使用数学模型的方法来做决策 如：线性规划法、回归模型、排队论等
26
三、决策的特征
目的性:任何决策都包含着目标的确定. 可行性:要注意实施方案的限制. 选择性:决策的关键是选择. 满意性:系统的满意，而非局部的最优. 过程性 :是一系列决策的综合,每一个决策 本身就是一个过程. 动态性:是一个不断循环的过程.
7
10
10
77
7
5
4
10 8
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9
45
34
5、分析备选方案 方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方 案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的 比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。
方案标准
起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 总分
Acura Integra RS 50
48
确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。 在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选 择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策 的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果， 但每种结果发生的概率已知。 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在 不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果， 也不知道每种结果发生的概率如何。
50
50
21 7 244
Volkswagen Passat 40 56
25
20
30 8 179
Volvo 240
20 56
50
45
12 5 13858
6、选择备择方案 是从所列的和评价的方案中选择最优方案的 关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策 相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要 性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择 步骤5中得分最高的方案。 在买轿车的例子中(见表6—3)，决策者将选 择Toyota Camry作为最终的方案。
50
50
21 10 229
Chevrolet Lumina 70
64
25
30 12 7 208
Eagle Premier LX 50
64
20
25
24 7 190
Ford Taurus L 60
64
30
35
21 7 217
Honda Accord LX 50
64
50
50
21 7 242
Hyundai Sonata GLS 70 56
方案标准
起价
Acusra Integra RS 5
Chevrolet Lumina 7
Eagle Premier LX 5
Ford Taurus L
6
Gonda Accord LX 5
Hyundai Sonata GLS 7
Mazda 626 LX
7
Nissan Altima
8
Plymouth Acciaim 10
7
锦公司多川博的决策
然而，他没有料到，在战后经济异常困难的日本，谁 肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业 额下降。严酷的现实面前，多川日夜为推销产品绞尽 脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时， 锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期， 年营业额已达73 亿日圆。在经营过程中，多川发现： 胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是 同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少， 高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有 关尿布的信息。
27
四、决策的原则
（1）满意原则 （2）系统原则 （3）信息原则 （4）预测原则 （5）比较优选原则 （6）反馈原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
28
第二节 制定决策的基本步骤
由于决策所要解决的问题复杂多样， 决策的程序也不尽相同，但一般都遵 循一些基本程序。
29
制定决策的基本步骤
一共八个步骤
3
走进管理
福特“野马”之 父 李·艾柯卡
4
1960年，李·艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼 总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的 社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济 产生难以估量的影响，李·艾柯卡认为，设计新 车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这 一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张 扬自己的个性。在李·艾柯卡精心组织下，经过 多次改进，1962年底新车最后定型。它看起来 象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人 喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的 售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年 人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人 遐想的名字——“野马（Mustang）”。
17
决策与管理层次的关系
18
不同决策者的责任、风险及不同决 策的影响时间
19
（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的 重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策 招聘新员工的决策
2．非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的 机会或威胁做出应对。 例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、 并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱 的部门等决策。
决策：管理人员针对需要解决的管理问题， 运用科学的理论和方法，系统地分析主、客 观条件，提出各种可行方案，并从中选择行 动方案的过程。
1、决策的主体是管理者(个体或群体)； 2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组
成，遵循科学的步骤； 3、决策的目的是解决问题或利用机会；
15
二、决策的类型
（一）按照决策影响的时间：长期决策和 短期决策 长期决策：指有关组织今后发展方向 的长远性、全局性的重大决策，又称“长 期战略决策”如：投资方向的选择 短期决策：为实现长期战略目标而采 取的短期策略手段。又称“短期战术决策” 如：物资储备、生产中资源配置等问题。
30
1.识别问题（发现问题）
决策者要在全面调查研究、系统收集环境信 息的基础上发现差距，确认问题。
环境分析 信息是决策的基础
讨论：环境对一个 组织、一个人到底
有何影响？
问题识别是主观的
差异以标准为基础
过去的绩效、预先设置的 目标、组织中其它单位的 绩效、其它组织中类似单
位的绩效等
31
2、确认决策标准 是指确定哪些因素与制定决策有关。 例：买车子。 决策准则：价格、质量、样式(双门或四门)、 大小、厂牌、配备、省油与否、维修纪录。
12
第一节 决策的概念、类型与特征
一、决策的概念 二、决策的类型 三、决策的特征 四、决策的原则
13
一、决策的概念
1、“从两个以上的备选方案中选择一个 的过程就是决策”
2、“所谓决策，是指组织或个人为了实 现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过 程”
14
一、决策的概念
对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题， 组织最好要采取群体的方式来制定决策。
23
（五）按照决策的目标划分 1、单目标决策 决策目标只有一个 2、多目标决策 决策目标有两个或两个以上。 现实中的决策往往是多目标决策。
24
（六）按照方案的特征划分 备选方案的特性主要有后果及其可能出现的程度。
第五章 决策
第一节 决策的概念与类型 第二节 制定决策的基本步骤 第三节 决策的基本方法
1
决策管理学派创始人——西蒙
2
西蒙生平
美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济 学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计 算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读 于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自 1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理 学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进 行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
Pontiac Bonneville SE 4
Toyota Camry DLX 6
Volkswagen Passat 4
Volvo 240
2
车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性
6
10
10
7 10
8
5
6
4
7
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9
7
7
7
3
3
3
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5
5
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37
8、评估决策结果
决策制定过程的最后一步就是评价决策效果， 看它是否已解决了问题。步骤6选择的和步骤7 实施的方案，取得理想的结果了吗? 评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢?管 理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正 确认识问题吗?是在方案评价中出错了吗?是方 案选对了但实施不当吗?对此类问题的回答将 驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重 新开始整个决策过程。
5
李·艾柯卡将野马(Mustang)首次亮相的舞台选在 了1964年4月的纽约世界博览会，“野马”正式 在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造 了一番舆论，掀起了一股“野马”热。全球的观 众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得 非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚 进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客 买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业 的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了 李·艾柯卡杰出的经营决策才能。
走进管理
锦公司多川博的决策
提到婴儿，你会想到哪两种产品？——牛奶和尿 布。二者同等重要。而想到尿布你又想到了谁？— —在日本妈妈们就会想到锦公司的多川博。锦公司 的多川博和尿布的不解之缘，让他自己都感到奇怪， 当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川 博的梦想后，只好在其岳父一个有三十名职工的、 生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预 计，战争结束后会出现生孩子的高峰，便建议工厂 专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率 的提高而扩大。
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（四）按照决策主体划分
1．群体决策
2．个人决策
相对于个人决策，集体决策有一些优点：(1)能更 大范围地汇总信息；(2)能拟订更多的备选方案； (3)能得到更多的认同；(4)能更好地沟通；(5)能 作出更好的决策等。
但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间（群 体决策的效率较低 ）、产生“从众现象”， 以及 责任不明等。
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3、为决策标准分配权重
决定决策准则的相对重要性。
如何决定权重？
最简单的方法是给最重要的准则以最高的十分，依 此类推。
个人偏好。
标准
重要性
起价
10*
车内舒适性
8
耐用性
5
维修记录
5
性能
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操作性
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4、开发备选方案 要求决策制定者列出能成功地解决问题的可行方案， 这一步无须评价方案，仅须列出即可。
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Mazda 626 LX
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Nissan Altima
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Plymouth Acclaim 100 56
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Pontiac Bonneville SE 40 80
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Toyota Camry DLX 60 56
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7、实施备选方案
尽管步骤6已完成了选择的过程，但如果方案得 不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步 骤7涉及将方案付诸行动。 实施(Implementation)是指将决策传递给有关 人员并得到他们行动的承诺。集体或委员会能 帮助一个管理者实现承诺。如果必须执行决策 的人参与了决策制定过程，那么他们更可能热 情地干出成果来。
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走进管理
犹太人的选择
结论：什么样的选择决定什么样的生活。今 天的生活是由三年前我们的选择决定的，而 今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。 我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋 势，从而更好的创造自己的将来。
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管理的核心是决策。正 确的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
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课堂讨论
你认为何为决策？
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走进管理犹太人的选择
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人 一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最 浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部 与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国 人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我 火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见 他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握 住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的 生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢， 我送你一辆劳施莱斯！”
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二、决策的类型
（二）按照决策的重要性划分 战略决策：涉及组织长远发展和长远目标 的决策，具有长远性和方向性，如：组织 目标、方针的确定 管理决策：又称“战术决策”是在组织内 贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体 决策。 业务决策：日常生活中为提高生产效率、 工作效率而作出的决策，只对组织产生局 部影响。
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（七）按照决策方式划分
1、定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决 策
2、定量决策 使用数学模型的方法来做决策 如：线性规划法、回归模型、排队论等
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三、决策的特征
目的性:任何决策都包含着目标的确定. 可行性:要注意实施方案的限制. 选择性:决策的关键是选择. 满意性:系统的满意，而非局部的最优. 过程性 :是一系列决策的综合,每一个决策 本身就是一个过程. 动态性:是一个不断循环的过程.
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5、分析备选方案 方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方 案。这些方案经过与步骤2、3所述的标准及权重的 比较后，每一方案的优缺点就变得明显了。
方案标准
起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性 总分
Acura Integra RS 50
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确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。 在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选 择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策 的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果， 但每种结果发生的概率已知。 非确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在 不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果， 也不知道每种结果发生的概率如何。
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Volkswagen Passat 40 56
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Volvo 240
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6、选择备择方案 是从所列的和评价的方案中选择最优方案的 关键步骤。既然我们已经确定了所有与决策 相关的因素，恰如其分地权衡了它们的重要 性，并确认了可行方案，那么我们仅须选择 步骤5中得分最高的方案。 在买轿车的例子中(见表6—3)，决策者将选 择Toyota Camry作为最终的方案。
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Chevrolet Lumina 70
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Eagle Premier LX 50
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Ford Taurus L 60
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Honda Accord LX 50
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Hyundai Sonata GLS 70 56
方案标准
起价
Acusra Integra RS 5
Chevrolet Lumina 7
Eagle Premier LX 5
Ford Taurus L
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Gonda Accord LX 5
Hyundai Sonata GLS 7
Mazda 626 LX
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Nissan Altima
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Plymouth Acciaim 10
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锦公司多川博的决策
然而，他没有料到，在战后经济异常困难的日本，谁 肯把钱花在买尿布上，因此，工厂的产品滞销，营业 额下降。严酷的现实面前，多川日夜为推销产品绞尽 脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时， 锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期， 年营业额已达73 亿日圆。在经营过程中，多川发现： 胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比，而是 同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少， 高者买的多。察觉到这一信息后，专门搜集全世界有 关尿布的信息。
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四、决策的原则
（1）满意原则 （2）系统原则 （3）信息原则 （4）预测原则 （5）比较优选原则 （6）反馈原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
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第二节 制定决策的基本步骤
由于决策所要解决的问题复杂多样， 决策的程序也不尽相同，但一般都遵 循一些基本程序。
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制定决策的基本步骤
一共八个步骤
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走进管理
福特“野马”之 父 李·艾柯卡
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1960年，李·艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼 总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的 社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济 产生难以估量的影响，李·艾柯卡认为，设计新 车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这 一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张 扬自己的个性。在李·艾柯卡精心组织下，经过 多次改进，1962年底新车最后定型。它看起来 象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人 喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的 售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年 人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人 遐想的名字——“野马（Mustang）”。
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决策与管理层次的关系
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不同决策者的责任、风险及不同决 策的影响时间
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（三）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的 重复决策。 例如：上班迟到的处罚决策 招聘新员工的决策
2．非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的 机会或威胁做出应对。 例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、 并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱 的部门等决策。
决策：管理人员针对需要解决的管理问题， 运用科学的理论和方法，系统地分析主、客 观条件，提出各种可行方案，并从中选择行 动方案的过程。
1、决策的主体是管理者(个体或群体)； 2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组
成，遵循科学的步骤； 3、决策的目的是解决问题或利用机会；
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二、决策的类型
（一）按照决策影响的时间：长期决策和 短期决策 长期决策：指有关组织今后发展方向 的长远性、全局性的重大决策，又称“长 期战略决策”如：投资方向的选择 短期决策：为实现长期战略目标而采 取的短期策略手段。又称“短期战术决策” 如：物资储备、生产中资源配置等问题。
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1.识别问题（发现问题）
决策者要在全面调查研究、系统收集环境信 息的基础上发现差距，确认问题。
环境分析 信息是决策的基础
讨论：环境对一个 组织、一个人到底
有何影响？
问题识别是主观的
差异以标准为基础
过去的绩效、预先设置的 目标、组织中其它单位的 绩效、其它组织中类似单
位的绩效等
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2、确认决策标准 是指确定哪些因素与制定决策有关。 例：买车子。 决策准则：价格、质量、样式(双门或四门)、 大小、厂牌、配备、省油与否、维修纪录。
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第一节 决策的概念、类型与特征
一、决策的概念 二、决策的类型 三、决策的特征 四、决策的原则
13
一、决策的概念
1、“从两个以上的备选方案中选择一个 的过程就是决策”
2、“所谓决策，是指组织或个人为了实 现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过 程”
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一、决策的概念
对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题， 组织最好要采取群体的方式来制定决策。
23
（五）按照决策的目标划分 1、单目标决策 决策目标只有一个 2、多目标决策 决策目标有两个或两个以上。 现实中的决策往往是多目标决策。
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（六）按照方案的特征划分 备选方案的特性主要有后果及其可能出现的程度。
第五章 决策
第一节 决策的概念与类型 第二节 制定决策的基本步骤 第三节 决策的基本方法
1
决策管理学派创始人——西蒙
2
西蒙生平
美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济 学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计 算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读 于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自 1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与心理 学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进 行的开创性研究”而获得1978年诺贝尔经济学奖。
Pontiac Bonneville SE 4
Toyota Camry DLX 6
Volkswagen Passat 4
Volvo 240
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车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性
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8、评估决策结果
决策制定过程的最后一步就是评价决策效果， 看它是否已解决了问题。步骤6选择的和步骤7 实施的方案，取得理想的结果了吗? 评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢?管 理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正 确认识问题吗?是在方案评价中出错了吗?是方 案选对了但实施不当吗?对此类问题的回答将 驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重 新开始整个决策过程。
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李·艾柯卡将野马(Mustang)首次亮相的舞台选在 了1964年4月的纽约世界博览会，“野马”正式 在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造 了一番舆论，掀起了一股“野马”热。全球的观 众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得 非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚 进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客 买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业 的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了 李·艾柯卡杰出的经营决策才能。