ppt海底捞案例6

海底捞组织结构的变革
案例简述
餐饮业的竞争难度是梯度增长的，先是产品竞争、技术竞争， 然后是组织力竞争。当你千方百计想把公司做大的时候，海底
捞正在用分拆的方法，把公司做小。7月13日，从海底捞拆分
出来的颐海国际，在香港上市，张勇第一次敲钟。与此同时， 从海底捞拆分出来的蜀海，也在IPO审批的道路上。如果蜀海 也成功IPO，海底捞将创造餐饮业的多项纪录。而最新的消息 称，张勇还将进一步加大分拆企业的力度，将品牌部分拆出去，
来自海底捞内部的观点：拆分之后，海底捞的体系实现了重心转移。过去海底 捞以门店为核心，带动其它业务发展；拆分之后，海底捞体系的重心转移到供 应链上，以供应链去整合更多资源。 比如微海咨询，前身是海底捞片区人事部，对内做招聘以及培训。从海底捞独 立出来之后，为包括海底捞在内的所有餐饮企业、服务企业提供新员工招聘、 培训、人事外包等服务。
海底捞的“变”
•Fra Baidu bibliotek大公司变成一个个小公司
餐饮企业常用的组织力创新，无非是分权、分钱。 目前，多数企业采用的是给核心员工股份。 相比较，海底捞搞得更彻底，直接拆分出去。如此， 就把海底捞这个大公司、重公司，变成了轻公司。 这就像一个家庭，通过不断地分家，最终形成一个 大家族。海底捞的拆分，除了形成一个大家族外， 还形成业务模式上的协同。 这就好比，拆分前的大海底捞只是一艘航母。拆分 之后，海底捞就变成了一个航母编队。
THANKS
海底捞的生态系统
海底捞已经分拆出了颐海底料、 蜀海供应链、微海咨询、海海 科技等7个公司。这些公司从服 务海底捞，转变为服务整个社 会。
企业的生态系统
保持企业的活力： • 差异化竞争 • 充分发挥员工的主观能动性和积极性 • 根据自身状况和所处的外部环境，对企业自身进行准确定位，使其融入适 应整个生态系统 业界有一个观点： 如果企业做产品服务可以做到一亿规模，如果做平台很容易做到十亿规 模；而如果做生态系统可能做到百亿规模。打造一个生态系统的商业潜力， 可见一斑。 企业的生态系统包含：生物成分是由消费者、代理商、供应商以及同质企业 群所构成。非生物成分就是企业生态环境，主要是经济生态、社会生态、自 然生态。这些要素互相作用与影响。
成立独立的广告公司。
案例思考题
• 海底捞是如何实现“拆” 和“变” 的？ • 海底捞建立了怎样的企业生态系统？ • 互联网时代，大企业如何保持活力和生命力？ • 企业是否需要打造自己的生态系统？企业的生态系统
包含哪些要素？哪些要素之间如何相互作用？
海底捞的“拆”
• 成为餐营业的“乐视”
乐视成立了基于视频产业和智能终端的平台+内容+终端+应用的生态体系。 翻译一下，就是在电脑、电视，及手机上都可以使用乐视并且收看乐视的各种 视频。现在，海底捞把这个理念引入到自己的企业中。