项目管理实务及常用工具介绍

例2：在2007年12月1日前，完成公司2008年 计划编制工作。
• 项目发起人：总经理室 • 项目经理：企划部负责人 • 职能经理：各部门、各分公司负责人 • 项目小组成员：企划部员工，各部门、各 分公司联络员（兼职）
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目录
¶项目管理基本概念 ¶项目管理工作流程 ¶项目管理常用工具 ¶附录
•是否及时总结和评价项目执行过程中（包括项目的发 起、项目组的建立、项目计划、项目变化处理及项目 控制）的经验教训
项目成功的定义
•在一定的时间期 限内
•一定的预算成本 内
•在适当的性能和 规格下
•得到客户或使用 者的认可
•使范围变化最少 或双方就范围变 化达成一致
•不影响组织的主 要工作流程
•不改变企业文化
• 确定技能要 求
• 了解相关人 员技能状况
• 落实责任人
• 考虑时间要 求
• 分配资源
• 提出各项任 务所需时间 的现实假设
• 注意各项任 务间的相互 关系
• 项目经理应 负责按时达 成里程碑
• 小组成员负 责按时完成 工作任务
• 资源不足时 ，及早提出 对策
备注：鱼剌图、甘特图、关键路径的说明见附件
标的标准
员的标准
标准
找到关键原 风险点
标准
• 杰出项目组 • 利用甘特图 因
团队的特点 制作行事历 • 使用关键路
径法找到高
风险点
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发起项目
•明确项目责任人（项目经理领导下的项目小组）是谁？ •识别需求，提出概念——明确项目的总体目标是什么？
慎选项目负责人
充分了解项目要求
• 让某一个人或某一个人 领导下的一个小组担任 项目负责人并对项目负 责
•确定目的和目标 •主要时间里程碑 •定义基本原则和假设 •确定任务的时间、成本、质量要求
•作业程序 •行政方针 •报告要求
职能经理 (直线经理)
从技术和人员上支持 项目的进行，对项目 的可交付性负责
•确定为实现目标、要求和里程碑的详细任务的描述 •支持预算和进度计划的详细时间安排和人力匹配 •风险、不确定性和冲突的确认
• 对职能部门选派的项目组成员的工作表现作客观 评价与反馈
• 坚持每日小结会及周检会，及时合力解决热点 问题及核心问题
•及时对成员在项目中的贡献作出肯定认可
备注：项目组每日小结会及周检会内容、会议规则、周总结和计划表格的说明见附录
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制定项目计划
确定项目
• 检查项目要 求，尽早发 现可能影响 项目进展的 问题
控制项目进度
制订基准计划 （进度、预算）
开始项目
每个报告期内
收集实际进程数据 （进度、成本）
将变化列入项目计划 （范围、进度、预算）
否
计算出更新的项目
进度、预算和预测
分析当前状况并与 计划比较
需采取纠正措施吗
是 识别纠正措施和协
调相关变化
注意事项
• 掌握实际进程的最新情况 - 跟踪工作完成情况及成本开支 情况，评定工作的质量、项目 组的工作效率和士气
• 对每位成员 • 对计划制定负责，也应对计划的 角色和职责 执行与完成负责 的明确期望 • 成员之间重视彼此的知识与技能
• 目标导向
• 强烈希望为达到项目目标作出贡 献
• 所有的人都为项目的阶段成品及 终极成品负责
• 高度的合作 互助
• 开放、坦诚、及时沟通
• 愿意交流信息、想法，分享经验 与成就，共同进步
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每天/每周项目组小结会内容
• 及时向赞助 者和主要利 害关系者传 达目前的情 况，并取得 他们对可能 方案的意见
• 修订项目计 划
• 制定控制计 划，明确控 制方法
• 定期追踪
• 分析冲击、 处理偏差、 调整计划
• 项目标及 效益评价
• 项目实施 过程评价
注意事项 • 制订项目目 • 选择项目成 • 制定计划的 • 使用鱼刺图 • 重点关注高 • 项目成功的
成果？）
• 树立并保持 团队协作精 神
• 争取职能部 门的支持与 理解
• 建立项目组 沟通计划
• 适当的激励 和反馈
• 厘定需进行 的工作和细 分工作，并 把各项工作 先后排序
• 落实每项工 作的责任人 并分配资源
• 设定各项工 作的起始及 终结日期
• 了解某些地 方出现问题 的根本原因
• 作出决策前 考虑不同的 选择方案和 这些方案可 能的影响
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目录
¶项目管理基本概念 ¶项目管理工作流程 ¶项目管理常用工具 ¶附录
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常用工具
工具
用途 • 制作表格 • 统计、分析数据 • 制作文件报告 • 制作文件报告 • 制作流程图、甘特图、鱼刺图等图表 • 制作甘特图，进行项目资源分配、进度追踪
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目录
¶ 项目管理基本概念 ¶ 项目管理工作流程 ¶ 项目管理常用工具 ¶ 附录
项目团队基本特征
• 项目组织架构或小组是临时性的、阶段性的 • 项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权 • 项目组需在规定时间及资源条件下达到共同的目标 • 项目组应有特定的工作方式与汇报线
杰出项目组团队的特点
主要特点
具体描述
• 对项目目标 • 工作范围、对使用单位有价值的 的清晰理解 目标成品、进度计划
•价值是否具有持续性 - 项目小组是否设立机制以持续掌握的价值？（如： 责任归属？谁去量度？如何量度？何者应持续受到 量度以确保结果可持续下去？）
•利益关系的各方参与度如何 - 项目小组是否让发起人参与并让他们了解进度？ - 项目小组是否在公司内建立起对项目的支持？主要 利害关系者是否认同项目，并对项目感到满意？
项目的基本特征 • 一次性
- 解决特定问题 • 有明确的目标
- 成果性目标（产品、质量、效率等成果） - 约束性目标（时间、成本的限制） • 做为管理对象的整体性 - 要通过完成一系列相互关联的任务 - 需运用各种资源来执行任务 - 新的项目汇报线 • 不确定性 - 项目实施中过程中的不可预知因素 （时间、成本、资源供应、负责人）
• 仔细检查终 极产品或终 极服务的规 格范围及应 用标准是否 得当
• 与项目发起 人充分沟通 ，达成对项 目理解上的 高度一致
设定有特定时 厘定、细分工 落实责任人并 设定工作的起
间的里程碑 作，并排序
分配资源 始及终结日期
• 里程碑是标示 项目进度的有 具体日期的具 体事件
• 应该以项目终 极产品为起点 ，通过倒推法 ，确定不同阶 段的里程碑
合众人寿2007年企划系列会议
—项目管理实务及常用工具介绍
企划发展部 林洁
2007年9月
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为什么要学项目管理？
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目录
¶项目管理基本概念 ¶项目管理工作流程 ¶项目管理常用工具 ¶附录
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什么是项目?
在特定时间和资源限制下，清楚界定的一连串相互关联的活动，目的在于达成明确、 可量度和具挑战性的最后成果。
• 分析冲击 - 将计划与实际结果比较，以便 暴露偏差 - 确定原因 - 准备分析及预测报告
• 处理偏差 - 不采取行动（对无足轻重的小 冲击） - 对预定进度、人员、成本等稍 作修改，以容纳问题 - 协商变动基线，包括增加进度 表时间，增加人员、增加经费 或重新确定项目范围
• 公布修改方案 • 周知相关部门
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什么是项目管理?
项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论 和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。即从项目的发起到实施全过程进行计划、组织 、协调、控制和评价的过程。
项目与常规性工作的区别
目标 时间 影响力 汇报线
常规性工作 日常业务处理 无具体的限制 行政权力 通常是业已存在的
具体描述/举例
• 选择最佳人选 • 明确各自的角色、主要工作范围 • 统一的工作原则和方法
•项目组的工作方式、地点及特殊要求 •树立并保持团队协作精神
•争取职能部门的支持与理解 •建立项目组沟通计划 •适当的激励
•是否常出差，是否需常加班
•没有任何一个人会从失败的项目中获取任何利益 •坚决不在外人面前公开小组内部的分歧 •不断强化成员对项目的高度兴趣与热情
项目小组 成员
根据职能经理的安排 ，协助项目经理完成 项目
•在项目的约束下完成指定的职责 •定期向项目经理和职能经理汇报项目进展情况 •提出问题，寻求快速解决方案 •在项目团队中与其他成员分享信息
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举例
项目？
例1：在2008年6月30日前，完成个险建议书 系统项目（外包）。专项费用100万元。
• 项目发起人：总经理 • 项目经理：市场管理部马文 • 职能经理：个人业务部负责人李灯、信息 技术部负责人张华、运营部负责人邓欣、 精算部负责人朱敬 • 项目小组成员：个人业务部章新力（专职 ）、信息技术部文敏（专职）、运营部鲁 静（兼职）、精算部潘雨（兼职）
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处理项目变化
由于项目具有的不确定性特征，项目在实施过程中所面临的内外部环境、规章制度、人 事等都可能发生变化从而引起项目的变化。正确处理项目变化是项目得以顺利进展的必 要条件。
了解某些地 方出现问题 的根本原因
(如由于多了 一个限制， 第二项工作 需较预期多 花3个星期才 能完成)
• 不仅限于完成自己分派的任务， 愿意为其他成员提供帮助
• 能相互作出、并接受彼此的反馈 及建设性的批评
• 高度的信任 与理解
• 相信每位成员都是项目成功的重 要因素
• 相互关心，承认彼此存在的差异， 并感到自我的存在
• 鼓励并尊重彼此的意见与想法
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建设项目组的主要工作
主要工作 • 组建项目团队
• 这个人应是强有力的并 且有献身精神的，能投 入足够的时间和精力去 成功地完成任务
• 找出项目的来龙去脉
–为什么要开展这一项目？ –为什么现在开展？ –要获得那些利益？
• 明确定义项目的目标
–明确问题 –界定范围 –设定标准
制订项目目标的要求
• 确定的，而不是笼统的 • 不能过于复杂 • 可以度量和验证 • 范围适当，具有挑战性 • 现实，可以达到 • 建立在资源范围之内 • 与组织计划、法规、流程
项目 解决特定的问题 有具体的限制 非权力影响力 新建
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项目参与人的角色和分工
利益相关者
角色
职责
项目发起人 (高层管理者)
项目经理
发起项目
•进行项目计划和目标设定 •澄清关键问题，解决冲突、确定优先权 •作为项目经理和直线经理之间歧义的协商者 •同使用单位的高级管理者进行沟通
负责对横跨多个职能 线的活动进行协调和 整合
相符
举例
在2008年6月30日前，完成个险建议书系统项目（外包）。专项费用100万元。
项目经理：市场管理部马文
项目小组成员：个人业务部章新力（专职）、信息技术部文敏（专职）、运营部鲁静（兼职）、精算
部潘雨（兼职）
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建设项目组
团队发展各阶段的功能水平
高
形成
震荡
正规
表现
低
团队精神 工作绩效
• 里程碑的频率 应结合项目具 体情况确定一 般不宜超过3 个月
• 陈述问题：问 题是什么、要 达成什么结果
• 分析问题：问 题的驱动因素 有哪些、使结 果发生的原因 或假设有哪些
• 消除非关键问 题：问题的关 键驱动因素有 哪些、关键的 分析工作有哪 些
• 制定详细的工 作计划：根据 关键分析工作 或活动确定行 动计划
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总结、评价项目
目的：提出改进建议，实现项目价值；找出成败原因，总结经验教训；提高未来项目管理水平
主要工作 项目目标及 效益评价
项目实施 过程评价
具体描述
•是否抓住价值所在 - 项目小组有没有抓住达到其可量度目标后应有的价 值？ - 项目小组是否按时并在原订资源限制下达到目标？
制定计划的 基本要求
标准：有明确的 、切实可行的质 量、时间、资源 分配和成本费用 的标准 简明：项目的计 划、步骤和报告 应保持直接、清 晰和简明扼要 批准手续：保证 项目各种计划得 到正式和非正式 的批准 准确性：肯定你 所传播的一切都 准确无误 职权与责任：把 职权和责任与对 项目组成员的期 望结合起来
作出决策前 考虑不同的 选择方案和 这些方案可 能的影响
(如延迟、 需多些资源 、改变范围 或质量)
及时向主 要利害关 系者传达 目前的情 况，并取 得他们对 可能方案 的意见
不时修订项 目计划
(项目计划 并非一成不 变的工作工 具，必须根 据实际情况 经常修订)
及时作 出平衡
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项目管理工作流程总述
发起 项目
建设项 目组
制订项 目计划
处理项 目变化
控制项 目进度
总结、评 价项目
主要工作
• 明确项目负 • 组建项目团 • 确定项目
责人
队
• 设定有特定
• 识别需求， • 明确项目组 时间的里程
提出概念
的工作方式、 碑（何时交
（明确项目 地点及特殊 付何种工作
的总体目标） 要求