组织结构变革专题
企业最常用的组织结构变革方式
文章标题：探讨企业最常用的组织结构变革方式一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着不断变化和发展的挑战。
为了适应市场的变化和提升组织的竞争力，组织结构的变革显得尤为重要。
本文将对企业最常用的组织结构变革方式进行全面评估，并据此撰写一篇有价值的文章，以便读者能更深入地理解这一主题。
二、概述常见的组织结构变革方式1. 职能化组织结构职能化组织结构是最常见的一种组织结构形式。
它以功能为基础，将企业分为各个职能部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每个部门有其独立的职责和目标，便于管理和控制，但也容易导致部门间沟通不畅和决策效率低下。
2. 事业部制组织结构事业部制组织结构是将企业按产品线或市场进行划分，每个事业部相当于一个独立的小型企业，对产品或市场负全面责任。
这种结构能够更好地适应市场变化和提升灵活性，但也容易出现资源浪费和协调困难。
3. 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是在职能化和事业部制组织结构的基础上进行整合，同时兼顾功能和产品线或市场。
这种结构可以提高跨部门协作和资源共享，但也容易导致权责不清、决策混乱。
4. 跨国公司组织结构随着全球化的发展，跨国公司组织结构成为一种常见形式。
它将企业分为全球范围内的若干个地区或国家子公司，便于统一管理和全球资源优化，但也需要应对不同国家的法律、文化等挑战。
5. 虚拟组织结构虚拟组织结构是一种灵活的组织形式，通过网络和外包等方式整合各种资源，适应快速变化的市场需求。
这种结构有利于降低成本和提高效率，但也需要应对虚拟团队管理和信息安全等问题。
三、个人观点和理解在我看来，每种组织结构变革方式都有其优劣之处，没有一种是完美的。
企业在选择组织结构变革方式时，需要根据自身的发展阶段、行业特点和市场需求来进行权衡和选取。
组织结构变革并非一劳永逸的事情，需要不断调整和优化，适应不断变化的环境。
四、总结从简单的职能化组织结构到复杂的虚拟组织结构，企业最常用的组织结构变革方式多种多样。
京东组织结构(京东组织结构变革)
京东组织结构(京东组织结构变革)
京东是中国最大的电商企业之一，随着市场竞争的激烈化，京东不断进行组织结构变革，以适应不断变化的市场需求。
京东的组织结构变革主要包括以下几个方面：
一、拓展业务板块
京东通过收购等方式，不断拓展业务板块。
例如，2018年京东收购了家电零售商五星电器，进一步扩大了京东在家电领域的份额。
此外，京东还积极拓展海外市场，去年成立了京东全球购，为消费者提供海外商品购买服务，进一步提升了企业的竞争力。
二、优化组织架构
京东通过优化组织架构，提高整体效率。
例如，京东在2017年成立了影像事业部，将之前分散的影像业务集中管理，提高了影像业务的整体运营效率。
此外，京东还加强了各个业务板块之间的协作，提高了企业的协同能力。
三、推行全员创新
京东通过推行全员创新，激发员工的创新精神。
例如，京东的“京东云”团队推出了人工智能平台“JIMI”，为企业提供了更加精准的个性化服务。
此外，京东还推出了“创新千人计划”，鼓励员工提出创新方案，不断推动企业的创新发展。
四、强化人才培养
京东通过强化人才培养，提升员工的专业素质。
例如，京东不断加强员工的职业培训，提高员工的专业技能和业务水平。
此外，京东还推出了“京东创客空间”，为员工提供创新创业的平台，激发员工的创新潜能。
总之，京东的组织结构变革为企业的发展提供了有力支持。
未来，京东将继续积极面对市场挑战，不断提高企业的竞争力，为消费者提供更加优质的服务。
组织架构调整与变革
适应个性化需求和定制化服务的趋势，构建更加 灵活、多样化的组织结构。
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文化冲突
效果不明显
在组织架构调整中可能引发不同部门、团 队之间的文化冲突，需要加强文化整合和 团队建设，促进文化融合。
变革效果可能不会立即显现，需要持续关 注和评估变革效果，不断调整和完善变革 措施。
组织架构调整与变革的案例
04
分析
案例一：某公司组织架构调整的实践
总结词
扁平化管理
详细描述
某公司在发展过程中，为了提高管理效率和响应速度，实施了扁平化组织架构调整。通过减少管理层级，使公司 更加灵活和高效。
激发组织活力
打破原有结构限制，激发员工的创新精神和积极性。
组织架构调整与变革的目标和意义
目标
建立高效、灵活、适应性强的组织架构，以适应市场变化和业务发展需求。
意义
提升组织的竞争力，实现可持续发展，为企业的长期成功奠定坚实基础。
组织架构调整与变革的策略
02
和方法
组织架构调整的策略
扁平化策略
通过减少管理层级， 使组织结构更加紧凑
和高效。
矩阵式策略
建立一个双重报告结 构，以增强跨部门协 作和项目管理的灵活
性。
专业化策略
根据职能或业务领域 细分部门，提高专业
化和效率。
网络化策略
通过建立外部合作伙 伴关系和利用外部资 源，以适应快速变化
的环境。
组织架构变革的方法
渐进式变革
通过逐步调整和改进，逐步实现组织架构 的变革。
混合式变革
沟通和培训
确保员工理解和接受新的 组织架构，并提供必要的 培训和支持。
组织结构案例分析∶利民公司的组织结构变革
组织结构案例分析：利民公司的组织结构变革利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
问题：⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？⑶他应当如何分步骤地予以实施？案例的分析提示：这个案例需要运用组织结构设计、组织变革和组织发展的有关理论。
1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
(完整版)浅谈杜邦公司组织结构变革
组织架构的变化 - 创业期
创业期
组织架构 模式
优势 局限
公司规模和业务
管理层背景和特点
- 2400万美元资产 - 产品只有火药
- 军人出身 - 凯撒型经营管理
- 单人决策性经营 - 经验式管理 - 事无巨细
- 绝对控制权 - 快速决策权
- 过分依赖领导人的个人能力
行业竞争形势
- 产品质量占据绝对优势 - 市场变化不复杂
组织架构的变化 - 成长期
创业期
组织架构 模式
优势 局限
公司规模和业务
管理层背景和特点
行业竞争形势
- 3亿美元资产 - 产品只有火药
-
管理大企业的丰富经验
-
产品质量和产量占据绝 对优势
- 集团式经营管理体制 - 执行委员会（董事会闭会期间行驶权力） - 总办事处（制造、销售、采购等管理） - 职能分工（制造、销售、采购等执行）
杜邦公司对中国公司的启示： 股份制改革
走向现代企业的必然选择
• 多元化产权结构以改善融资渠道
• 股份授予员工实现经济目标一致
杜邦公司对中国公司的启示： 三权分立的架构体系
所有权、管理权、行政权分立 • 所有者不干预日常公司运营 • 管理者设定战略目标 • 行政者传达和执行目标
杜邦公司对中国公司的启示： 多分部管理体系
以产品为导向建立分部 • 分部下建立独立的职能部门 • 分部领导者定期向总经理汇报工作 • 分部更敏锐贴近市场动态并快速反应
结语
• 在任何市场机制中，永远没有所谓最佳的组织架构，只有最合适的 组织架构
• 变则通，这是永恒的守则定律
- 绝对控制权 - 权责分明 - 专业分工
- 对多角化经营模式缺乏适应力和弹性
公司组织架构的变革与管理
公司组织架构的变革与管理随着经济的发展和企业竞争的加剧，现代企业不断面临着变革与调整的需求，其中公司组织架构的变革与管理尤为重要。
本文旨在探讨公司组织架构的变革与管理的重要性以及如何进行有效的管理和实施变革。
一、公司组织架构的变革与管理的重要性公司组织架构是指企业内部的职能、权责和各种关联等因素的结构安排。
这个结构的合理性直接影响到企业内外沟通效果、运营效率以及员工积极性等诸多因素。
1. 提升组织效率：通过合理的组织架构，可以更好地分工与协作，促进各部门之间的协调与合作，提高工作效率。
2. 增强企业竞争力：通过组织架构的变革，可以更好地适应外部环境的变化和市场的需求，提高企业的适应能力和灵活性。
3. 激发员工积极性：合理的组织架构可以激发员工的积极性和创造力，提高工作满意度和组织凝聚力。
二、有效的公司组织架构的管理1. 定期评估与优化：企业应该定期对现有组织架构进行评估，发现问题并及时进行调整与优化。
这可以通过对工作流程的观察、员工反馈和绩效考核等方式实现。
2. 拆解组织层级：过多的组织层级会导致决策过程缓慢，影响组织效率。
在进行组织架构调整时，应该尽量减少组织层级，强化下属的自主权和决策能力。
3. 强调沟通与协作：在组织架构调整后，应该加强内外部的沟通与协作，确保信息流通畅和员工间的合作顺畅。
可以借助现代科技手段来提升沟通效率。
4. 培养领导者与团队意识：有效的组织架构需要优秀的领导者和具备团队意识的员工。
公司应该注重培养领导者和加强团队建设，提升整体组织的协同能力。
三、公司组织架构的变革的实施1. 设定明确的目标：在进行组织架构的变革时，应该设定明确的目标和预期效果，确保变革的方向与目标一致。
2. 制定详细的变革计划：变革计划应该明确具体的步骤和时间表，并制定相应的工作任务和责任分工。
3. 建立变革沟通机制：在变革过程中，公司应使用多种沟通方式，包括会议、培训和内部通知等，向全体员工传达变革的目的、意义和相关政策。
组织结构变革案例
案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
企业组织结构的变革与适应性评估
企业组织结构的变革与适应性评估在当今不断变化的商业环境中，企业面临着许多挑战和机遇。
为了适应新的市场条件并实现长期的竞争优势，许多企业开始重新评估和重构其组织结构。
本文将讨论企业组织结构的变革以及如何评估其适应性的重要性。
一、企业组织结构的变革随着科技的不断发展和全球市场的不断扩大，企业面临许多新的挑战。
以前的组织结构可能已经不能适应这些新的要求，因此需要进行调整和改进。
企业组织结构的变革可以包括以下几个方面：1. 协作与创新：传统的垂直层级结构往往阻碍了信息流通和创新的发展。
通过引入横向协作的机制，可以提高团队间的合作效率，并激发员工的创新能力。
2. 灵活性与反应力：市场的变化速度越来越快，企业需要能够快速适应新的环境。
灵活的组织结构可以帮助企业更好地应对市场的变化，并迅速作出反应。
3. 客户导向：以客户为中心的组织结构有助于企业更好地了解客户需求，并提供定制化的产品和服务。
通过建立跨部门的客户服务团队，企业可以更好地满足客户的需求。
4. 员工发展：组织结构的变革也应该致力于提高员工的发展和成长机会。
通过建立良好的培训和发展计划，企业可以激励员工的积极性，并提高他们的绩效。
二、适应性评估的重要性企业组织结构的变革需要进行适应性评估，以确保改变能够顺利实施并产生预期的效果。
适应性评估可以帮助企业：1. 发现问题：适应性评估可以帮助企业发现潜在的问题和障碍。
通过全面评估组织结构的每个方面，企业可以确定需要改进的地方，并采取相应的措施解决问题。
2. 识别机会：适应性评估还可以帮助企业识别新的机会。
通过观察和研究其他成功企业的实践，企业可以发现潜在的机会，并在组织结构变革中加以利用。
3. 评估效果：企业组织结构的变革希望能够产生积极的效果。
适应性评估可以帮助企业评估变革的效果，并及时调整和改进策略以达到预期的目标。
4. 促进学习与发展：适应性评估还可以促进企业的学习与发展。
通过反思和总结变革的经验教训，企业可以不断改进自己的管理实践，并提高组织的适应性和竞争力。
论组织结构如何变革-精选文档
论组织结构如何变革由于业务扩展、企业战略的调整、外部环境的变化或者是某些未被发现的原因，使得企业的组织结构无法再适应企业经营的需要。
如何变革组织结构，以保持和发展其应有的效能，保证企业的生存和发展，就成为了企业在发展壮大过程中面临的一个重要课题。
1组织结构及其形式1.1组织结构的内涵组织结构( organization structure )，指一个组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，是对组织中一些稳定而且静态的事项的概括。
从表面上看，职位体系、部门结构、职责和职权关系以及正式沟通渠道等都是组织结构的同义语，这些通常可以在一张组织图上得到一定程度的反映。
但从本质的意义上说，组织结构表示的是一种任务关系，即对组织任务的分化与综合的骨架和网络，它有三层含义：(1)复杂化一一组织分化的程度。
各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与关系各不相同。
组织单位的地理位置分布越是广泛，人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。
(2)正规化一一组织内部的人员行为规范化的程度。
组织要依靠规则和程序来疏导员工的行为。
一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则。
一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化；组织正规化程度比较低，工作行为就相对非结构化，员工对如何做他们的工作拥有较大的自主权。
(3)集权化一一决策制定权力掌握在什么人手里。
一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。
另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。
组织的集权与分权是一个相对的概念，不是绝对的两极，即组织不可能是彻底集权，也不可能是彻底分权。
上述对组织结构本质的理解，从整体上把握整个组织及组织内部各种关系，从而在组织结构变革或再设计上做得更完善。
1.2组织结构的形式随着生产力的不断增长和市场竞争日益加剧，企业组织结构形式从传统的简单结构、职能型结构、事业型结构，到现代的基于团队的结构、项目型结构、学习型组织等，呈现出多样化的发展。
美的组织架构变革和运营模式
美的组织架构变革和运营模式全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：美的集团是中国知名家电企业，成立于1968年，总部设在中国广东省。
经过多年的发展壮大，美的已经成为全球领先的家电制造商之一，拥有众多知名品牌和产品线，涵盖空调、冰箱、洗衣机、厨房电器等多个领域。
一、组织架构变革1. 传统组织架构的弊端在过去，美的的组织架构比较传统，分工明确，各部门之间的沟通和协作不够紧密，决策效率不高。
这种结构在市场竞争激烈的今天已经不适用了，需要进行调整和优化。
2. 扁平化管理模式针对传统组织架构的弊端，美的开始实行扁平化管理模式，取消了过多的中间层级，降低了决策层级，提高了决策效率。
这样不仅能够减少管理成本，更能够加快决策和执行的速度，提高企业的应对能力。
3. 矩阵式组织架构为了加强各业务部门之间的协作和协调，美的还在一定程度上引入了矩阵式组织架构，打破了传统的垂直层级的束缚，使得不同部门的员工可以更加灵活地跨部门合作，推动项目的快速实施和推广。
4. 弹性化团队为了更好地适应市场需求的变化和发展的不确定性，美的还通过建立弹性化团队的方式，使得员工在不同项目中可以自由搭配，更好地发挥个人的专长和团队的协同效应，实现更快速的创新和响应。
二、运营模式创新1. 线上线下互动随着互联网的兴起和消费者购物习惯的变化，美的开始注重线上线下互动的运营模式，不断提升线上销售渠道和服务体验，为消费者提供更多元化、更便捷的购物方式，并且通过大数据分析来优化产品和服务的配送和售后。
2. 产品多元化为了迎合不同消费群体的需求，美的不断通过产品多元化来扩大市场份额和提高利润率。
除了传统的家电产品以外，美的还拓展了生活电器、厨房用具、智能家居等多个领域，满足消费者日益增长的个性化需求。
3. 国际化战略美的在国内市场已经占据了领先地位，但是为了获得更大的发展空间和更高的国际竞争力，美的开始进行国际化战略的布局。
通过收购海外知名品牌和建立海外生产基地，美的已经在很多国际市场上取得了成功，向着全球品牌的目标迈进。
企业组织结构的设计与变革(六)
【知识要求】本单元需明确企业战略与组织结构的关系、组织结构变革的程序和组织结构的整合，主要题型为单选、多选，分值约为 3-4 分，技能部份主要题型为综合分析题【知识点】1.组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的手段2.企业发展到一定阶段，需采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整①增大数量战略——简单结构②扩大地区战略——职能部门结构③纵向整合战略——事业部制结构⑤多种经营战略——矩阵结构或者经营单位结构3.战略前导性与结构滞后性总之，企业在进行组织变革时，必须对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确把握选择企业组织结构的类型和特征。
企业发展战略决定了组织结构的不同形式，如：与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)；与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适应的是矩阵结构；以产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用的是与之相适应的多维立体制结构。
充分发挥企业内部的三个系统指挥计划系统，沟通联络系统，检查反馈系统调整好四个层面决策层、管理层、执行层、操作层遵循三个原则①以系统为主，以功能为辅②以效率为主，以结构为辅③以工作为主，以层次为辅1.在行业处于发展阶段，为了扩大市场份额，企业会采取( )A.增大数量战略B.扩大地区战略C.纵向整合战略D.多种经营战略参考答案： A1.组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料：①工作岗位说明书、②组织体系图〈职责、权限、相互关系〉、③管理业务流程图(业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制)2.组织结构分析①随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变；②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置；③分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析为实现组织目标，企业应当考虑：➢要做哪些决策？➢是何种类型的决策？➢决策各由哪个层次来做？➢决策涉及哪些部门？➢谁是决策的负责人及参预者？➢决策作出后应通知哪些部门？在分析决策应当放在哪个层次或者部门时，需考虑的因素：①决策影响的时间；②决策对职能的影响面；③决策所要求决策者所需具备的能力；④决策的性质。
组织变革组织结构设计案例分析
组织变革组织结构设计案例分析第一篇：组织变革组织结构设计案例分析晾衣理论：先抓住衣领某企业组织架构与人事调整案例企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
如何进行组织结构变革
如何进行组织结构变革组织结构变革是指组织在运营过程中调整其内部的结构、职责、流程等，以适应外部环境的变化、提升组织的效能和竞争力。
组织结构变革可以由不同动因引发，如市场竞争压力、技术进步、管理问题等。
然而，无论动因如何，变革的过程都可能面临许多困难和挑战。
下面将就如何进行组织结构变革进行探讨。
首先，组织结构变革需要明确的目标和愿景。
变革的目标是变革过程中的明确目标，是所要达到的结果。
愿景则是对变革后组织所具备的状态和特点的想象。
明确的目标和愿景可以帮助组织确定改变的方向，为变革过程提供清晰的导向，促进组织成员的共识和动力。
其次，组织结构变革需要积极的领导和管理。
领导者在变革过程中应当充分展示领导能力，以激励和引导组织成员的参与和支持。
管理者需要具备变革管理的能力，包括制定变革策略和计划，积极沟通和协调，管理变革的风险和冲突等。
领导者和管理者的积极参与和有效管理是组织结构变革的关键因素。
然后，组织结构变革需要有效的沟通和参与。
沟通是变革过程中的关键环节，通过明确和准确的沟通可以向组织成员传递变革信息，解释变革意义，澄清变革目标，增强组织成员的理解和支持。
组织成员的参与是促进变革的重要手段，可以通过开展培训、研讨会、工作组等形式，鼓励和引导组织成员参与变革过程。
此外，组织结构变革需要科学的评估和监测。
评估是对变革效果的检查和评价，可以通过指标和数据对变革过程进行量化和分析，了解变革的进展和效果。
监测是对变革过程的跟踪和控制，通过对变革过程的及时把控和调整，确保变革的顺利实施。
评估和监测的结果可以为组织提供反馈和改进的依据，推动变革的成功实现。
最后，组织结构变革还需要有适应性和持续性。
适应性是指变革策略和方法的灵活性和前瞻性，需要根据变化的外部环境、内部需求和组织目标进行调整和改进。
持续性是指变革的持续性和稳定性，变革不是一次性的事件，而是一个长期的过程，需要组织能够持续关注和完善相应的机制和制度。
总之，组织结构变革是一个复杂而关键的过程，需要全面考虑组织内部和外部的因素，明确目标和愿景，积极领导和管理，有效沟通和参与，科学评估和监测，以及适应和持续。
组织工作案例案例3-1通用公司的组织结构变革
组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
《2024年我国国有企业组织结构变革研究》范文
《我国国有企业组织结构变革研究》篇一一、引言随着全球化和市场经济的深入发展，我国国有企业面临着前所未有的挑战和机遇。
为了适应新的经济环境，提高企业竞争力和运营效率，组织结构变革成为国有企业不可或缺的举措。
本文旨在研究我国国有企业组织结构变革的背景、现状及未来趋势，以期为国有企业的持续发展提供理论支持和实证依据。
二、我国国有企业组织结构变革的背景随着我国市场经济体制的深入发展，国有企业逐渐成为推动我国经济发展的重要力量。
然而，在传统的计划经济体制下形成的组织结构已难以适应新的市场需求和经济环境。
为提高企业的灵活性和竞争力，国有企业必须进行组织结构变革。
此外，全球经济一体化的趋势、科技创新的迅猛发展以及国内外的竞争压力，也促使国有企业加快组织结构变革的步伐。
三、我国国有企业组织结构变革的现状1. 变革趋势：我国国有企业组织结构变革的趋势主要体现在扁平化、网络化和柔性化。
扁平化是指减少管理层次，提高决策效率；网络化是指强化内部协作，优化资源配置；柔性化则是指提高组织的适应性和灵活性。
2. 变革内容：国有企业组织结构变革的内容包括调整组织架构、优化决策机制、强化内部协作、推进信息化建设等。
通过这些变革，提高企业的整体运营效率和竞争力。
3. 成功案例：如某大型国有企业通过实施扁平化管理、强化内部协作和推进信息化建设，成功实现了组织结构的优化和升级，提高了企业的运营效率和竞争力。
四、我国国有企业组织结构变革的挑战与对策在组织结构变革过程中，我国国有企业面临着诸多挑战，如员工抵触、文化冲突、资源整合等。
为应对这些挑战，企业需要采取以下对策：1. 加强员工培训和教育，提高员工的素质和适应能力。
2. 强化企业文化建设，促进员工之间的沟通和协作。
3. 合理配置资源，确保组织结构变革的顺利进行。
4. 引进先进的管理理念和技术手段，推动企业向现代化管理转型。
五、未来发展趋势与展望未来，我国国有企业组织结构变革将呈现以下发展趋势：1. 更加注重市场需求和客户需求，以客户为中心的组织结构将逐渐成为主流。
第八讲 组织结构与组织变革
4.3 现代公司的治理结构
• 公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构三个 部分组成。
• 股东是公司的所有者，他们将自己的资产委托给董事会托管，并通过股东 大会行使自己的发言权和投票权，维护自己的法定权益。
• 董事会是公司最高的决策和领导机构，是公司的法定代表。由股东大会选 出，代表全体股东的利益，负责制定或审定公司的战略性决策，并检查其 执行情况，拥有对高管团队的聘用、奖惩以及解雇权。
1.3 组织结构系统
• 决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。 • 指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负 责人和成员所组成的垂直形态的系统。 • 参谋子系统 参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。 • 执行子系统、监督子系统、反馈子系统 执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误推行的机构。
二、组织结构的基本类型
厂长 第1车间主任 第2车间主任 第3车间主任 第4车间主任 ……
1.直线制组织结构
直线型组织结构特点
• 优点 —权力集中。 —命令统一。 • 缺点 —受知识、能力的限制。 • 适用范围 —小型组织、军队组织、现场作业管理。
总经理
A职能部门 B职能部门 C职能部门 D职能部门 ……
意为顾客服务的意识 组织机构臃肿，助长官僚作风 员工技能单一，适应性差
5.2 组织变革与组织发展
• 组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以 适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。
• 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。 关系：组织变革与组织发展相互区别又紧密联系，组织发展要通 过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。
案例分析：《利民公司的组织结构变革》 - 电大在线
利民公司的组织结构变革问题1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。
首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。
例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。
另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。
目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。
问题2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；（2）由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；（3）来自工作习惯的阻力；以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。
问题3、他应当如何分步骤地予以实施？答：唐文应该分以下步骤予以实施：（1 ）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。
2011 秋工商本张福申《简爱》是一本具有多年历史的文学着作。
至今已152年的历史了。
它的成功在于它详细的内容，精彩的片段。
在译序中，它还详细地介绍了《简爱》的作者一些背景故事。
组织架构变革实施方案
组织架构变革实施方案1. 引言组织架构变革是企业在不断发展过程中所不可避免的一环，为了适应市场环境的变化、提升企业生产效率和绩效，企业必须持续进行组织架构变革。
但是组织架构变革导致的风险和成本都不容小觑。
本文将结合企业实际情况，探讨如何实施组织架构变革，以降低变革风险和成本，并提升组织的绩效。
2. 组织架构变革概述组织架构变革是指企业调整组织结构、职能设置、人员编制以及工作流程等内容的过程。
这样的变革通常是由环境变化、业务需求、人力资源等诸多方面因素引起的。
组织架构变革的核心目的是为企业实现更好的发展和提高盈利能力。
3. 组织架构变革的必要性组织架构变革的必要性体现在以下几个方面：1.调整组织架构可以提高企业运营效率。
随着企业不断发展，原有的组织架构可能已经无法适应当前业务需求和管理需要，适时地调整组织架构，可以提高企业运营效率，降低成本，提高盈利水平。
2.适时调整组织架构，提高组织的敏捷性。
企业要面对的竞争和市场环境都是时刻在变化的，组织架构调整可以让企业更快适应市场变化，提高组织的适应能力和敏捷性。
3.调整组织架构有益于打破部门之间和层级之间的壁垒。
在很多企业中，存在着部门之间和层级之间信息瓶颈的问题。
适时调整组织架构可以打破这些壁垒，增强企业内部的协作和合作精神。
4. 组织架构变革的实施方案组织架构变革需要制定详细的实施方案，并需要在实施过程中不断调整和优化。
下面分为以下几方面介绍组织架构变革的实施方案。
4.1 诊断现状并确定变革目标在制定组织架构变革实施方案之前，必须诊断现状并确定变革目标。
诊断现状可以通过对企业各方面进行分析来实现，包括企业的经济状况、运营效率、组织架构和人员等情况。
通过诊断现状，可以了解企业存在的问题和不足之处，从而确定变革目标。
4.2 确定变革方向和方式根据企业的实际情况，确定变革的方向和方式。
可以从以下方面考虑：1.调整组织结构。
调整组织结构可以优化企业各职能部门之间的协作和合作关系，提高管理效率，并且可以降低组织的成本。
《2024年我国国有企业组织结构变革研究》范文
《我国国有企业组织结构变革研究》篇一一、引言随着我国市场经济的持续发展以及全球经济一体化趋势的增强，国有企业的组织结构变革已经成为一个亟待探讨的重要议题。
这种变革不仅是企业适应外部环境变化的需要，也是企业内部机制改革与升级的必然选择。
本文将围绕我国国有企业组织结构变革进行深入的研究与探讨。
二、国有企业组织结构变革的背景（一）外部环境的变化随着全球经济一体化进程的加快，我国经济环境发生了深刻变化。
市场竞争日益激烈，消费者需求日趋多样化，这要求国有企业必须进行组织结构的调整，以适应外部环境的变化。
（二）内部机制改革的需要国有企业在发展过程中，由于历史原因和管理体制的限制，存在着机构臃肿、效率低下等问题。
为了解决这些问题，提高企业的竞争力和运营效率，必须进行组织结构的变革。
三、国有企业组织结构变革的方向（一）扁平化扁平化是现代企业组织结构变革的重要方向。
通过减少管理层次、扩大管理幅度，使企业能够更快速地响应市场变化，提高决策效率。
（二）市场化市场化是指企业在组织结构上更加注重市场导向，使企业能够更好地适应市场需求。
这需要企业在内部建立更加灵活的机制，以便更好地响应市场变化。
（三）信息化信息化是推动企业组织结构变革的重要力量。
通过引入先进的信息技术，实现企业内部信息的共享和协同，提高企业的运营效率。
四、国有企业组织结构变革的实践与案例分析（一）实践探索近年来，我国许多国有企业已经开始进行组织结构的变革。
例如，一些企业开始实行事业部制、矩阵制等新型组织结构，以适应市场的变化。
此外，还有企业开始推行股权激励、员工持股等措施，以激发员工的积极性和创造力。
（二）案例分析以某大型国有企业为例，该企业在组织结构变革过程中，首先进行了市场导向的调整，将原有的职能部门进行了重新组合和优化。
同时，引入了信息化技术，实现了企业内部信息的共享和协同。
此外，该企业还推行了员工持股计划，使员工成为了企业的主人翁，从而激发了员工的积极性和创造力。
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湖南卫视过去一直是以《快乐大本营》占其收视 率第一，但是由于快本的文化没有创新，虽然请 来的嘉宾不一样，但是不变的剧情却不能一直吸 引观众眼球，收视率因此在不断下降，湖南卫视 为了提高收视率，进行变革，参考韩国的综艺节 目《爸爸去哪儿》，并在其基础上创新，而且选 择五位当红的明星爸爸及其子女， 利用粉丝对 明星的追求心理，再创一个收视高潮。
组织结构无效的症状
组织结构无效的症状： Sub Title （1）决策迟缓或质量不高。 （2）组织不能创造性地对环境变化做出反应。
（3）员工士气低落，不满情绪增加。
（4）明显过多的冲突。
组织结构无效的原因
一方面来自组织的外部。当企业经营环境发生
改变的时候，组织结构就面临调整的需要。
另一方面，从组织内部角度来分析，企业本身
诺基亚到了不变革就是死的时候
史蒂芬首先讲了一个北海油田钻井平台上发生的故 事。这个故事其实是想告诉诺基亚员工，诺基亚已 经没有犹豫的时间，也同时告诉投资者、业界，诺 基亚已经到了不得不改变的时候。我写了多篇分析 诺基亚的文章，从网友的回复看，很多人认为诺基 亚必须要做自己的手机平台，这才是诺基亚。 这也正是诺基亚上任CEO以及很多员工不愿变革， 错失了最佳发展机会的原因所在。正是因为有这种 想法，导致诺基亚在面临行业变革的时候，无法认 清自己的定位，认为依靠自身的力量可以挑战苹果， 认为OVI可以和appstore匹敌，认为自己可以和苹 果那样通吃产业链。
成长的需要和企业内部条件的变化，也会导致 组织结构的无效。
1．企业的产品与服务的变化 2．企业的生产与经营规模的改变 3．企业战略的调整 4．企业员工素质的改变 5．企业技术水平的变化 6．企业的生命周期
组织结构变革的阻力及克服
许多企业都会实施组织结构变革，然而往往 以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅 有成本还会遇到来自各方面的阻力。一般可以把 组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人 层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。 下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如 何克服组织结构变革的阻力问题。
现代企业组织都是开放的社会技术系 统，组织的运行即是与多重环境发生 动态的相互影响的过程。每个组织想 要维持和发展，必须不断调整与完善 自身的结构和功能，提高在变化的背 景下生存、维持和发展的灵活性和适 应能力，即不断地对组织进行变革。
伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务 过多，使得公司已经旱现出“大企业病”，即运作 。 三星效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。 李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种 问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。 此外企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际 间竞争日益加剧。 1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动—新经 营。他接连推出了系列措施推进这 一变革: 1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。 2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。 3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要 换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。 4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。 5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始 从我开始变化!” 6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。 7.提出建立符合时代精神的企业文化。
（4）改变所有权。
三、组织层面的阻力
组织为了适应外界环境的变化，为了解决自身由于发展带 来的各种问题，组织必须不断地革新。像前文所说，革新意味 着破坏和舍弃，即必须抛弃旧的观念、体制、方法、手段，而 采用新的观念、体制、方法、手段，同时也意味着组织内资源 在内部的重新分配。人们在已经习惯了用旧的体制、方法工作 的情况下，一般不太愿意使用新的体制、方法，这就是组织惯 性。因此，在组织结构变革的时候将会首先收到来自组织惯性 的阻碍。
（1） 缺乏紧迫感
（4） 转移策略 （2） 认为变革 只是暂时的
（3） 激进式变革 容易变为 渐进式变革
四、结构变革阻力的克服
（1）教育与沟通 （9）引入变革 代理人 （2）参与
（8）注意公开变革 的阶段性成果
减少变革阻力 的策略
（3）促进与支持
（4）谈判 （7）实现终止 （6）强制 （5）操纵与合作
1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果 公司CEO的吉尔· 阿米利奥带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后 告别： “我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他 就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫· 乔布 斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告 诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来： “是 产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之 后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产品都是废物！这些产品根 本没有任何人性化特色！” 作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO 扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者， 他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝 节问题。 1997 年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元， 市场价值620亿美元。 随后，迪士尼以74亿美 元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行 总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪 士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此， 乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。
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勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心
股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成
的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、
认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集
权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
Three Categories Of Change
Work processes, methods, and equipment
People
Attitudes, expectations, perceptions, and behavior
13-17
4.组织变革的过程 （1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式 勒温认为成功的组织变革应遵循三个 步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变 革使之持久。
2.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息
畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件
三、组织层面的阻力
组织抵抗变革的具体原因有以下几个方面：
（1）业务活动惯性 （2）管理体系惯性 （3）组织文化惯性 （4）缺乏经验和能力 （5）整个组织的保守主义
三、组织层面的阻力
作为比团体更大的系统，组织在抵抗结构变革时也有自己的 特点，主要分为两个类型：一方面是包括组织结构、规章制度等 显性阻力，另一方面是包括组织文化、氛围、员工的工作习惯等 隐性阻力。下面列举了组织抵抗结构变革的一些行为：
一般情况下，若团队参与变革的程度越高，他们就越 会支持变革。团队对变革的阻力是由于变革将会破坏团队 长期建立起来的人际关系、工作方式和工作体系，有时候 群体一致性（大部分成员或者部分有影响力的成员反对而 导致整个团队反对）也是一部分原因。
二、团队层面的阻力
团队层面对组织结构变革的阻力 主要有下面几种表现形式： （1）强调自己团队 的重要性
的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效
果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素：
组织因素:结构变动和员工的工作变动
个人因素 b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应
行为上的反应
3.压力的释解 潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（4）改变所有权
（3）要求更换领导
（2）内部团结 抵抗变革
二、团队层面的阻力
团队层面对组织结构变革的阻力
主要有下面几种表现形式： （1）强调自己团队的重要性。 （2）内部团结抵抗变革。 （3）要求更换领导。
领导者确实没有能力处理并领导变革，此时确实需要变更领导。
领导者有能力带领团队变革，但是他的下属联合起来以提出 他们领导者没有能力带领他们变革的方式作为对变革的抵抗。
解冻
变革
再冻结
组织变革的过程
解冻阶段——心理准备阶段 变革阶段——行为转换阶段 再冻结阶段——行为强化阶段
5. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案
（3）选择正确方案，实施变革计划
（4）评价变革效果，及时进行反馈
组织结构无效的症状
组织结构无效， 是指现有的组织结构 不能和组织的现行状 态及外部环境相匹配 的状态，这种状态会 导致组织的效率低下 或是目标不能实现。
任正非谈“华为基本法”
华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机 会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者 的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发 展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展， 要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡 化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、 牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个 场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝 贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会 形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍 ，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不 是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同 的《华为基本法》。