沃尔玛企业物流战略的设计

沃尔玛企业物流战略的设计
有专家点评说如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软，Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛
1公司简介
沃尔玛，一个具有极强竞争力和扩张能力的零售王国。

它的创始人山姆·沃尔顿在1945年创业时，手头只有5千美元，而到1998年，沃尔玛在全球的零售总额高达1322亿美元，折合人民币10935亿元，其利润是41亿美元，而我国1998年社会商品零售总额为29152.5亿人民币，沃尔玛一家公司的零售额就相当于我国全国零售总额的37.51%；而我国排名第一的上海第一百货股份有限公司1997年的销售额不过是55.15亿人民币，差距是显而易见的。

2.揭开沃尔玛之谜
(一)为什么沃尔玛的业务能够这么迅速增长。

并且成为现在著名的公司之一呢？
当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。

天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。

天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。

沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。

这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。

而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：
1．进货成本控制
进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。

要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。

企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。

在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。

尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势；二是买断进货,并固定时间结算。

由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。

而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖；三是和供应商采取合作的态度。

沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。

由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。

这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。

2．物流成本控制
它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。

快捷的信息反馈和高效的物流管理系统,可以使商品库存量大大降低,资金周转速度加快,企业成本自然降低。

沃尔玛在物流管理上也让同行望尘莫及,沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只要2天的时间,而美国另两家大型折扣商店凯玛特和达格特则需要5天。

沃尔玛的物流费用率比后者低60%以上。

通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率，与供应商共建联系系统，辅助供应商降低产品成本，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造和提高价格性能比，使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。

沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购，其90%的商品从厂商处直接购买，并形成35%以上的自有品牌商品，使分销成本降至总销售额的3%以下，形成绝对优势
3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。

沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。

如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。

4.严格控制管理费用。

沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。

5.减少广告费用。

沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。

在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。

6.采取仓储式经营。

沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

7.和供应商采取合作的态度。

沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。

通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。

这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。

8．其它费用控制。

沃尔玛的成本控制,体现在任何细小的环节上。

在沃尔码的各级管理人员办公室里,看不到昂贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰,公司还经常鼓励员工尽力为节省开支出谋划策,并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工。

沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

此外,沃尔玛尽量减少广告费用,他们认为保持“天天平价”,就是最好的广告。

在零售业同行中,沃尔玛的广告费用最低,但销售额最大。

下面是沃尔玛在成本控制方面与同行比较的一些数据,从中可以看出沃尔玛成本领先战略实施所形成的竞争优势。

A.沃尔玛的核心竞争力
20世纪90年代，沃尔玛企业提出了新的零售理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。

其独特的配送体系，不仅降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

1.建立集中配送中心
2.点对点无缝物流系统
3.循环物流
4.补货系统
70年代开始建立中心辐射式商品流通体系。

第一间配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给４个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40％。

现在，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占地10万平方米。

在国内共有
近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地作业。

每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。

整个公司销售商品的85％由配送中心供应，而其竞争对手只有约50－65％的商品集中配送，凯马特只有５％。

沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的输入采购系统、自动补货系统等。

其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23
个足球场，全部自动化的现场作业场面就像大型工厂一样。

在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。

在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略。

3.物流配送工作方式
沃尔玛配送中心的基本流程
核对采购计划，进行商品检验分别送到货架的不同位置存放。

门店提出要货计划后，计算机系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。

整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上，一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

六种形式的配送中心
1、“干货”配送中心。

将供货商送来的商品分类、贴标、分送到各百货商店。

目前这种形式的配送中心数量最多。

2、食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

3、山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。

4、服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心。

5、进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。

6、退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

(二)沃尔玛如何实施“核心能力”？
物流中心的建立绕开中间商，直接从工厂进货。

从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2－6％，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。

无缝点对点物流——使整个物流系统达到一种非常顺畅的链接，就像一件外衣是没有缝的全球4000多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。

沃尔玛的物流循环
如果物流循环是比较成功的，那么在顾客买了东西之后系统就开始自动进行供货。

供应链的两种运作方式：
1、推动式。

以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。

2、拉动式。

沃尔玛采用拉动式供应链，以最终顾客的需求为驱动力。

整个供应链的集成度较高，反应敏捷。

沃尔玛的补货系统
沃尔玛之所以能取得成功也是因为其有一个补货系统，它的每个商品都有一个UPC统一代码，使沃尔玛在任何一个时间点都知道，现在商店中有多少货物。

有多少正在配送。

4.成功启迪
沃尔玛全球4500多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查询，目的地是什么地方，总部一目了然。

这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地的发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛配备了近3万个大型集装箱挂车和5500辆大型货车，24小时昼夜不停地工作。

每年的运输总量达到了77.5亿箱，总行程6.5亿公里。

合理调度如此大规模的商品采购、库存、物流和销售管理，当然离不开高科技的手段。

为此，沃尔玛建立了专门的计算机管理系统、卫星定位系统和电视调度系统。

沃尔玛实施信息系统战略
80年代初期对其进行的自动化改造。

1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4(2400万美元)购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。

沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。

在其总部的信息中心，1.2万平米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。

最近，沃尔玛选择IBM为供应商建立基于Web的EDI系统。

沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合，优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。

从采购原材料开始到制成最终产品，最后将产品送到消费者手中的过程变得高效、有序，实现商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而实现规模效益。