市场营销战略之国美电器案例
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
D3-营销案例
案例3-3 高速成长的国美电器——从家电行业的厂、商博弈看中间商的力量一、国美的成长历史国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性的家电零售连锁企业。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下极佳的口碑，而且在行业内也树立了一个全国知名的品牌。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁第22位。
二、国美的大规模采购策略1、首创包销制2、频频抛出大额订单3、开创会展型采购新模式三、国美与家电制造商的博弈1、推出特价彩电，击跨彩电限价联盟2、单方面宣布降价，引发国内背投彩电价格“集体跳水”3、鹬蚌相争，国美与格力对垒4、力压涨价趋势，国美再掀空调降价风暴四、家电厂、商博弈的新趋势1、从杂牌产品到知名产品2、博弈中心从总部转到地方3、从区域行为转化为全国统一操作4、博弈形式从“一对一”变成“一对多”或“多对多”5、从低附加值产品转移到高附加值产品讨论分析题：1、组织市场购买行为有何特点？2、如何实现生产商、中间商、消费者三赢？谈谈你的看法。
分析：1、特点：（1）购买者少，购买规模大。
组织市场上的购买者比消费者市场上的购买者要少得多。
例如国美于2000年10月推出千万元彩电采购大招标，分别于厦华、索尼签订了1800万元和2564万元的采购合同。
（2）购买者在地域上相对集中。
由于资源和区位条件等原因，各种产业在地理位置的分布上都是由相对的集聚性，所以组织市场的购买者往往在地域上也是相对集中的。
这种地理区域集中有助于降低产品的销售成本，这也使得组织市场在地域上形成了相对的集中。
（3）进行直接销售消费品的销售通常都经过中间商，但组织材料的购买者大多直接向生产者购买。
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美营销案例
国美营销案例篇一：国美案例国美电器集团1 国美发展历程国美家电集团是全中国最大的家电零售连锁企业之一，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
公司从1987年成立，至今已有23年历史，在全国设有43家分公司,旗下的120家门店覆盖全国280个城市和地区，销售额多次占据中国连锁百强之首。
睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为家电连锁零售第一品牌。
全球四大会计师事务所之一的德勤及美国零售业权威杂志《STORES》官方网站发布的“2021版全球零售250强”，国美电器跻身全球零售100强，位居第63位、家电消费电子连锁零售行业全球第4位。
1987年1月1日，黄光裕先生只身从广东来到北京，在北京宣武区珠市口东大街，创立了一家100平方米左右，专营进口家电的小门店，这就是国美电器。
凭借着高昂的创业热情，敏锐的市场洞察力，灵活的经营思想以及不懈的努力，黄光裕先生在北京站稳了脚根。
1.2.2 连锁经营的探索1993年，黄总陆续开了七八家门店,“国豪” “亚华”“恒基” 店名不一而足。
借鉴国外先进的连锁经营方式，国美电器总公司成立，各分店统一命名为国美电器。
开始连锁经营，统一管理，国美的发展迎来了崭新的一页。
1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位的职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。
1.2.3 全国扩张1999年至20年，国美成功实现了跨区域连锁，打破了中国传统商业格局。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。
随后重庆国美，成都国美，郑州国美，西安国美，沈阳国美，青岛国美，济南国美，广州国美，武汉国美，浙江国美，昆明国美，福州国美，无锡国美，宁波国美，大连国美，河北国美，内蒙国美，湖南国美，长春国美，新疆国美，江西国美，吉林国美，厦门国美，南宁国美，贵州国美，唐山国美，南京国美，安徽国美，苏州国美，常州国美，甘肃国美，徐州国美相继成立。
国美电器的案例分析
公司治理，国美电器的案例分析一、案例背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，创始人黄光裕。
1998年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，约50亿元。
鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。
2007年1月，国美电器与永乐电器完成合并，原永乐电器董事长陈晓出任国美电器总裁，黄光裕在新公司的股权比例为51.2%，陈晓及其管理团队的持股比例为12.5%。
2008年底，黄光裕因经济犯罪被调查，国美遭遇了严重的资金危机。
为解决资金链断裂问题，陈晓引入贝恩资本的资金，缓解了公司的难题。
在2006年，黄光裕及其家族，为保持其在减持股份后仍然是实际控制人，对国美章程进行了修改，授予了国美电器董事会如下权力：董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美电器董事会可以各种方式增发、回购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。
但没想到的是，数年之后黄光裕锒铛入狱，失去了对董事会的控制。
在国美电器2010年5月11日的年度股东大会上，当时拥有31.6%股权的大股东黄光裕夫妇在股东大会的12项决议中连续投了5项否决票，从而导致“委任贝恩投资的竺稼等三名前任董事为非执行董事”的议案未能通过。
而后，董事会一致同意推翻股东大会的决议，重新任命竺稼等三人为非执行董事。
2010年8月4日，黄光裕要求召开，撤销陈晓董事局主席、撤销国美现任孙一丁职务。
9月28日的国美特别股东大会上，黄光裕方面提出的5项议案中，除第四项议案，即取消一般授权得以通过之外，罢免陈晓等其他4项议案均未获通过，黄光裕输给了陈晓。
时隔半年后，2011年3月9日，国美发表一份简短的声明，宣布陈晓辞去一切职务。
国美控制权争夺大战所反映出的正是公司治理中股东、董事、经营层的权利及配置的问题。
二、分析“股东----经营者”代理矛盾及体现在家族制企业或独资企业向现代企业转变的过程中，国美之争使得一些企业所有者产生了观望和忧虑情绪，担心自己对企业控制权的旁落，也使得企业所有者与职业经理人之间产生了相互不信任。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器是中国最大的家电零售商之一，成立于1984年，总部位于广东深圳。
国美电器通过线下实体店、线上电商平台和手机应用程序等多种渠道销售各类家电产品，并提供售后服务。
在过去的几十年中，国美电器经历了多次转型和战略调整，取得了令人瞩目的成绩。
首先，国美电器在销售渠道上取得了突破性的发展。
国美电器在中国各个城市建立了大量的实体店，通过零售和分销渠道将家电产品送到消费者的手中。
此外，国美电器还积极拓展线上销售渠道，开设了国美电器官方网店和手机应用程序，使消费者可以随时随地购买家电产品。
通过线下实体店和线上电商平台的双重渠道，国美电器实现了销售覆盖的最大化，满足了不同消费者的需求。
其次，国美电器注重提升服务质量和消费者体验。
国美电器设立了专门的客户服务中心，负责解答消费者的疑问、处理投诉和提供售后服务，确保消费者获得良好的购物体验。
国美电器还推出了“无理由退货”和“30天保价”的服务承诺，增加了消费者购买家电产品的信心。
通过这些服务举措，国美电器树立起了良好的企业形象，赢得了消费者的信任和好评。
另外，国美电器积极探索新业务领域，加快公司的转型升级。
国美电器在家电零售业务之外，还开展了金融服务、物流配送、家居建材等多个领域的业务拓展。
例如，国美电器自2014年开始经营金融业务，推出了信用消费贷款和分期付款等金融产品，为消费者提供更多购买家电产品的支付选择。
此外，国美电器还和阿里巴巴集团合作，共同开展物流配送业务，提升了产品的快速配送能力。
通过这些新业务的拓展，国美电器实现了多元化经营，有效降低了公司的依赖性。
综上所述，国美电器通过销售渠道的拓展、服务质量的提升和新业务的探索，取得了显著的成效。
国美电器在家电零售行业具有较强的竞争力，并且在中国市场享有良好的品牌声誉。
随着激烈竞争的加剧和消费者需求的多样化，国美电器仍然面临着诸多挑战，需要不断创新和发展，以保持竞争优势并满足消费者的需求。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，坚持“薄利多销，服务当先”的企业理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展服务能力、品牌商誉等四大核心竞争力。
现经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。
大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。
完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。
如今的国美电器已是中国驰名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业。
在北京、天津、上海、杭州等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
同时位居全球商业连锁第22位。
国美电器在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。
在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。
到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额；2003年11月，国美在香港开设了第一家分店，迈出了开拓海外市场的探索性的第一步，国美电器最终将进入国际市场，逐步树立其国际商业品牌。
当然我们都知道，这几年国美发生了翻天覆地的变化，国美收购了永乐，黄光裕被捕入狱了，永乐的陈晓做了董事会老大，董事会在2010年内战了很多次，硝烟味十足。
2009年国美单上市公司部分的店面数就少了133家（国美电器中还有一部分公司并没有上市），截至2010年上半年，苏宁已有的门店1075，数量逼近国美1162家的门店总数。
《国美电器营销模式》课件
间接营销模式
总结词
借助第三方渠道，扩大市场覆盖。
详细描述
国美电器也采用间接营销模式，通过与供应商、经销商等第三方合作，借助其 渠道资源扩大市场覆盖范围，提高品牌知名度和销售额。
多元化营销模式
总结词
结合多种营销手段，满足不同消费者需求。
详细描述
国美电器采用多元化营销模式，结合广告、促销、公关、活动等多种营销手段， 针对不同消费者群体制定不同的营销策略，满足不同消费者的需求和喜好。
05
国美电器营销模式面临的挑 战与对策
面临的挑战
市场竞争加剧
随着家电市场的日益饱和，国 美电器面临着来自线上和线下 的多重竞争压力，如京东、苏 宁易购等电商平台的崛起，以 及传统家电零售商的竞争。
消费者需求多样化
现代消费者对家电产品的需求 越来越多样化，不仅关注价格 ，还注重品质、品牌、售后服 务等。国美电器需要不断满足 消费者日益增长的需求和期望
线下门店提供沉浸式体验
国美电器将保留并升级线下门店，打造沉浸式购物体验，让 消费者在选购家电产品的同时，享受专业导购的个性化服务 和完善的售后服务。
个性化营销的趋势
精准定位目标消费者
通过大数据分析，国美电器将更加精 准地定位目标消费者，了解其需求和 偏好，为不同消费者群体提供定制化 的产品和服务。
消费者对于实体店购物的需求，还提高了客户忠诚度和复购率。
成功案例三：跨界合作营销
总结词
国美电器通过跨界合作营销，拓展了品 牌影响力，提高了市场份额。
VS
详细描述
国美电器与其他领域的品牌进行跨界合作 ，如与知名家电品牌合作推出联名款产品 、与电商平台合作进行联合营销等。这些 合作不仅为国美电器带来了更多的流量和 关注度，还提高了品牌知名度和市场份额 。同时，跨界合作还能为国美电器带来更 多创新和突破，提升品牌形象和市场竞争 力。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。
多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。
首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。
在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。
同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。
针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。
此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。
此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。
国美电器案例分析.ppt
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
国美电器控制权之争案例分析
目录
01 一、国美电器控制权 之争的原因
03
三、解决国美电器控 制权之争的建议
02
二、国美电器控制权 之争的影响
04 四、结论
国美电器控制权之争：原因、影响与解决建议
近年来，国美电器控制权之争成为了商界的焦点。这场控制权之争源于公司 创始人黄光裕和现任管理层之间的利益冲突。本次演示将分析国美电器控制权之 争的原因和影响，并提出相应的建议，以期为类似事件提供借鉴。
感谢观看
四、结论
国美电器控制权之争作为一起典型的商业事件，引起了广泛。本次演示通过 深入分析这场争斗的原因和影响，提出了相应的建议。为了解决这一控制权之争， 国美电器应从多方面入手，完善公司治理结构，强化股东权益保护，提高员工参 与度，并加强企业社会责任意识。各方应加强沟通与合作，以促进公司的稳定发 展为目标共同努力。
一、国美电器控制权之争的原因
1、公司背景国美电器作为中国家电零售业的领军企业，成立于1987年，总 部位于北京。公司以销售家电产品为主营业务，并拥有线上线下一体化零售平台。 黄光裕作为国美电器的创始人，曾在2008年因经济犯罪入狱，后被假释。
2、控制权之争的原因国美电器控制权之争的根源可以追溯到黄光裕入狱后， 公司控制权逐渐转移到以陈晓为首的管理层手中。黄光裕认为自己作为国美电器 的创始人，应该拥有更多的控制权，而陈晓则认为自己在公司经营和管理方面更 具专业能力，应该拥有更多的决策权。此外，双方在经营策略、利益分配等方面 也存在分歧。
3、各方诉求及实现可能性在Fra bibliotek制权之争中，黄光裕和陈晓均提出了各自的 诉求。黄光裕希望通过增持股票获得更多的控制权，进而推行有利于自己的经营 策略，实现个人利益最大化。而陈晓则希望通过引入战略投资者、扩大经营规模 等措施，提高公司的竞争力和盈利能力，以实现股东利益的最大化。
国美电器案例
国美电器案例国美电器成立于1998年，是中国最大的家电零售企业之一。
该企业成功的背后离不开一系列的战略调整和创新。
这篇文章将从战略转型和创新两个方面分析国美电器的成功。
首先，国美电器在战略转型方面取得了巨大的成功。
在中国加入世界贸易组织后，国内电器市场竞争变得更加激烈。
为了适应市场变化，国美电器采取了多项战略转型措施。
首先，他们通过大量的并购活动扩大了业务范围和规模。
这使得国美电器能够在不同的市场细分领域中保持竞争优势。
其次，国美电器致力于提升服务质量和客户体验。
他们建立了全国范围的售后服务网络，提供准时快捷的维修和售后服务。
这一举措大大提高了客户满意度，增加了客户的忠诚度。
此外，国美电器还积极开拓线上市场，通过建设自己的电商平台和与其他电商平台合作，进一步扩大了销售渠道和市场份额。
其次，国美电器在产品创新方面取得了显著的成就。
他们不仅注重引进国际品牌和先进技术，还积极推动自主研发和品牌建设。
国美电器注重产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。
例如，他们推出了智能家电产品系列，包括智能电视、智能冰箱等。
这些产品不仅具有先进的技术和功能，还融入了人工智能和互联网思维，极大地提升了客户体验和满意度。
此外，国美电器还积极开展与国内外高校和研究机构的合作，加强技术研发和创新能力。
他们与清华大学、中国电子科技集团等开展合作，推动科技创新和产业升级。
总的来说，国美电器通过战略转型和创新取得了巨大的成功。
他们通过并购活动扩大了规模和业务范围，提升了服务质量和客户满意度。
同时，他们注重产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。
通过这些措施，国美电器在中国家电市场取得了领先地位，成为了中国家电零售行业的龙头企业。
国美电器营销战略分析
国美电器营销战略分析零售学作业院系：经济管理系专业：市场营销班级：市场营销（2）班姓名：刘红霞学号：1505112204国美电器营销战略分析国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
现今，国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
新国美集团建立以后，企业非常重视运营个部分的协调发展、统一管理和规范操作。
由于长期以来国美集团呈献给我们的是三足鼎立的现象，三者在产品方面有着很大的差异。
对于集团的统一管理，主要体现在企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理的“八大统一”原则等方面，这使得企业资源实现极大的共享；但在经营层面上又坚持独立运作，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。
一、市场细分主要的顾客群定位国美在我国的家电行业中，是其中的一家最具有实力的企业之一，在市场上发挥着不可替代的作用。
纵观国美几十年来的销售情况，可以发现国美主要消费人群都是些中高成收入人群，其商品价位相对较高，不适合低收入家庭购买。
现今，国美的门店数量已经达到上千家，同时，扩展其销售区域，打造新品牌，扩大市场，如“永乐电器”“鹏润电器”，增加了对东北地区的服务。
随着国家的发展和广大消费者收入的增加，以及技术的创新和企业成本的不断降低所以，国美电器将更加广泛的走入广大的消费者生活中。
二、品牌定位：早在2006年11月22日，国美和永乐便在北京举行庆典仪式，从此便形成了由“永乐电器”、“鹏润电器”、“国美电器”三部门组成的新的国美电器集团。
国美电器案例分析
2 国美战略分析
行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有 较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了 解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资 本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心 中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消 费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。 2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉， 资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大 量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。 3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷 进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业， 尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
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2 国美战略分析 资产资源
2 国美战略分析
组织资源： （组织结构）
控制权之争导 致国美董事会 等高级管理层 的成员以及结 构处于不稳定 状态。利益团 体的对立导致 企业日常事务 管理的效率降 低。企业运营 出现大量问题。
2 国美战略分析
国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净 利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综 合毛利率由16.94%增长到17.32%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的 消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的 商店购买。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美电器案例分析
（一）公司法
1、公司法的概念：
公司法有广义和狭义之分，狭义的公司法是指《 中华人民共和国公司法》。公司法是规定公司法 律地位、调整公司组织关系、规范公司在设立、 变更与终止过程中的组织行为的法律规范的总称。 它除包括《公司法》外，还包括其他法律，行政 法规中有关公司的规定。
2、股东大会和董事会的职权
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 回顾国美事件中，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之 行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施， 以及当前双方的谩骂指责等等，应该承担监督职责的国美 监事会竟然一直没有发出任何“声音”，也没有看到为监 督制度而设计的独立董事的声音。 • 不难看出，国美监事会处于“失灵”状态，无法发挥正常 和应有的作用。我们可以设想一下，如果黄光裕能够知晓 监事会制度架构中的法律风险，并能够事先合理建设，可 能就不会出现当前监事会“失声”的局面了，因为如果监 事会建设合理，黄光裕牢狱之中也能够通过监事会发挥积 极的作用，而不是仅仅靠争取所谓的“34%”的黄金股份 比例了。
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 现代公司治理结构中，一个非常显著的特点，就是 公司所有权和经营权分离，如此，就必然存在所有 权拥有者的股东，与利益相关者之经营者的利益均 衡问题，这就需要公司对股东大会授权的董事会 （及经营者）进行有效的监督。这就是监事会。 • 公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机 构，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大 的作用，是公司治理结构中的重要组成部分。根据 相关法律规定，监事会可以列席董事会，并对董事 会决议事项提出质询或建议。
• 因此，国美案例中，董事会直接否决和改变股东大会决议的做法 和实行股权激励的做法是否正当应取决于国美公司章程有无此规 定，即以“家法”来判断。
国美营销战略分析
在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 ！
了解面临的竞争局面； 了解自身真实竞争力； 实行合适的竞争战略。
竞争战略
.竞争环境之竞争五力图分析：
竞争战略
.关于潜在进入者：
新加入者很难迅速达到能与我国大型家电连锁 业互相匹敌的规模； 分销渠道的不同构成新加入者的障碍； 我国大型家电连锁业的大幅度降价手段对新进 入者构成威胁。
（3）改变店面陈列模式；
（4）在结算、物流和商品管理方面有所改变； （5）服务措施到位。
当地化战略
.分销渠道当地化：
分销渠道对产品的销售起着决定性的作用 分销渠道具有独特的地点效用 分销通路是决定企业胜负的关键 以寸土寸金的广州现象为例
应对策略：借助广州邮政的现成队伍来实现自己的 物流配送！
定位战略
竞争战略
百思买集团(Best Buy),全球最大家用电 器和电子产品零售集 团。2011年2月22日， 百思买在官网发布公 告，将关闭在中国大 陆地区的9家百思买门 店，并计划将于2012 财年间在中国开设将 近50家五星电器门店。
竞争战略
竞争战略
.购买商的议价能力：
议价能力虽强，但国美仍具备其优势
.供应商的议价能力：
议价能力弱
.替代产品策略
坚持零售，薄利多销 ———黄光裕
.后期：低价竞争策略
进价越低，销量越大 ———国美低价理论
品牌营销战略
.家电零售品牌战略架构：
公众价值，社会进步 社会 品牌 行业品牌 企业家品牌 服务品牌 产品品牌 公众认同 产业链的整合影响力 经营理念人格化 集体信任，品质背书 物质载体，使用价值
行业标杆地位
人格魅力，精神领袖 企业文化感召力强 产品力强，卖点鲜明
国美营销案例
（3）国美战略三招
总部统一管理、统一订货、统购分销。 同一形象的连锁化扩张。 总部规划、分部管理、门店经营。
国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁 经营，通过战略三招形成三级管理体系，将经营理念、 组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为 《国美经营管理手册》)，不仅被这一行业的竞争对手 争相模仿，而且已经成为许多其他行业学习的样板， 可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体 水平的提高。
商业模式的共同点
“终端为王”后盾 国美、苏宁大规模地迅速扩张背后强劲的 后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式— —“类金融模式” “商地搭档”模式 “商业＋地产”的“黄金搭档”式运作模 式，将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提 高资本运作与产业链运作能力。
运营管理的不同特色
快与稳：国美通过不断收购来扩大规模，以快速最大 程度地获得市场份额。苏宁的策略是每到一地夯实基 础后，再打桩。所以开店的速度赶不上国美，但风险 小，稳步前进。 厂商关系： 同样是家电巨头，国美与苏宁在厂商关系 上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。 国美 的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货 价，然后，将其利润让给消费者。苏宁对于厂家施加 的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时 有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。 资金实力、企业治理等
五、国美与苏宁
VS
国美与苏宁主要业绩指标比较
2007年 收入 国美 苏宁 利润 门店 数量 726 632 收入 2008年 利润 门店 数量 859 812 收入 2009年 利润 门店 数量 726 941
424.79 401.52
11.27 14.65
国美电器成功的营销案例解析
国美电器成功的营销案例解析国美电器(英语：GOME，港交所：0493)是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，成立于1987年1月1日，公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。
以下是店铺为大家整理的关于国美电器成功的营销案例解析，欢迎阅读!国美公司介绍：国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
2015年7月，国美电器112.68亿港元收购母公司非上市资产。
2015年上半年，国美电器净利润6.87亿元。
国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2013年3月国美旗下大中电器进军电商领域。
国美电器成功的营销案例解析：国美电器：搜索营销与品牌营销的完美整合》荣获中国广告节“中国媒介创新营销奖”搜索营销组优秀奖。
业内认为，作为中国家电零售业的巨头代表，国美获此奖项对行业推广来讲具有极大的借鉴和参考意义——在拥有强大线下资源和高知名度，且行业寡头态势明显的情况下，零售连锁渠道在互联网搜索品牌营销方面，更为看重消费人群精准定位的聚合性和体验性，更讲究互联网用户的互动体验。
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市场营销战略之国美电器案例
整体框架：
一．内部分析
1.市场占有率分析。
2.业务组成分析
3.内部价值链分析
二．外部分析
1.外部价值链分析
2.迈克.波特五力量分析
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
上年同期分别增长22.68%、22.95%；实现营业利润33.96亿元，利润总额33.70亿元，归属于上市公司股东的净利润24.74亿元，分别比上年同期增长了28.46%、28.01%、25.39%。
其中，苏宁易购实现销售收入25.69亿元（含税）。
国美上市公司部分的门店实现298.1亿元的销售收入，较2010年同期增长19.8%。
净利润总额增至12.5亿元人民币，较2010年同期增长30.1%。
2011年上半年综合毛利率18.3%，同比上升1.3个百分点，同时非上市部分基本与上市部分业绩持平。
3.PEST分析
（1）政治环境分析
2011年政府工作报告指出，2011年政府的工作重心是保持宏观经济政策的连续性、稳定性、提高针对性、灵活性、有效性，处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构、管理通货膨胀预期的关系，更加注重物价总水平，防止经济出现大的波动，继续实施积极的财政政策。
保持适当的财政赤字和国债规模。
今年拟安排财政赤字9000亿元。
着力优化财政支出结构，增加“三农”、欠发达地区、等重点支出；实施稳健的货币政策。
保持合理的社会融资规模。
从2011年上半年政府工作报告来看，2011年银行贷款规模将大大收缩，以抑制通货膨胀，这项政策在一定程度上会影响国美电器资金链的通畅。
但是，从政府在“三农”，以
及在欠发达地区的政策上来看，农村消费力将上升一个台阶，农村购买力水平提高，给国美的发展带来了一定的契机。
（2）经济环境分析
利率水平：2011年上半年中国人民银行累计上调存款准备金率2.0个百分点，这意味着国有商业银行用于信贷的存款金额将会有所减少，商业银行信贷规模将会被压缩。
通货膨胀率及失业率：
人均GDP长远预测：
（3）社会环境分析
（4）技术环境分析
网络技术的发展：
生产技术的提高：。