华润置地人力资源预算

华润置地

人力资源规划与预算2009-2011

人事行政部

2008·12

目录

一、人力资源环境与现状分析 (3)

1.预算编制背景 (3)

2.人力资源现状 (3)

3.人力资源SWOT分析 (3)

二、人力资源战略、核心竞争力与战略目标 (3)

1.人力资源战略 (3)

2.人力资源核心竞争力 (3)

3.人力资源三年战略目标(2009-2011) (3)

三、人力资源部门的角色定位 (3)

四、人力资源战略三年实施路径(2009-2011) (3)

1.人力资源规划 (3)

2.领导力发展 (3)

3.组织与岗位管理 (3)

4.薪酬激励管理 (3)

5.招聘与甄选 (3)

6.绩效管理 (3)

7.培训与发展 (3)

8.员工关系 (3)

9.人力资源信息平台 (3)

附件：华润置地人力资源实施路径释义 (3)

2009华润置地人力资源预算

一、人力资源环境与现状分析

1.预算编制背景

华润集团人力资源工作的进一步加强带动了下属利润中心人力资源专业化水平的提升。2008年，领导力发展、《华润集团人力资源政策指引》的颁布，以绩效为导向战略评价体系的建设、基于战略评价体系的薪酬及中长期激励的研究与试点推行、人力资源专业培训等一系列举措旨在构建具有华润集团特色的市场领先的人力资源体系。

国内宏观调控政策及由美国次贷危机引发的金融海啸，使得国内房地产行业由2007年的历史高峰大幅回落，而且回落的幅度越来越大，总体人力资源供不应求的紧张情况得到缓解，但市场对关键岗位人才需求仍紧张。

华润置地大部分公司仍然处于项目规划建设阶段，未完成物业开发经营的全过程，公司整体仍处于发展壮大阶段，对人才的需求依然强大，特别是关键岗位的人才需求；二线城市利润中心的项目发展、设计和营销等关键岗位人才的短缺矛盾尤为突出。

华润置地开始实施2008-2010年的战略评价体系。公司经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向转变；管理方式由财务控制型向专业管理型转变；

发展模式由资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；打造成熟的有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，增长方式由规模推动向规模效益型转变。

华润置地与赛普咨询公司一起从特有的“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式出发，构造总部及城市公司管理模版，对城市公司的组织架构、流程、岗位设置及评估和绩效管理手段进行梳理，保证战略的实施。

2.人力资源现状

♦华润置地组织架构

♦08年人员总数与构成分析

注：服务系统包括物业公司及北京经纪公司，工程生产类包括优高雅、励致、建筑

✓置地整体员工中的学历构成，硕士（含双学位）及以上占总体的6.7%,本科学位占22%，本科以下学历占71%。

✓开发系统的学历构成中，硕士及以上学历超过18%,本科占45%；

✓物业服务系统中，本科以上则占9.6%，本科以下占90.4%；

✓工程生产类系统中，本科以上则占14.7％，本科以下占85.3%。

✓置地整体的年龄构成，35岁以下人员占七成，超过50岁以上占4.4%；

✓开发系统中35岁以下占75.6%；

✓物业系统中35岁以下占66%；

✓工程生产类系统中35岁以下占72%。

人力资源工作人员

✓置地整体的HR人员管理宽度均在市场标杆范围内，尚有潜力可挖；

✓由于置地整体仍处于发展阶段，HR 人员身兼数职的现象比较常见。HR人员的管

理专业性尚待提高。

♦经理人与关键岗位人员

✓开发系统关键岗位人员占总关键岗位数的80%。

♦置地整体人均效能分析

✓2008年人均营业额相对07年度略有降低，人均经营利润相对07年则有增长，主要是06、07年公司进入多个新城市市场，08年却未有相应的营业额及利润产生，同时相继成立多家物业公司，公司员工大量增加，人力成本增长，出现人均营业额略有降低的现象；

✓华润置地08年人力成本总额/占总营业额比率为3.1%，低于07年指标，也低于国内地产行业优秀企业市场50分位值4%。