第六章 企业总体战略

（五）多角化经营战略

多角化战略，又称多种经营战略， 是指企业在新产品领域和新的市场 领域形成的战略，即企业同时生产 和提供两种或两种以上基本经济用 途不同的产品或劳务面向市场的战 略。

•企业的发展扩张是在现有产品和业务的基 础上增加新的、与原有产品和业务既非同 种也不存在“上下游”关系的产品和业务， 分相关多元化发展战略和非相关多元化发 展战略两类。 •企业采取多元化战略的原因，一是为了规 避经营风险，二是拓展企业的发展空间， 三是为了增强企业市场实力和竞争优势。
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4. 跨国战略
在全球激烈竞争的市场中，形成了以经验为基础的成本 效益和区位效益，注重母公司与子公司、子公司与子公 司之间相互提供技术与产品。
（二）企业进入国际市场的方式
第一：出口进入方式
如：间接出口、直接出口等。 第二：合同进入方式
如、技术转让、合同安排等。 第三：投资进入方式
跨国进行的投资，如全股子公司、分公司、 合营子公司等。
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2. 按兼并前后主体资格划分
公司合并（Consolidation）： A1+A2=A3 公司兼并（Merger or Take-over）： A+B=C 公司收购（Acquisition）： A+B=A+
（二）企业采用购并战略的动因

追求规模经济 加强市场力量 克服进入行业的壁垒 降低成本、风险和提高速度 避免竞争 增强对市场的控制能力
1. 国际战略
指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创 造价值的战略。这种产品往往是在母国开发出来的具有差 别化的产品。
2. 多国本土化战略
根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的 产品或服务。
3. 全球化战略
向全世界的市场推销标准化的产品或服务，并在较有利 的国家集中地进行生产经营活动。
（二）发展型战略的类型
1、集中性成长战略 2、多角化经营战略 3、一体化战略 4、公司合并战略 5、合资经营战略 6、国际化经营战略 7、国际战略联盟
（三）集中性成长战略
•
●企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部
资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产 品或业务上，力求将其做大做强； • ●基本不涉及新的业务、市场领域，企业的成长发展 是在保持原有产品、业务项目不变的基础上，采取扩 大生产经营规模、开拓新市场、渗透老市场、开发新 产品等来提高企业市场占有率，增强竞争优势而实现 的。 包括：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战 略
（二）发展型战略

发展型战略是一种使企业在现有的
战略基础水平上向更高一级的目标 发展的战略。
（三）紧缩型战略

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营
领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战 略起点较大的一种经营战略。
1.类型

抽资转向战略 调整战略 放弃战略 清算战略
2. 采用紧缩型战略的原因
1：市场渗透战略
决策依据：销售量＝产品使用人数×每 个人的使用频数
设计策略如下： 第一：转向非使用人 第二：扩大产品使用人的使用频数 第三：增加使用量 第四：增加产品新用途 第五：增加产品新的特性
2：市场开发战略
关键在于分析特定地区消费者的消费层次、消费 类型、消费习俗、消费特点等。 （1）市场开发 （2）在新市场寻找潜在的用户 （3）考虑增加新的销售渠道 案例： 康佳集团开发北京郊区农村彩电市场
(三)企业购并后的整合

战略整合 业务整合 制度整合 人事整合 文化整合
四、跨国经营战略

企业国际化经营是指企业从国内经营走向 跨国经营，从国内市场进入国外市场，在 国外设立多种形式的组织，对国内外的生 产要素进行综合配置，在一个或若干个经 济领域进行经营的活动。
(一)国际化经营战略的类型
1. 多角化战略的一种分类方法

（1）同心型多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2）水平型多元化（联合型多元化） 为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3）复合型多元化（综合型多元化） 增加新的与原业务不相关的产品或服务
2. 企业采用多角化战略的动因

内在动机
(1)纠正企业目标差距 (2)挖掘企业内部资源潜力 (3) 实现企业规模经济 (4)转移竞争能力 (5)企业重建
（三）企业向国际化经营演变的阶段
海外销售公司 独资
跨国投资 合资经营
高
控
制 程 度
技术转让
直接出口 间接出口
低
低
风险程度 时间
高
(四)经济机会和政治风险矩阵
（五）跨国经营的战略实施

选择合适的战略伙伴 设计合适的组织结构 了解不同国家文化价值观
（六）跨国经营的战略控制

所有权控制 人员控制 信息控制
一体化战略（制造企业为例）
一体化成长战略的优点



•前向：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半 成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场， 协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品 牌形象的树立和保护、提高收益水平 •后向：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应 以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和 影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量 和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优 势 •横向：企业可以迅速扩张，可以获得规模经济的好处， 可以提高企业产品业务的覆盖面和市场占有率，增强 企业实力及抵御市场竞争力量的能力

退出前景不佳的经营领域 突出主营业务 进入新的业务领域 改善财务状况
二、发展型战略

（一）采用发展型战略的公司所表现出来的 特征
1、企业发展不一定比整个经济增长速度快，但往往 它们的产品比竞争对手的市场增长更快； 2、企业往往获得了超过社会平均利润率水平的利 润； 3、企业鼓励创新； 4、企业倾向于采用非价格手段与竞争者相抗衡。


间接出口 通过国外公司采购机构；大型贸易公司；出口管 理公司 直接出口 国外分销商，分销代理人，直属营销分部；对出 口产品的经营保留控制权，便于积累经验等，但 风险也增大；


许可证贸易 包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技 术转让范畴，快速、方便进入国际市场； 主要适用：缺乏资源或组织能力；或属于开发 中“付产品”；进行市场测试来开发市场；无 力直接占领市场的情况； 特许经营：如全聚德、IBM 兰色快车等
五、战略联盟

战略联盟是指两个或两个以 上的经营实体为了达到一定 的目的，通过一定的互惠互 利的方式组成的联合体。
（一）战略联盟的特点
现代企业制度的一种创新

边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效
（二）战略联盟的动机

1. 增强自身实力 2. 扩大市场份额 3. 迅速获取新的技术 4. 进入国外市场 5. 降低风险
型
1、无变化战略 一是先前的战略并不存在重大的经营问题；二是过去采用的战 略确保了企业的成功。
2、暂停战略 企业在持续一个快速增长时期以后，容易出现效率下降、组 织功能退化的状况，战略管理者在此背景下往往采用该战略。 3、谨慎战略
企业外部环境发展的趋势无法预测，而旦作出错误选择又将给 公司带来重大损失，企业可能有意放慢战略调整和战略实施的速 度，等待环境的好转。
2. 采用稳定型战略的原因



企业目前的经营状况良好 ； 企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险； 操作简便，不费力； 经过一段快速成长之后，为了巩固取得的 已有 成果，并获得喘息的机会； 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会； 企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战 略，以免造成不必要的动荡。
3：产品开发战略
关键在于分析消费者的产品需求层次、 需求类型、需求特点等。
案例： 海尔集团开发多功能洗“衣”
机
（四）一体化成长战略

企业充分利用自身在产品（业务）的生产、 技术、市场等方面的优势，沿着其产品 （业务）生产经营链条的纵横向，不断扩 大其业务经营的深度和广度来扩大经营规 模，提高其收入和利润水平，使企业得到 发展壮大，包括前向、后向、双向、横向 四种具体形式。
一体化成长战略的陷阱与风险


陷阱
•企业深陷于某一行业之中 •规模扩大如果不能增强竞争优势将给企业带 来负担和麻烦 •造成企业资源分散，减少核心产品或业务资 源投入

风 险
•增加了企业运营的行业风险 •有可能导致对企业竞争优势的不利影响 •有可能降低企业生产经营的灵活性 •前向：拥有和运作批发零售网络会带来许多很 棘手的事情，而且不总能给企业的核心业务增 加价值

外部原因
(1)产品需求趋向停滞 (2)市场的集中程度 (3)需求的不确定性
三、企业购并战略

企业并购是指一个企业通过购买另一个
企业全部或部分的资产或产权，从而控 制、影响被并购的企业，以增强企业竞 争优势、实现企业经营目标的行为。
（一）购并战略的基本类型

1. 从行业角度划分
横向合并 纵向合并 混合合并
（三）战略联盟的形式
——合资 ——研究开发风险合作 ——特许经营 ——定牌生产 ——交叉持股
（四）建立有效战略联盟的原则
第一：慎重选择伙伴； 第二：建立合理的组织关系； 第三：加强沟通。
思考与讨论
某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的， 这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”， 结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味， 最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了 做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量 到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市 场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活 海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果， 酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。请问该酒 店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什 么？它为什么能够使三方均感到满意？

合资经营 是国际商务的一种重要形式，是为了互相取 长补短，联合起来实现单个企业难以实现的 目标或绕过各种国际市场进入壁垒 好处较直接、明显，近在眼前；困难和问题 较间接、隐蔽；失败率约在50%以上。 主要形式：“市场换技术”；合作生产原材 料和零部件；合作科研等


独资新建 控制性强，但投资风险和不可逆转性大； 购并 投资大，有整合问题，但时间短，克服进 入障碍
第三篇 战略模式选择
第六章 企业总体战略
教学内容要点


企业总体战略 发展型战略
购并战略 跨国经营战略 战略联盟
一、企业总体战略

稳定型战略 发展型战略 紧缩型战略
（一）稳定型战略

稳定性战略也叫维持性战略，是指企业
基本在原有战略的基础上保持稳定，不 在战略上进行大幅度的调整。
1.
类