高管团队行为整合_一个案例研究

■现代管理科学■2011年第1期

一、高管团队行为整合内涵及维度

国内高管团队研究主要分为二类。第一类研究主要是实证检验高管团队组成特征与组织结果的关系。基于上市公司二手数据库的分析重在实证检验高管团队人口统计特征与组织财务绩效的关系。第二类研究重在研究高管团队运作过程对组织绩效的影响。国内对高管团队运作过程的研究大部分是理论探索，只有很少数的案例研究。

Hambrick（1994）首次提出高管团队“行为整合”的概念，并指出“行为整合”包括信息交换的数量和质量（充分性、及时性、准确性）、合作行为和集体决策三个相互关联的核心要素。他认为行为整合能够比较全面地抓住高管团队成员互动过程的核心变异。姚振华与孙海法（2009）从严格的可观察行为视角来定义和测量“行为整合”，把高管团队行为整合定义为“高管团队成员主动积极地分享信息、资源和决策的行为过程”。

高管团队行为整合不是副总对一把手的简单汇报，不是高管成员“一团和气”下的各自为政和勾心斗角，也不仅是高管成员简单被动的相互依赖。行为整合包括决策参与、开放沟通以及团队合作三个维度，它的灵魂是“分享”。行为整合与社会整合、凝聚力等概念有明显差异。后二者强调心理情绪特征，而行为整合强调团队的行为互动。比如，团队凝聚力更多地强调和谐社会关系的维持，团队成员可能不愿意质疑其它成员的决策方案，也不会提出不同的方案，这种现象与行为整合的定义不一致。

高管团队行为整合的决策参与包括：班子内鼓励大家提出各自不同意见；班子成员的不同意见都能得到认真对待；班子成员有不同意见时能够进行争论。开放沟通包括：班子成员决策时能充分地分享相关信息；班子成员经常进行非正式交流；班子成员经常讨论相互的期望和要求。团队合作包括：某位成员忙时，其他成员都会帮助他分担工作任务；当成员分管领域间的配合出现问题时，常会互相告知；班子成员经常互相支持工作（姚振华、孙海法, 2010）。从行为整合的定义和测量可以看出，行为整合内部机制的精髓在于“合而不同”与“不同而和”的辩证过程。“决策参与”首先强调“不同”，包括会前、会中有精心准备的“不同方案”和“不同意见”，这样才能对环境变化和竞争对手的行动有全面和准确的判断，然后这些"不同"能够得到充分的尊重、认真对待和分析讨论，通过充分的沟通来取长补短和达成妥协一致（姚振华等，2009）。企业几乎不可能通过模仿和“挖墙脚”来获取竞争对手高管团队协作产生的整合效应。

二、高管团队行为整合案例分析

实践是检验真理的唯一标准。真实世界是管理学的实验室，学者很难调控高管团队行为整合的行为过程，也很难做试验。因而，本文结合现实中高管团队行为整合实践过程典型个案的深入访谈研究，可以佐证和补充前文关于高管团队行为整合的理论内涵探讨，读者也可籍此加深对高管团队行为整合实践内涵身临其境的感受。

2008年，作者与相关研究人员对东莞市台资民营企业“XX造船股份有限公司”的总经理A、运营总监B以及财务负责人C进行了深入访谈，访谈内容主要是高管团队组建和运作的实践。该造船公司由总经理A于1998年在东莞白手起家，2004年在珠海扩建新厂，现有员工1500人左右，在长距离巡艇的制造工艺、销售额以及品牌价值排名都居全世界第二位，正处于“坐二望一”的状态，2007年公司销售额是3亿元人民币，2008年预计可达4亿元人民币，销售利润率为10%左右。公司主要股东兼总经理A为男性，台湾籍，于1960年出生，学造船设计出身，之前在台湾一家小造船厂做厂长，工作五到六年。公司的运营总监B为男性，台湾籍，于1959年出身，是总经理夫人的哥哥，台湾交通大学计算机和控制专业毕业，刚入职2年左右时间，之前在台湾的IBM公司作为中上层干部工作21年。

从上述公司背景介绍可看出，该企业属于珠三角的劳动密集型生产企业，高管团队的成员背景、组成结构、职位结构都具有较强的代表性。下表1基于该企业总经理A和运营总监B的访谈记录，运用关键行为事件法，作者摘录了一些有代表性的原话，根据本文归纳的行为整合三个维度分别进行归类。生动的语录能原始客观地反映被访谈高管对团队行为整合的直觉理解和记忆，而两个高管的不同评价能帮助我们更加客观地分析。

高管团队行为整合：一个案例研究

●姚振华

摘要：文章回顾了高管团队行为整合的内涵及决策参与、开放沟通和团队合作等三个子维度。在此基础上，文章选择一个典型的制造型民企案例，通过内容分析和关键行为事件法，分别从决策参与、开放沟通和团队合作三个维度透视该高管团队行为整合的实践内涵。文章还对该案例结论进行了讨论，探索了提升高管团队行为整合效率的制度方案，并提出了未来高管团队行为整合理论研究的关注点和思路。

关键词：高管团队；行为整合；案例研究

■管理创新

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■现代管理科学

■2011年第1期■管理创新维度访谈摘录

团队合作总经理：

1.我选亲戚进入高管团队，主要是“举贤不避亲”。高级干部比较多是外聘，外聘可以引进不同的思维和能力，专长互补，内升互补性比较小，因为本来就在你的系统里面。我和运营总监很互补，他学计算机和控制，我学设计和管理艺术，文理互补；他有跨国大公司制度化管理的经验，而我主要是小公司人治管理经验；我是全面管理经验，他是专业部门管理经验，他看的比较大，我一般看的比较细。

2.我2007年雇佣一个老美，做了7个月品管部经理，被我开除了，他薪水比我还高，但是很懒、很松散，他上班8小时，坐在办公室吹冷气有6到7个小时，当时看中的是老美的技术专长，名声大，经验是有，主要是积极性太小，他想发号施令，想大家都听他的，人缘不好，工作效率只有10%，跟他沟通几次都没起色，就解雇他了。

3.配合很重要，人跟人很难合得来，特别是华人，“一山不容二虎”，两个台湾经理本来互补，一个学电机，一个学木工，都在本公司工作8年左右，但互相看不顺眼打架，争夺权力，几年来跟仇人一样，现在我把其中一个调到新厂做厂长，另一个在东莞做厂长，隔离！老外问为什么开两个厂而不直接在老厂旁边扩建？我的一个动机就是通过珠海的新厂把不和的人调走，通过组织架构，尽量把合得来的人（比如老乡，一家人）调到一起，但有时候互相照顾会产生“小团体”。

运营总监：

1.我很多时候跟总经理A的冲突就是，A是以艺术的眼光去看待设计的，而我要对经营负责，所以都是从成本的眼光去看的，那我就要跟他取得一个平衡了。像我们有一个微软副总裁客户非常挑剔，所以A总跟他一起创造出一条非常漂亮的船，非常优惠的价格。但客户还嫌大理石光度不够亮，我们为了这个亮度还派人到美国帮他磨，多花了X万美金。想到他是微软总裁，跟总经理也很熟，决定送他一个小钓竿底座。但是他去美国吊完以后有点裂，要求把整个甲板给打掉，总经理A还花了X万换掉整个甲板。整个船亏了X万美元。我那时候是坚决不同意，但A是从艺术家的眼光，而我当时是心在淌血啊，船转卖都能赚很多钱。

2.我们之前找过一个非常专业的财务人士，但他的人很直，不到一个月就跟A总对着干，走人了。因为他把公司所有的缺点都跟A总讲，每一条都写得很严重。我说，这种东西你就不要给A总，我们也知道这些问题。你只要告诉我什么方法，然后我给A说，你不要把后果讲得那么清楚和严重。因为总经理A是一个个人公司，是老板啊，老板还要被你指责说哪里做错了，他怎么会受得了啊。我也是说，职业经理人来也是要点出（问题），让大家知道企业面临哪些问题，如果还不做会有什么后果，一定让你（A总）清楚。一个企业老板连这种气量都没有的话就不要做企业老板了。但我们都知道A总，我跟财务负责人也都劝过他。

开放沟通运营总监：

1.其实我们关系是蛮融洽的。但是，总经理每次讲话，他的个性是不喜欢人家质疑或者反对的，他在讲他的意见，反正你也知道他的意见你无法接受，但你也不能当场质疑，因为A总是一个非常爱面子的。所以，一般我和财务负责人都非常了解他的个性，一般在公开场合都不会与他作对，纵使他在发脾气，我们也会很接受，都是事后再跟他好好沟通一下。因为他慢慢也会接受你的意见。一般是他很生气，你就不要理他了。他那种人也很好，情绪一发，发完就忘记了。

2.大家要互相尊重。就像总经理跟我说，要发什么奖金都要做一个提案，他就说，你弄完了发布下去就可以了。但我说，我会找财务负责人谈一谈，让财务帮整个公司把关，跟她谈从财务角度对整个公司的影响有多大。然后总经理A就说，你这么大还用跟她谈这种东西啊（财务经理比A和B年轻15岁上下），不用谈了。后来被他骂了几次后，我就跟他说，那好。但我后来还是会跟财务负责人谈，谈完就把它发布下去。因为这种东西就是要尊重，她是整个公司财务的头嘛，你必须要尊重她。而且我觉得财务负责人很多观念也是非常好的。多一个人，多听一个人的意见，才不会下错决策，下错决策的机会也比较小。

3.我跟财务负责人之间经常有很多非正式的沟通，总经理A基本上比较难沟通，他是在单向沟通，只要你意见跟他不同，他就要抓狂了。其实我看一次就知道总经理的个性是这样子的。其实你要一个团队长期经营下去，你就要摸索老板的个性，毕竟老板是决策的最终拍板人，所以你还是要迎合他的个性，要不就大家吵翻了。因为我知道他那种个性，我只有跟他吵两到三次，大概就破裂掉啦。珠海的厂长和东莞的厂长水火不容，见面连招呼都不打，而财务部经理和生产部经理是一见面就吵架，互相投诉。所以我觉得高管团队要融洽，就不能计较太多，要互相了解个性。一切都是公司的利益凌驾个人的利益。目标一定要一致，所有人的目标一定要以公司的目标为准。但能做到这点的真的非常少，绝大多数人当个人利益与公司利益有冲突的时候，肯定是以个人利益为主的。

表1民企高管团队个例“行为整合”访谈摘录

从上表1的访谈摘要和其中的关键行为事件，我们可以比较深入地考察一个民企高管团队行为整合三个维度的具体内容和表现。首先，由于国内民企发展历史短，大股东往往是公司创始人，而且兼任公司总经理，他们往往对企业的发展直接操盘。而西方发达国家成熟企业的所有者和经营者在职能上有较明确地分工，公司大股东、创始人和董事会充分授权，一般由较成熟的职业经理人队伍来负责公司重大战略决策制定和执行（Hambrick，2007）。企业创始人或者总经理要求绝对控制权，往往容易导致高管对民企老板个人表现忠诚和负责，但是职业经理人之间可能会矛盾重重，沟通配合困难。上述个例中总经理甚至通过设立两个工厂来缓解两位厂长之间的矛盾。

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