万科控制权之争比较分析及启示
万科控制权之争比较分析及启示
万科控制权之争比较分析及启示首先，万科控股权争夺战显示了中国企业家权力下滑的趋势。
以往在中国企业家具有绝对控制权，但随着市场化和法治化进程的加快，股东权益保护得到加强，企业家的控制权不再是铁板一块。
在万科控权争夺战中，万科多位一致行动人之一的中国宝安集团为了增加其在该事件中的话语权，甚至将万科的控制权资金用上千亿赢得大股东地位，这显示企业家权力下滑的趋势。
其次，万科控权争夺战突显了中国资本市场治理的不完善。
万科是中国A股市场的一家想象，这次控权争夺战凸显了公司治理瑕疵。
相关利益方面的权益争夺和各方关联交易增加了对公司治理的质疑。
此事件也暴露了中国股市监管措施无法完全避免潜在矛盾的问题，公司治理需要更加规范和透明。
此外，万科控权争夺战也反映了中国企业迫切需要改善股权结构。
万科控股权争夺战中涉及的多个股东意见不一的情况，说明了万科的股权结构存在较大问题。
在中国，很多上市企业的股权结构复杂，股东之间的利益博弈常常比公司发展更重要，这不利于企业的长远发展。
中国企业需要更加注重优化股权结构，提高公司治理水平，才能更好地抵御外部压力和避免内部冲突。
最后，万科控股权争夺战提醒我们重视股东权益保护。
在这场争夺战中，万科小股东通过集体行动及申诉，成功捍卫了自己的利益，反映出股东权益保护的进步。
保护股东权益，特别是小股东的权益，是资本市场稳定和健康发展的基础。
中国资本市场需要加强股东权益保护，建立更加健全完善的法律法规，为股东提供更好的维权途径。
总之，万科控股权争夺战不仅引发了市场关注，也揭示了中国企业家权力下滑、公司治理不完善、股权结构问题以及股东权益保护的必要性。
对于中国资本市场来说，这场争夺战提供了重要的教训和借鉴，同时也为中国企业的未来发展提供了一些启示。
不仅要加强企业家和股东的权益保护，还要更加注重公司治理，优化股权结构，推动中国资本市场的长期稳定发展。
浅析万科股权之争
浅析万科股权之争浅析万科股权之争自2016年起，万科股权之争成为中国商界的一大热点话题。
万科是中国房地产开发行业的领军企业之一，多年来一直保持着稳定的发展势头和良好的企业形象。
然而，由于公司股权发生了较大变动，导致内外部利益冲突激化，万科股权之争引起了广泛关注。
本文将围绕万科股权之争的背景、原因和影响进行深入分析，以期对此事件有更加清晰全面的认识。
一、背景万科始创于1984年，从一家小型开发公司发展成为中国最大的房地产开发商之一。
公司一直秉持着“人居主义”的理念，致力于为人们提供高品质、环保的住宅产品。
多年来，万科的发展一直受到市场和投资者的广泛认可，公司股票也一直被视为中国股市的“蓝筹股”。
然而，在2015年和2016年期间，万科的股权发生了重大变动，引发了公司内部和外部的争议。
具体而言，公司第一大股东深圳荣军控股集团以及公司董事会主席王石计划将旗下持有的万科股票转让给深圳地铁集团，引发了股权之争的导火索。
二、原因万科股权之争的产生，有多个原因综合作用。
首先，万科股权的变动涉及到了巨额利益分配，激化了各方利益冲突。
作为中国房地产市场的领导者，万科在全国范围内拥有大量的项目和资产，其市值高达数千亿元。
因此，万科股权之争实际上是一场围绕着利益分配的争夺战。
其次，万科股权之争还与公司治理结构和权力分配有关。
作为一家上市公司，万科有相应的治理结构和权力分配机制。
然而，由于公司创始人王石的影响力和号召力，董事会和管理层在决策过程中往往受到一定限制。
这种权力集中的现象在股权变动中暴露得更加明显，导致了一系列决策的争议。
另外，与万科相关的中国房地产市场的整体环境也是股权之争的一个重要原因。
中国房地产市场自改革开放以来，一直处于高速发展的阶段。
然而，随着经济增速的下滑和房地产市场调控的加强，行业内的竞争愈发激烈。
面对市场的变化，万科必须进行战略调整和转型，这也是股权之争的一部分原因。
三、影响万科股权之争对公司和整个房地产行业都产生了深远影响。
《2024年公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》范文
《公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》篇一一、引言公司治理模式的有效性和控制权的稳定对于企业的长期发展至关重要。
近年来，随着中国资本市场的不断发展和企业治理结构的变革，控制权争夺现象逐渐成为企业间竞争的焦点之一。
本文以万科“控制权之争”为案例，深入探讨公司治理模式的重构与控制权争夺的内在逻辑、影响及启示。
二、万科“控制权之争”背景及过程万科企业作为中国房地产行业的领军企业，其治理结构和控制权历来备受关注。
自某段时间以来，由于股权结构分散、管理层与大股东的利益分歧等因素，万科的“控制权之争”逐渐浮出水面。
这场争夺战主要涉及大股东与二股东之间的股权争夺、管理层对公司的实际控制权等核心问题。
三、公司治理模式的重构（一）治理结构调整在“控制权之争”的背景下，万科公司进行了治理结构的调整。
包括优化董事会结构、引入独立董事等措施，以增强董事会的决策能力和监督功能。
同时，公司还加强了股东大会的决策作用，确保股东的权益得到充分保障。
（二）内部控制体系完善为防范潜在的控制权风险，万科加强了内部控制体系建设。
包括完善内部控制制度、加强内部审计等措施，以提升公司的运营效率和风险管理能力。
（三）企业文化重塑企业文化对于公司治理模式和内部管理的影响不容忽视。
万科通过重塑企业文化，强调团队协作、诚信经营等价值观，增强员工的归属感和忠诚度，从而为公司的长期发展奠定基础。
四、控制权争夺的内在逻辑与影响（一）内在逻辑控制权争夺的内在逻辑主要涉及利益分配、战略布局和公司未来发展方向等方面。
在万科的案例中，大股东与二股东之间的股权争夺，实质上是双方对于公司未来发展的不同战略规划和利益分配的博弈。
（二）影响控制权争夺对企业的影响是多方面的。
首先，它可能导致公司治理结构的不稳定，影响公司的正常运营。
其次，控制权争夺可能引发股价波动，损害股东利益。
最后，控制权争夺还可能引发公司内部的管理层动荡，影响公司的长期发展。
宝万之争：万科股权争夺战的资本运作解析
宝万之争：万科股权争夺战的资本运作解析在过去的几年里，我国资本市场发生了一场备受瞩目的股权争夺战——宝万之争。
这场争论的焦点是万科企业的控制权，争夺战中的主要角色是宝能企业和王石领导的万科管理团队。
本文将从资本运作的角度，对宝万之争进行详细的剖析。
宝万之争的导火索是宝能企业在2015年举牌万科，收购万科股份，成为万科的第一大股东。
这一举动引起了万科管理团队的高度警觉，他们认为宝能企业的收购行为威胁到了万科的企业文化和经营理念。
于是，万科管理团队开始了一系列的反制措施，试图阻止宝能企业对万科的控制。
在这场股权争夺战中，资本运作起到了关键的作用。
宝能企业通过杠杆资金，筹集了大量的资金用于收购万科股份。
而万科管理团队则通过股份回购、增发新股等手段，试图改变股权结构，阻止宝能企业对万科的控制。
我们来分析宝能企业的资本运作策略。
宝能企业主要采用了杠杆资金进行收购，这使得他们能够在短时间内筹集大量的资金，成为万科的第一大股东。
然而，这种运作方式也存在风险，一旦市场出现波动，可能导致宝能企业的资金链断裂。
宝能企业的收购行为也引发了监管部门的关注，他们曾因此受到处罚。
面对宝能企业的进攻，万科管理团队采取了一系列的反制措施。
他们启动了股份回购计划，回购部分股份，以减少宝能企业在万科的持股比例。
万科管理团队还推出了增发新股计划，希望通过引入新的股东，改变股权结构，阻止宝能企业对万科的控制。
万科还采取了一些法律手段，试图证明宝能企业的收购行为违法。
从资本运作的角度来看，万科管理团队的策略有一定的效果。
股份回购和增发新股计划有助于改变股权结构，降低宝能企业在万科的持股比例。
然而，这些措施也带来了一定的风险。
股份回购需要大量的资金，可能会对万科的现金流造成压力。
增发新股则可能导致原有股东的股权被稀释，引发不满。
总的来说，宝万之争是一场复杂的股权争夺战，涉及到众多的资本运作手段。
在这场争夺战中，宝能企业和万科管理团队都展现出了出色的资本运作能力。
万科与宝能股权之争案例研究
万科与宝能股权之争案例探究引言：股权之争是商业世界中常见的状况，不同股东之间对公司控制权的争夺屡屡引发激烈的争议。
本文将就中文大陆曾经发生的一个备受关注的股权之争案例进行探究。
该案例发生于2016年，涉及到的两家核心公司为万科集团及宝能控股集团。
在这场引人瞩目标官司中，股东们分别代表各自的利益并争夺控制权，双方展开了激烈的角逐。
本文将介绍案件的背景，分析双方主要的争议点，以及案件的最终结局。
一、背景万科集团是1992年由中国房地产业著名企业家王石创立的一家房地产开发企业，如今已成为中国最大的房地产开发商之一。
宝能集团则是一家总部位于深圳的综合型企业集团，业务涵盖金融、地产、教育等多个领域。
两家公司都在中国市场具有极高的著名度和重要性。
2016年，宝能控股集团通过并购和大量买入万科股份，成为了万科的最大股东。
公司内部的权力再次被重塑，股东们对公司的进步方向和决策产生了分歧。
二、争议点和论点1. 宝能控股集团主张改革，推行多元化战略：宝能控股集团认为万科应该转型为多元化企业，并且加大对金融、教育等领域的投资。
他们指出房地产行业面临的挑战和风险，认为多元化能够降低风险，并提高公司长期的可持续进步能力。
2. 万科集团坚持品牌战略和专业化进步：万科集团的高层管理人员和部分股东坚持目前品牌集中、专业化的进步策略。
他们认为通过持续创新，强化品牌优势，万科可以在房地产行业中保持领先地位。
3. 万科集团对宝能控股集团的违规行为提出指控：万科集团认为宝能控股集团通过违规手段买入万科股份，违反了市场规则，损害了各股东的合法权益。
万科集团发告状讼，要求宝能集团予以违约，撤出万科的股权。
三、角逐和调解宝能控股集团的插足引发了万科集团高层的不满和恐慌。
在股东大会上，万科高管及其他小股东集体投票，并通过了一项决议，要求宝能控股集团退出万科。
此后，宝能控股集团也提告状讼，坚持自己的合法权益。
中国政府和监管机构对此次争议高度重视，主持了几轮调解会。
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角引言股权之争是市场经济中常见的现象，涉及到公司治理、股东权益等重要问题。
其中，万科股权之争案例备受关注。
该案例涉及到恒大地产和深圳地铁两家企业之间的敌意收购与反收购较量。
本文以敌意收购和反收购视角对该案例进行分析，探讨背后的原因和影响，并提出相关建议。
一、案例背景1.1 万科股权之争背景2016年12月，中国房地产企业恒大地产突然以高达320亿港元的价格购买万科约14.07%的股权，成为其第一大股东。
交易完成后，恒大地产成为万科的实际控制人。
然而，这一举动引起了万科其他股东的不满和抗议，并提交了一系列反对声明。
1.2 事件起因与发展该事件的起因可以追溯到2015年11月，当时万科的第一大股东深圳市交通运输集团与广东省深业集团签署了《合作协议》，计划通过混改方式引入战略投资者，以优化公司治理结构。
然而，交通运输集团与深业集团之间的权益分配问题迟迟未能达成一致，导致了后来的股权之争。
在恒大地产购买万科股权之后，万科其他股东迅速行动起来，形成了一个由数十家小股东组成的联盟，并于2017年1月向深圳地铁递交了收购申请，以削弱恒大地产的控制力。
随后，深圳地铁购买了万科约5%的股权，并成为万科第二大股东。
二、敌意收购视角分析2.1 恒大地产敌意收购分析2.1.1 收购动机恒大地产之所以选择收购万科股权，主要是基于以下几点动机：①利用万科强大的品牌和渠道资源，进一步扩大自身的影响力和市场份额；②通过控股万科，实现资源整合和规模效应，提高企业竞争力；③利用万科现金流和利润分红，为恒大地产未来的发展提供资金支持。
2.1.2 立场决策恒大地产选择以可预测、相对低风险的方式购买部分万科股权，以避免可能的监管审查和其他潜在风险。
此外，该举动也有助于维护万科现有的体制和管理层，减少不必要的干扰和摩擦。
2.2 反收购视角分析2.2.1 联盟形成万科其他股东快速联合起来，形成了一个抵制恒大地产收购的联盟。
宝能万科股权之争引起的的思考与启示
宝能万科股权之争引起的的思考与启示一、万科最大的问题是管理团队没有处理好与股东的关系万科是仅存最早的上市公司，深圳老五股之一。
万科创造了巨大的财富，和它原来初创时期产值增长了大概40多倍。
创立了万科品牌，创立了万科文化。
万科有一个优秀的管理团队，这个团队是以创业者王石、郁亮为主的团队对万科的发展发挥了极其重要的作用。
为什么发生收购万科事件？首先是万科企业做得很好，尤其是房地产业务做得非常好，成为了明星企业，引起了社会的高度重视。
当然以王石为首的管理团队也存在一些问题。
他们以创业者自居，对股东尊重不够，尤其是没处理好与大股东的关系，没有很好地保护中小股东的利益。
缺乏战略眼光，对万科未来的发展没有一个宏伟的蓝图计划。
在这种情况下，万科是有危机的，但是他们自己没看到危机，对危机的处理准备不足。
王石是优秀企业家，但不是现代企业家。
王石创立了万科，成为明星企业家，成为企业领袖。
但对万科的进一步发展是否做到尽职尽责，引起了人们的质疑。
的确，这些年吸引人们眼球的是王石到处游学，讲学，做顾问，还有登山等等。
这和华为的任正非，格力的董明珠是不一样的。
王石是优秀企业家，但是他不是现代企业家，他也不是一个战略家。
为什么说不是现代企业家呢？他对股权不重视，在万科关键时候他放弃股权（不能完全用道德来解释，也与体制有关），但是后来他又搞管理层收购，被人指为叫做内部人控制。
在这种情况下他没有解决好管理团队和股东的关系，这是万科管理层存在的致命问题。
二、宝能对万科的收购是一种市场行为宝能为什么收购万科呢？这里面很复杂，我分析宝能收购万科是看到了万科的市场价值，看到了万科品牌，宝能收购万科是为了获取万科的控制权、管理权，按自己的意志来改造万科，这可能是它的目的。
宝能收购万科合不合理？如果说它的举牌收购符合法律程序和市场规定，应该说是合理的，无可厚非。
收购万科股票资金，无论是自有资金（含保险资金）、资产管理计划所获资金，或来自银行的杠杆资金，只要从市场上收购可流通股票，在企业内部形成的股权就是有投票权的股权，这是不容质疑的。
万科控制权之争比较分析与启示
万科控制权之争比较分析与启示近年来，万科的控制权之争引起了广泛的关注和讨论。
这起争议不仅涉及企业内部冲突，也涉及了股东利益、公司治理等方面的问题。
以下是对万科控制权之争的比较分析与启示。
首先，万科控制权之争引发了股东利益保护的重要性。
万科控制权争夺的背后，是各类股东对公司未来走向的不同意见和预期。
这一争夺揭示了股东利益保护的重要性，公司治理需要更加注重对各类股东权益的保护，不仅包括大股东，也包括小股东。
在公司治理中，应该设立有效的机制来保护股东权益，使得股东能够公平地参与公司的决策和分享公司成长的红利。
其次，万科控制权之争凸显了公开和透明的公司治理的重要性。
在万科控制权之争中，相关信息的披露和信息的严重不对称成为争夺的核心问题之一、这一事件再次提醒我们，在公司治理中，公开和透明是保护股东利益的重要保障，公司应当按照相关规定及时、准确地披露信息，提高信息披露的透明度，让股东能够获得真实、准确的信息，以便做出明智的决策。
第三，万科控制权之争引起了对于独立董事的重视。
独立董事在公司治理中扮演着重要的角色，应当保持公正、中立的立场，维护公司整体利益。
然而，在万科控制权之争中，独立董事成为了争夺的焦点，其公正性和独立性受到了质疑。
这一事件提醒我们，公司治理中的独立董事需要具备专业背景和职业操守，以确保能够客观地进行决策和履行监督责任。
最后，万科控制权之争对于规范资本市场和加强监管层面也提供了启示。
在这一事件中，相关监管机构对于争夺的审查和干预也受到了关注和争议。
这一事件再次提醒我们，监管机构需要更加加强对上市公司的监管，加强信息披露监管和市场交易监管，从而维护市场公平公正的环境，保护各类投资者合法权益。
综上所述，万科控制权之争是一个复杂而重大的事件，给我们提供了许多有益的启示。
公司治理需要更加注重股东权益的保护、信息披露的透明性和独立董事的作用。
资本市场和监管机构也需要加强监管，维护市场秩序和投资者权益。
万科控制权之争比较分析和启示
万科控制权之争比较分析和启示首先，万科控制权之争反映了中国企业家精神和治理水平的不断提高。
万科是中国房地产业的龙头企业，其控制权争夺战引起了广泛的关注和争议。
无论是作为公司治理还是家族控股制度，万科的控制权争夺都显示了中国企业家和企业家家族对企业控制权的高度重视和争夺。
这也表明，中国企业家精神正在从追求规模和盈利转向更加关注企业治理结构的理念，这对于促进企业可持续发展和长期价值创造具有重要的启示。
其次，万科控制权之争揭示了中国企业治理结构和股权结构的问题。
万科在控股比例方面存在着一系列问题，公司创始人家族持股比例低于20%，而其他股东的持股比例已超过家族持股比例。
这意味着公司创始人和家族面临失去对公司控制权的风险。
这种问题不仅在万科上存在，还在中国其他一些上市公司中普遍存在。
解决这一问题需要中国资本市场进一步深化，提高公司治理和股权结构的透明度和有效性。
第三，万科控制权之争提醒我们应关注中国房地产业的风险和不稳定性。
中国房地产业一直被视为中国经济的重要支柱，但也存在着许多风险和不稳定因素。
万科作为中国房地产业的龙头企业，其控制权争夺和公司治理问题引发了市场的恐慌和担忧，对整个房地产市场产生了负面影响。
这提醒我们要警惕中国房地产泡沫的出现和可能引发的系统性风险，加强监管，推动房地产市场的健康发展。
最后，万科控制权之争也表明中国资本市场对于企业控制权的保护有待加强。
虽然中国资本市场已经在不断和完善，但在企业控制权保护方面仍存在很大的挑战。
在万科控制权争夺中，一些股东通过股权转让和股权质押来获取控制权，暴露了资本市场中存在的风险和漏洞。
因此，中国资本市场需要进一步加强对企业控制权的法律保护和监管，提高市场的透明度和公平性，以保护中小股东的权益。
总之，万科控制权之争为我们提供了一个重要的案例，反映了中国企业家精神和治理水平的不断提高，揭示了中国企业治理结构和股权结构的问题，提醒我们应关注中国房地产业的风险和不稳定性，同时也表明中国资本市场对企业控制权的保护有待加强。
从万科股权之争看股权结构对公司治理的影响
从万科股权之争看股权结构对公司治理的影响一、主要事件回顾2015年7月10日，宝能系第一次举牌，购买约占万科总股本5%的股份，正式拉开了万科股权之争的序幕。
而后宝能系先后又触发了四次举牌，分别占万科总股本10%、15.254%、20.008%、25%。
中间万科原第一大股东华润集团试图争夺第一股东的宝座，但未能赢过财大气粗的宝能系。
而后安邦加入混战，但也未能改变什么。
2016年上半年，万科拟引入深铁集团，却遭到了宝能系和华润两大股东的反对，此事就此作罢。
2016年8月4日恒大也加入了股权争夺战，经过几次增持万科股份，一跃成为万科第三大股东。
后来事情发生了戏剧性的变化，2017年1月12日华润将其所持万科所有股份转让给了深铁集团，至此华润作为万科长期的合作伙伴关系正式结束。
2017年3月16日恒大集团将其所持股份全部交由深铁行使，期限一年。
目前万科董事会延期换届，深铁因持股时间不足没有董事提名权，而宝能系又因违规遭到处罚，所以万科董事会超期服役实属正常现象。
万科股权之争已经接近尾声，此次争夺战暴露了我国公司治理模式和金融监管制度的许多缺陷。
二、万科陷入股权之争原因分析万科之所以陷入股权争夺战，归根结底是因为其股权过度分散的公司治理结构。
此前作为万科最大的股东华润集团，持股比例保持在15%左右，一直以财务投资者自居，从不插手万科经验管理方面的事务。
而其经营团队包括王石、郁亮在内的高管层的持股总数，仅达1%左右，这一高度分散的股权结构，使得创始人的股权极易被稀释，着实给实力雄厚的机构投资者以可乘之机。
虽然在此之前，也发生过类似的股权争夺，万科意识到了其在股权结构方面的缺陷，于是万科实行了事业合伙人制度，企图使管理层能更好地控制公司，然而这一制度并没有让万科躲过公司控制权之争的命运。
另外，华润一直以来的“大股不控股，支持不干预”的态度，让万科管理层安于现状，自主经营决策，缺乏危机意识，有时会恶化管理层效用最大化和股东利益最大化的冲突。
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角
万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角万科股权之争案例分析——基于敌意收购与反收购视角近年来，中国资本市场上涌现出一系列引人瞩目的股权之争案例。
其中，万科股权之争是备受关注的典型案例。
这起争夺万科控股权的事件引发了广泛的争议和讨论，也成为国内外投资者、媒体和社会公众关注的焦点。
本文将从敌意收购与反收购两个视角对万科股权之争进行深入分析，探讨背后的经济、法律和道德等多维度因素。
2016年12月，香港长实集团和深圳地铁集团联手对万科发起敌意收购。
此举引发了中国资本市场的强烈震动，不仅得到了国内外媒体的广泛报道，也再一次引发了对中国股权制度的质疑和反思。
敌意收购一方面是投资者为了获取更大的利益，通过兼并收购等手段控制目标公司，但另一方面也存在着信任危机、财务风险等问题。
在万科股权之争中，敌意收购方的动机和目的备受质疑。
对于长价集团来说，其背后的股东杨惠妍与万科早有纠葛，暗地里操纵股价成为她实现利益最大化的手段。
面对敌意收购，万科联合创始人郁亮率先发出了反击。
首先，在法律层面上，万科强调了合规和合法性问题。
在中国股权制度中，大股东通常拥有较多的话语权和决策权，他人要想通过敌意收购掌控公司，在法律上是可以合法实现的。
然而，万科股权之争凸显了监管部门对于中国资本市场监管的不足。
其中，相关交易的权商等投资主体力图“跳空而过”，绕过了监管机构的审核。
万科以合规和合法为主线，不断提请监管部门介入，呼吁加强对资本市场的监管力度。
其次，在投资者信任方面，万科积极沟通与投资者进行对话，努力提升其形象与公众的商誉度。
对于投资者而言，唯有对公司的长远发展有信心，才会愿意持有公司的股份。
万科坚持相对稳定的业绩，良好的品牌影响力以及优质的商品房品质，赢得了众多投资者的信任。
面对敌意收购，万科及时发布公告，以沟通的方式与投资者进行互动，并承诺将为投资者维护利益。
最后，在道德层面上，万科依托强大的企业文化和价值观，坚守诚信底线。
万科股权之争的启示和感悟
万科股权之争的启示和感悟引言在商业世界中，股权之争是一种常见而又复杂的现象。
其中，万科股权之争无疑是近年来备受瞩目的案例之一。
不仅牵动了众多投资者的心，也引发了社会的广泛关注。
通过对万科股权之争的深入分析和反思，我们不仅能够得到对股权关系和公司治理的更为清晰的认识，更能从中汲取宝贵的启示和感悟，为我们的商业决策和投资活动提供有益的借鉴。
股权之争的背景和经过万科股权之争始于2016年，当时两大股东之一的恒大地产以不同声响宣布要抛售他们在万科的股份。
而接下来的数月里，这场股权之争愈演愈烈，引发了行业内外的广泛讨论。
双方意见的分歧万科股权之争的核心争议在于公司的未来发展方向和战略选择。
其中，恒大地产主张采取高分红政策，将企业价值向股东迅速回报；而另一方则主张继续保持稳健发展，将企业的利润以一定比例进行再投资。
两大股东在公司治理与发展战略上的分歧，导致了这场激烈的股权之争。
外界的关注和干预随着股权之争逐渐升级，外界开始密切关注并插手其中。
不仅有各大机构和投资者积极表态，还有政府监管部门介入其中，试图通过协调和调解来解决争议。
然而，由于股权之争的复杂性和各方利益的错综复杂，最终无果而终。
股权之争的启示万科股权之争给我们带来了许多有益的启示，在未来的商业活动中我们可以借鉴其中的经验教训。
1.公司治理的重要性万科股权之争暴露出公司治理的问题，揭示了公司内部规范和决策机制的薄弱之处。
一个良好的公司治理结构可以有效避免潜在的矛盾和冲突，确保公司的可持续发展。
因此，在企业经营过程中，要高度重视公司治理，建立健全的决策机制和监督体系。
2.股东权益和公司利益的平衡万科股权之争凸显了股东权益与公司利益之间的矛盾。
在商业活动中，投资者和股东期望获得合理的回报，而公司则要考虑长期发展和社会责任。
这要求我们在制定商业战略和分配利润时，充分平衡各方利益，确保股东权益与公司利益的良性互动。
3.对外界干预的警醒万科股权之争过程中，外界各方的干预虽然出于善意，但最终未能解决问题。
宝万之争：万科股权争夺背后的利益纷争
宝万之争：万科股权争夺背后的利益纷争我一直认为，商业世界是一场没有硝烟的战争，而宝万之争无疑是这场战争中的一次激战。
在这场股权争夺战中，各方利益的交织让我深刻体会到了商业世界的残酷与复杂。
宝能，这家以保险起家的金融巨头，突然宣布收购万科股权，意图明显：要么控制万科，要么将其私有化。
这一举动，无疑引发了万科管理层的强烈反击。
而我，作为万科的一员，也在这场反击战中扮演了重要角色。
在这场股权争夺战中，我看到了股东利益的冲突，也看到了企业管理层的坚守。
万科管理层深知，宝能的介入并非出于对万科的关爱，而是出于对其庞大资产的觊觎。
因此，万科管理层决定采取行动，保卫公司免受宝能的侵略。
我见证了万科管理层在这场股权争夺战中的坚定与勇敢。
他们积极寻求外部支持，与股东沟通，争取更多的理解和支持。
同时，他们也在内部加强管理，提高经营效率，以应对可能到来的危机。
然而，这场股权争夺战并非只有万科管理层和宝能之间的较量。
在背后，还有着更复杂的利益纷争。
各方势力在这场战争中角力，意图在这场资本游戏中获得更多的利益。
我看到了监管部门的介入，他们试图在这场股权争夺战中维护市场的公平与秩序。
我也看到了其他房地产企业的观望，他们在这场战争中保持着谨慎的态度，等待着事态的发展。
在这场股权争夺战中，我深刻体会到了商业世界的无常。
曾经的合作伙伴变成了敌人，而敌人也可能变成合作伙伴。
我看到了人性的贪婪与恐惧，也看到了勇敢与坚定。
如今，宝万之争已经告一段落，万科也步入了新的发展阶段。
然而，这场股权争夺战留给我的思考却远远没有结束。
我深刻认识到，在这个充满变数的商业世界，只有时刻保持警惕，才能确保企业的安全与发展。
宝万之争，让我更加坚信，企业的核心竞争力不仅仅是产品和服务的质量，更是管理层的智慧和勇气。
只有管理层能够在这场股权争夺战中坚守阵地，才能确保企业的长期发展。
未来，我将继续陪伴万科走过一个个艰难的时刻，共同面对商业世界的不确定性。
我相信，只要我们坚守初心，勇敢面对挑战，万科一定能够在这场没有硝烟的战争中取得最终的胜利。
《2024年公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》范文
《公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究》篇一一、引言随着经济全球化和资本市场的发展，公司治理问题日益成为公众关注的焦点。
特别是在中国，随着股权结构、资本市场及法律法规的不断完善，公司治理模式也在经历着深刻的变革。
本文以万科“控制权之争”为案例，深入探讨公司治理模式重构与控制权争夺之间的互动关系。
二、万科“控制权之争”背景介绍万科作为中国房地产行业的领军企业，其“控制权之争”成为了公司治理领域的重要案例。
这场争夺战源于公司股权结构的变化，外部投资者对万科控制权的争夺与现有管理层之间的利益冲突，涉及股东权益、公司战略和治理机制等多方面的问题。
三、公司治理模式重构的必要性万科“控制权之争”的发生，反映了原有公司治理模式的不足。
治理模式重构的必要性体现在以下几个方面：一是应对不断变化的市场环境，保障公司稳健发展；二是平衡股东和管理层之间的利益关系，保护中小股东的权益；三是提高公司决策效率和透明度，增强公司的竞争力。
四、控制权争夺的动因与影响控制权争夺的动因主要包括股东对更高回报的追求、对公司未来发展的不同战略构想以及管理层与股东之间的利益分歧等。
这场争夺战对公司产生了深远的影响：一方面，引发了社会各界对公司治理的关注和讨论；另一方面，也促使公司加快了治理模式重构的步伐。
五、万科治理模式重构的实践与成效面对“控制权之争”，万科进行了治理模式的重构。
具体措施包括优化股权结构、完善董事会和监事会的职能、加强信息披露和透明度、引入独立董事等。
这些措施的实施，有效平衡了股东和管理层之间的利益关系，提高了公司的决策效率和透明度，保护了中小股东的权益。
同时，也增强了公司的竞争力，为公司的长期稳健发展奠定了基础。
六、控制权争夺对公司治理模式的启示万科“控制权之争”对公司治理模式的启示主要体现在以下几个方面：一是要不断完善股权结构和公司治理机制，平衡股东和管理层之间的利益关系；二是要提高公司信息披露的透明度，保障中小股东的知情权；三是要加强董事会和监事会的职能，确保公司决策的科学性和合法性；四是要引入更多独立董事，发挥其在公司治理中的重要作用。
万科控制权之争_被遗忘的“上帝”
万科控制权之争_被遗忘的“上帝”万科控制权之争:被遗忘的“上帝”近年来，中国企业界的一场腥风血雨引人关注，那就是万科地产的控制权之争。
从2015年开始至今，这场世纪之争已经持续了几年，看似由万科股东之间的利益分歧引发，其实背后隐藏着更为深远的原因。
万科地产是一个被称为中国房地产行业的“上帝”的企业，以规模庞大、创新性强、公司治理优秀而著称。
多年来，万科地产带领中国房地产行业不断向前迈进，发展出了一套独特的管理模式。
世人称其为中国房地产行业的“上帝”，然而，就在这个被人瞩目的“上帝”背后，却隐藏着万科控制权争夺战的真相。
万科控制权之争最初的导火索，可以追溯到公司创办人王石的退休。
2013年，王石宣布从万科地产退休，他的离开引发了对公司未来治理权的担忧。
随着新一轮股权制度改革的进行，盖尔尼斯控股集团（Guinness Holdings Ltd.）以违规非法手段，趁机侵吞了万科地产多数股权，并获得了对万科地产的控制权。
从此，万科地产控制权陷入了一片混沌。
盖尔尼斯控股集团是谁？这家总部位于香港的公司直到近年才逐渐名声大噪。
盖尔尼斯的掌舵者是企业家郁亮，他与王石曾合作过，但他的做法让人们对他的动机产生了怀疑。
很多人认为，郁亮对万科地产实际掌控的欲望和政治野心不断发酵，他滥用权力，并将公司治理权转移到了自己手中。
万科地产在纳斯达克交易所上市，其控制权由一个难以被监管的香港公司牵掣，这无疑为中国房地产市场带来了巨大的不确定性。
控制权之争不仅引发了对盖尔尼斯的质疑，也暴露出万科地产公司治理方面的问题。
万科地产在上世纪90年代进行了股权制度改革，成为中国资本市场的龙头企业。
然而，多年来万科地产在公司治理方面存在一定缺陷，公司股权分散，权力无人监管。
在控股权发生变动后，万科地产董事会无法有效行使职权，从而让权力真空扩大，拖累了整个企业的经营和发展。
此外，万科控制权之争还引发了行业内部的各种猜测和怀疑。
有人怀疑盖尔尼斯不仅仅是为了控制万科地产，而是为了获取其他业务利益，比如金融业务和土地资源。
万科控制权之争给我们的启示2
万科控制权之争给我们的启示2万科股权之争的启示王睿田国际贸易学2015年年末，万科股权之争备受瞩目，2016年以后更是高潮迭起——从宝能开战到安邦插足，再到恒大突袭，“万科门口的野蛮人”多方博弈，万科迷局也越来越让人捉摸不透。
追根究底，其折射出的是A股市场中大中小股东之间的利益之争，以及A股上市公司治理中存在的缺陷，同时对市场化和法治化改革提出了更高要求。
一、万科之争事件回顾万科于1984年在深圳成立，1988年进入房地产行业，1992年将房地产作为核心业务。
经过不断发展，万科成为目前中国乃至全世界房地产行业的龙头老大。
1991年万科成为深交所第二家上市的公司，其持续增长的业绩赢得了投资者的广泛认可。
时至今日，万科作为一家千亿级的优质公司，在业内拥有良好的口碑，在公众心中声誉较高，成为人们争相持股的对象。
但万科自1993上市起至今，创始人团队为了股改上市而放弃了控股股东地位，股权结构一直保持着高度分散的形态。
高度分散的股权结构意味着需要警惕高度分散的危险。
万科曾有心向华润定向增发股份，也曾试图提出事业合伙人制度和百亿回购计划。
但创始之初大众持股的典型形象，让中小股东和诸多散户无法接受这种股权利益被定向增发而分散控股股东出现的局面，加之其他部分原因，万科的高度分散的股权结构一直延续，导致了被动局面。
宝能系是指以宝能集团为中心的资本集团，下辖宝能地产、前海人寿、钜盛华等多家子公司。
2015年7月10日，隶属宝能系的前海人寿耗资逾80亿，购入万科A股5.52亿股份，之后又和一致行动人耗巨资连续举牌，将持有的万科股份猛增至15.04%，超过了20年来始终位于第一大股东位置的华润。
2015年8月底9月初，华润通过两次增股，使其持有的万科A股份额达到15.29%，以其微小的份额保住第一大股东的位置。
仅仅几个月后，2015年12月4日，同样隶属于宝能系的钜盛华及其一致行动人前海人寿投入近100亿持续增持万科A股，累计份额达到近20%。
万科控制权之争比较分析及启示
万科控制权之争比较分析及启示作为普通股民来说，购买上市企业的股票期望在未来某一时点把股票抛掉，赚取差价；更有甚者，希望获得所持有股票的红利，然而现实中真正能够挣到差价和红利的股民很少，但股市依然如流淌的池水，川流不息。
机构投资者购买上市企业的股票主要有三种情况，一种是投资理财型的，希望这种风险型的投资获取更高的股权投资收益，不管这种收益是差价、红利还是其他，基本纯利益驱动的。
另一种是产业联盟型，企业通过对上下游企业的股权投资，来保证本企业的经营环境稳定性，保障企业利益水平。
第三种就是股权投资控制型，通过行业和产业分析寻找投资对象，通过不断扩大股权控制从而成为被投资企业的最终控股股东。
由于此时的股权控制者与公司原有的经营管理没有丝毫关系，第三种情况与第二种情况的最大区别在于是否受到战略财务控制，而第三种情况与第二种情况联系在于可能战略发展的延续，或是新的产业布局，对此大家并不陌生，当然股权控股并不完全通过购买股票实现而更多是直接收购，如联想收购IBM的PC，吉利收购沃尔沃，王健林收购传奇影业等。
一、三起典型的上市企业控制权之争案例（1）大股东黄光裕与管理层陈晓关于国美控制权成立于1987年的国美电器2003年在香港开业迈出企业国际化步伐，并于2004年在香港成功上市。
2008年11月，黄光裕因非法经营和内幕交易被捕入狱，总裁陈晓接任董事会主席，2009年1月黄光裕正式辞职，国美从黄光裕的家族权威治理转入以陈晓为核心的职业经理人治理时代，陈取得对国美电器的实际控制权。
2009年6月，国美电器引入贝恩投资，同时宣布融资不少于32.36亿港元。
同年7月，陈晓进行大规模的股权激励，该股权激励方案总计涉及3.83亿股股份，总金额近7.3亿港元。
陈晓与另外10位公司董事及附属公司董事共获授购股权为1.255亿股，其中陈晓获2200万股权。
此项股权激励政策引起创始人黄光裕的不满，认为其为陈晓窃取国美电器控制权的举措，并且陈晓就任董事会主席不久就将黄光裕时代“数量至上、快速扩张”战略调整为“质量优先，提高单店盈利能力”，并关停部分盈利状态不好的门店。
万科控制权之争及其对公司治理的启示
万科控制权之争及其对公司治理的启示作者：蒋成军来源：《现代企业》2019年第12期本文拟通过回顾对中国公司治理变革史具有重要意义的“宝万之争”始末，浅析事件双方的争夺焦点及存在的问题，最后在公司治理内涵的基础上尝试探讨该案例对我国上市公司治理的一些启示。
一、宝万股权之争始末风起于青萍之末，浪成于微澜之间。
近年来，对于上市公司控股权的争夺这一现象层出不穷，股权之争在现代企业中可以算得上是一场没有硝烟的战争，并有愈演愈烈之势。
关于股权之争，美国著名作家布赖恩·伯勒所著的《门口的野蛮人》就是对著名的公司争夺战——RJR 纳贝斯克公司控制权争夺的再现，讲述的是企业的管理者如何与大资本家斗智斗勇，最终赢得了公司的控制权的精彩故事。
宝能系对万科的股权争夺正是这一现象的翻版。
“宝万之争”毋庸置疑是中国公司治理发展过程中具有重大影响力的事件。
2015年7月起，被视为房地产界“险资”的“野蛮人”——宝能系，通过频繁对万科进行举牌，对觊觎已久的、极具市场价值和品牌效应的万科悍然发动了收购战役。
宝能系通过不断买入万科股票增持股份，对万科的持股比例一度猛涨至近25%，一跃成为万科第一大股东。
面对致命的冲击，万科的高管们不得不仓促应战。
2016年初，万科谋划联手深铁集团来应付危局。
此后，双方博弈日趋激烈，在公司大股东华润的干预阻止下，宝能系罢免万科全体管理层的图谋未果，其后恒大、安邦又加入混战，局中各方你方唱罢我登场，使局面更加扑朔迷离，跌宕起伏。
直到2017年被万科视为“白衣骑士”的深铁集团进场并逐渐主导了局势，先后将华润和恒大持有的万科股份收入囊中，历经两年多的“宝万之争”终于落下了帷幕，这场传奇精彩的现代商战剧终以深圳地铁集团的入驻与王石的“谢幕”为结局。
二、宝万股权之争的分析1.公司治理重要性凸显。
秦失其鹿，天下逐之。
宝万之争看似是万科管理层与宝能系这一资本力量的博弈，实质上是万科管理层与宝能关于万科控制权的争夺。
万科公司控制权争夺的案例分析
万科公司控制权争夺的案例分析改革开放以来,在国家政策的积极支持下,我国上市公司得到了飞速发展。
其中,万科企业有限责任公司(000002,股票名称:万科A,以下简称万科公司)历经三十年磨砺成为了房地产界的龙头大佬。
当所有人认为这颗明星能够不断发光、永久璀璨时,却在2015年爆发与宝能控制权争夺事件。
万科被推向风口浪尖,引来业内外人士对于公司控制权广泛的讨论。
本文以万科控制权争夺进行个案分析,借鉴国内外相关文献、理论及前人的研究成果的前提下,通过分析经济环境及房地产行业背景,了解随着现代企业制度的深化,股权结构不断丰富,上市公司为了贴合市场要求,紧跟经济动向,多数都会采取吸引资本入股、扩大股权结构的模式。
然而此种模式的扩充弊端却是许多企业未曾深思的。
梳理万科控制权争夺之详情,宝能在二级市场不断举牌成为了万科第一大股东,但万科不欢迎宝能,因此万科大股东的所有权与王石为代表的经营权之战正式打响,后来恒大集团的加入让股权之争更扑朔迷离,通过剖析万科在公司治理中出现的问题,了解控制权配置是核心。
公司创始人、大股东及职业经理人在控股权上的纠纷会造成公司治理结构的巨大改变,万科创始人王石由于改制时的错误决策,埋下隐患,最终导致创始人丧失话语权、控股权流失,从而大权旁落,被挤兑出局。
控制权争夺不仅影响公司的形象而且内耗会造成一定的经济影响。
万科事件的爆发正是一个警钟,我们可以看到在残酷的市场经济竞争中,目前我国的市场环境尚不完善,法律政策的制定与执行也不尽如人意,同时也暴露出我国监管的漏洞。
因此如何根据国内经济市场环境提出适应我国市场制度的对应政策及措施就显得尤为重要,推动金融监管的全面强化和制度健全,形成股权分散多元且稳健的公司治理结构,从而为我国上市公司治理及解决公司控制前争夺问题提供合理化建议及思考。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
万科控制权之争比较分析及启示作为普通股民来说，购买上市企业的股票期望在未来某一时点把股票抛掉，赚取差价；更有甚者，希望获得所持有股票的红利，然而现实中真正能够挣到差价和红利的股民很少，但股市依然如流淌的池水，川流不息。
机构投资者购买上市企业的股票主要有三种情况，一种是投资理财型的，希望这种风险型的投资获取更高的股权投资收益，不管这种收益是差价、红利还是其他，基本纯利益驱动的。
另一种是产业联盟型，企业通过对上下游企业的股权投资，来保证本企业的经营环境稳定性，保障企业利益水平。
第三种就是股权投资控制型，通过行业和产业分析寻找投资对象，通过不断扩大股权控制从而成为被投资企业的最终控股股东。
由于此时的股权控制者与公司原有的经营管理没有丝毫关系，第三种情况与第二种情况的最大区别在于是否受到战略财务控制，而第三种情况与第二种情况联系在于可能战略发展的延续，或是新的产业布局，对此大家并不陌生，当然股权控股并不完全通过购买股票实现而更多是直接收购，如联想收购IBM的PC，吉利收购沃尔沃，王健林收购传奇影业等。
一、三起典型的上市企业控制权之争案例（1）大股东黄光裕与管理层陈晓关于国美控制权成立于1987年的国美电器2003年在香港开业迈出企业国际化步伐，并于2004年在香港成功上市。
2008年11月，黄光裕因非法经营和内幕交易被捕入狱，总裁陈晓接任董事会主席，2009年1月黄光裕正式辞职，国美从黄光裕的家族权威治理转入以陈晓为核心的职业经理人治理时代，陈取得对国美电器的实际控制权。
2009年6月，国美电器引入贝恩投资，同时宣布融资不少于32.36亿港元。
同年7月，陈晓进行大规模的股权激励，该股权激励方案总计涉及3.83亿股股份，总金额近7.3亿港元。
陈晓与另外10位公司董事及附属公司董事共获授购股权为1.255亿股，其中陈晓获2200万股权。
此项股权激励政策引起创始人黄光裕的不满，认为其为陈晓窃取国美电器控制权的举措，并且陈晓就任董事会主席不久就将黄光裕时代“数量至上、快速扩张”战略调整为“质量优先，提高单店盈利能力”，并关停部分盈利状态不好的门店。
此举被狱中的黄光裕视为一种公然背叛。
因而在2010年5月11日的在国美股东周年大会上，大股东黄光裕连投五项否决票，导致委任贝恩投资董事总经理竺稼等为非执行董事的议案未能通过。
黄光裕与董事会的矛盾公开化，双方彻底决裂。
2010年8月6日，国美电器将大股东黄光裕告上香港高等法院，要求大股东就2008年回购股份时违反公司董事信托责任与信任行为作出赔偿。
2010年9月28日晚，国美电器在香港公布了当天特别股东大会的投票结果：民意呼声颇高的公司创始人黄光裕关于重组董事局的动议均被否决，而国美董事会主席陈晓将继续留任，同时，董事会原有的20%股份增发授权被撤销。
2011年3月9日，国美任命原大中电器创办人张大中为国美董事会主席及非执行董事，而现任董事会主席陈晓以私人理由辞去了董事会主席及执行董事职务。
国美电器控制权之争就此落幕。
（2）管理层葛文耀与股东平安关于上海家化控制权有着百年历史、具有国资背景的上海家化，1985年作为上海家化的核心管理层、年过六旬的葛文耀，开始担任当时仅有400万固定资产的该厂负责人，把小厂以生产美加净系列产品建立起民族化妆品第一品牌。
到1990年时，上海家化已位居全国化妆业之首，其中美加净系列产品成为民族化妆品第一品牌，并创下多项全国第一。
随后10年公司先后经历中外合资、回归及集团化，至2000年，上海家化变成了现在近百亿元的集团公司。
2001年3月，上海家化在A股主板上市，国企改制一直是上海家化的迫切的愿望。
在2010年12月6日，上海家化发出停牌公告，停牌九个月后，以51亿元的金额挂牌**。
2012年1月，平安以51亿元的价格100%进驻上海家化。
平安进驻家化一年后的2012年12月，董事长葛文耀在家化召开的临时股东大会上对平安插手上海家化内部事务表示不满，希望平安尊重公司的独立性，并指出“你收的只是集团，间接拥有上市公司27.5%的股份，我这董事长才是代表广大股东利益”。
有关人士认为董事长与平安的冲突主要是海鸥表投资项目上。
葛文耀非常认可该投资项目，并希望将海鸥表打造成高端名表，但是平安调查后不认可该项目。
如此表明，二者的主要分歧和矛盾主要体现在公司的经营管理与控制权方面。
此次由上市家化管理层主导公司董事会和高管的变动的条件是公司由保持良好沟通的基金持股，此时统计数据分析，基金和券商（包括集合理财产品）共持有上海家化1.46亿股，持股比例达到32.6%，平安仅持有上海家化27.6%股权。
时至2013年5月11日，上海家化召开临时董事会罢免了葛文耀的董事长和总经理职务，改由家化集团董事、平安信托副总张礼庆接任董事长。
平安对此解释是，自当年3月份集团陆续收到内部员工举报管理层存在私设小金库、侵占公司利益的不法行为，并表示具体事项在进一步调查中。
导致如此结局原因主要有两种看法：一是平安欲套现家化集团罢免葛文耀是为清障，平安为了掌握家化集团的资产处理权，以便于直接**集团资产。
平安曾向董事会递交一份如何处理集团资产的建议书，由于葛文耀等人的反对，最终未能形成书面文件。
二是平安要**上海家化的控制权。
如此不菲的收购价格，唯有把家化的控制权**给战略投资者才能实现其资金的回报，这或许是平安收购的目的。
如此家化只有卖给像宝洁、欧莱雅这样外资日化产业巨头，而国内难以有接盘方。
葛文耀虽然近暮年，但一直希望想把上海家化做大做强，并将其打造为具有国际竞争力的日化巨头，葛文耀这种价值观与平安的理念是相悖的，葛文耀因此出局。
（3）大股东宝能、华润与万科管理层关于万科控制权创立于1984年万科公司是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。
政府批准股份化改组方案，以净资产1324万元折合1324万股，国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，最后总计4100万股的股份中，万科职工股应得的股票约为500万出头。
按照当时深圳市政府办公厅下发的股改文件，这部分只能有10%量化到个人名下，其余的由集体持有。
公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。
1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。
所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。
深圳万科地产有限公司于1989年成立。
1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。
进行增资扩股，总股本增加至7796万股。
此次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域，建立类似日本企业集团的“综合商社”。
1993年放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。
2000年3月8日，万科为引进有实力的大股东，进而打通市场融资的渠道，通过向华润配股融资和华润（北京）置地收购深特发，华润总持股比例10.82%，为第一大股东，2004年开始华润系对万科持股比例均维系在15%左右，2006年，曾达到过16.3%的峰值。
历时15年，华润一直是万科的第一大股东。
2015年，万科实现营业收入人民币1955.5亿元，较2014年的1463.9亿元上升33.6%；实现归属于股东的净利润181.2亿元，较2014年的157.5亿元增长15.1%。
万科是房地产业内规模最大、业绩最好的企业，其各项主要经济技术指标均领先于同行。
多年来其平均年销售和利润增长均在20%-30%；万科的治理结构、公开透明度和企业文化一直被认为是国内现代企业制度的典范。
万科的管理团队一直被业内公认为非常优秀，属于高产出、低成本的职业经理人队伍。
2015年7月，宝能系企业通过旗下公司前海人寿、钜盛华连续在二级市场举牌万科。
2015年12月18日，七次举牌之后，宝能已经超过华润，占股24.29%，成为万科的第一大股东。
12月18日中午，万科A紧急停牌至今，筹划重大资产重组事项以抵御宝能控制万科。
停牌的理由为公司正在筹划股份发行，用于重大资产重组及收购资产，待公司刊登相关公告后复牌。
截至万科停牌时，华润占股15.29%，安邦占股6.18%，万科管理层占股4.14%，“王石战友”（万科最大个人股东）刘元生持有 1.21%，王石的实际控制股权为后两者之和5.35%。
2016年6月17日，万科召开董事会，表决增发股份引入深圳地铁重组预案。
预案中指出，本次交易中，上市公司（万科）拟通过发行股份的方式，按定价基准日前60个交易日上市公司股票交易均价的93.61%，即初步确定对价股份的发行价格为每股15.88元，初步交易总价格为456.13亿元，购买地铁集团持有的前海国际100%股权，据此计算，上市公司将就本次交易向深圳地铁集团发行2,872,355,163股A股股份。
交易完成后，深圳地铁、深圳市钜盛华股份有限公司及华润股份有限公司占股比例为20.65%、19.27%、12.10%。
也就是说如果深铁引入，当了十多年的大股东的华润，将成为宝能之后的第三大股东。
6月23日夜间，宝能发布公告明确反对万科发行股份购买资产预案，语气严厉地指责万科董事会未能均衡代表股东利益，直指万科“内部人控制问题”。
华润随即公开附和宝能的公告。
这意味着二者已经结盟。
宝能、华润合计持股约为40%，两家联手反对预案，意味着万科的重组方案提前破产了。
二、三起控制权之争的对比控制权内容万科上海家化国美说明股权结构宝能持有25%的股权，华润持有15%的股权中国平安持有27.6%的股权最大股东黄光裕持有35.55%的股权在股权集中度未达到50%的情况下，股权资本的控制力处于相对不稳定的状态，大股东和管理层，大股东和其他股东均可能引起控制权的争夺。
对董事会的控制11名董事（管理层4人，股东3人，独董4人）管理层的葛文耀亲自担任董事长和总经理，陈晓在很长的一段时间内担任国美的总裁和董事长董事长和总经理由一人（或同一层级）所兼任为控制董事会创造了条件，也为后来公司控制权之争埋下了伏笔。
其他投资者的支持管理层为了争夺控制权，自行引进深圳地铁为重组方案对象葛文耀在和平安争夺控制权中，取得了易方达和嘉实基金及券商的支持陈晓为了和黄光裕对抗引进了贝恩资本，管理层敢于和大股东进行对抗的一个重要原因是有其他投资者的支持社会资本王石在万科30多年，逐步培养自己的团队，实施内部合伙人计划，建立业界很广的人脉关系，其在地产行业影响力是很大的葛文耀在上海家化工作了几十年，培养和提拔了许多人才，形成了很广的人脉关系，其在家化行业影响力是很大的黄光裕的入狱导致其社会资本的断裂，这为陈晓入主董事局主席提拔亲信进入董事会创造了机会，进而使得大股东很难通过社会资本控制董事会和管理层社会资本在控制权的争夺中也是一个重要的因素三、万科控制权之争各方问题分析1、管理层存在的主要问题：（1）内部股权激励，万科管理层除了从万科取得年报中披露的高薪之外，其万科的事业合伙人持股计划也成为万科内部激励和分配的重要手段，但该制度缺乏透明度，万科的公开资料对此均未详细披露；尽管共有1320位员工成为首批事业合伙人，但是万科核心管理团队（不包括独立董事、华润派驻的董事和监事）获得了事业合伙人持股计划的约60%权益。