企业扁平化管理制度

企业扁平化管理制度

时下，“扁平化管理”一词频繁出现，成为媒体、企业关注的对象。一时间，企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为：企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为，企业“扁平化”实现得不好可能会加速死亡。那么，扁平化管理到底是什么“偏方猛药”?

1981年，韦尔奇就任美国通用电气公司首席执行官时，该公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5～6层，彻底瓦解了自上个世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统。在变革之初到变革完成的十几年间，通用电气公司销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从41万下降到29.3万人。这样的事例不少。毫无疑问，对于众多机构臃肿、效能低下、效益下滑、身处困境的企业而言，扁平化管理强大的示范效应不言而喻。

扁平化管理的趋势不可逆转

在企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。一名管理者由于知识、技能、才干、精力等因素的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增多，人际关系的复杂程度提高、工作量和信息处理量增大，管理难度也会增加。所以级别越高，一个管理者所能有效管理的下属越少。根据这

一理论，企业的高层、中层和基层管理者就组成了一个正金字塔状的层级结构。董事长和总裁处于金字塔的顶端，其指令通过各级管理层，逐层传达到基层；基层信息则经过逐层过滤，最终上达至最高决策者。在这种管理模式下，由于受到管理幅度理论的制约，企业日后要想扩大组织规模，只能增加管理层次。

应该说，这种层级结构在市场环境相对稳定、采购渠道和销售渠道相对简单、网络经济尚未兴起的情况下，的确是一种效率较高的组织形式。

随着信息技术的发展、“万维网”的诞生、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，企业能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”，并由此动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的“中间管理层”完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁”，从而实现了扁平化。扁平化的结果是既提高了管理效率，又降低了管理成本。

越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中企业规模已不再是企业最终命运的决定力量，灵活性和适应性将成为企业参与市场竞争成败的关键。

至此，企业推行扁平化管理的理由“水落石出”：减少管理层次，提高管理效率，降低管理成本，提高企业决策的及时性、有效性，扩大信息

沟通的范围，更灵敏地应对市场变化，最大限度地降低企业的经营风险。

如何正确实施扁平化管理

扁平化管理到底具有多大的代表性和普适性?它是不是包治百病的灵丹妙药?还要看企业怎样运用这种管理方式。

首先，应该将市场机制引入企业的内部管理。扁平化管理要求决策层向下一级组织机构大胆授权以提高工作绩效。遇到突发事件和特殊情况时，允许下级随机应变而无需“上奏”，从而最大限度地缩短反应时间，达到压缩管理层次的目的。这就涉及一个如何分权的问题。在这里，必须将市场机制引入到企业的内部管理中，使公司各业务单位在市场机制的作用下分工协作，使信息在利益机制的作用下高效快速传递，使管理层级获得最大限度的精简。

其次，应该确定合理的管理层级。企业推行扁平化管理的目的是减少管理层级而并非取消管理层级。对事关组织成败的重要管理层级，不仅不能削弱其地位，反而应当予以加强。减少管理层级的目的有两个：一是减少管理层级的数目，二是精简组织机构内部多余的职位，同时取消不必要的控制系统，减少副职，裁撤虚职。

第三，要确定合理的工作量。企业推行扁平化管理后，管理层级减少，各基层部门的业务范围扩大，横向协作增多，职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就需要“扁平”后的各职能部门根据自身的工作特点，借助专业办公软件，“量身定做”般地确定每名员工的工作数量、工作质量、工作时限和权限，并将每名员工的工作绩效与其收入、待遇紧密结合，做到分工合理、权责统一、赏罚分明，最大限度地发挥各岗位工作人员的工作潜能。

第四，必须推进企业信息化建设。企业必须运用信息管理系统，

将企业的物资采购、生产组织、产品销售、机关事务等数据信息，有条不紊地进行收集、录入、存储、加工、传输、反馈，构建信息的反馈循环；运用信息加密技术，实现信息的可控共享；依靠计算机技术、网络传输技术和信息管理系统，实现管理手段的现代化，将企业决策人真正从“救火队长”的角色中解放出来，将主要精力放到对企业发展大局的判断和把握上。

第五，要建立危机处理程序。企业扁平化管理对决策层的决策水平提出了更高的要求。对于十万火急、需要果断应对的突发事件，除了要在事发当时权衡利弊、妥善处理外，还要在事后总结经验教训，建立危机案例处理数据库，研究危机处理程序和对策，以便日后再发生类似情况时，能够自动进入危机处理状态。

除了做好以上五点，企业还应建立科学、有效的评估机制，对推行扁平化管理后的管理效率进行绩效评估。评估内容包括完成工作的数量、速度、质量和效果等。具体来说，就是看企业在全面推行扁平化管理后，管理效率是否提高了?企业应对市场行情的反应速度是否加快了?扁平化管理思想是否与企业的具体实际完美融合了?企业的核心竞争力是否增强了?在进行这四方面评估的过程中，又要把握两点：一是绩效测量的可比性。即在相同的办公条件和相同的时限内完成的任务多、质量好者，就为效率高，反之为低；完成相同的任务，耗费的人力、物力、财力少，或在耗费同样多的人力、物力、财力的情况下，完成的任务多且好，就为效率高，反之为低。二是效率与效益的一致性。只有二者以最恰当的方式完美结合时，高效率才是值得追求的。企业推行扁平化管理的目的是为了提高管理效率，而提高管理效率的目的又是以提高企业经济效益为前提的。如果只是单纯考虑如何实现工作效率的最大化，而不在乎企业的经济效益是否得到了提