华为的人才战略.ppt
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华为人才招聘战略
3
华为人力资源的招聘理念
华为认为，企业招聘是否有效，主要从以下4个方面来考量： 1．是否能及时招到所需人员来满足企业需要。 2．是否能以最少的投入招到合适的人才。 3．把所录用人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、是否适合公司和岗位 的要求。 4．“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是多少。
随着华为国际化脚步的加快，人力资源招聘体系也必须面向国际化进行改革， 这又要涉及不同国家、不同文化差异以及不同工作理念，等等。这对华为的人 力资源体系来说，又是一次大的考验。
4
华为人力资源的招聘理念
华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取 “宇宙”能量、加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究， 积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从 思想的火花中，感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积善 发。——引自《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗》
9
拓展解析
在华为人才招聘理念中，“合适”是被反复强调的一个词。对于企业而言，优 秀的人才只代表他拥有了优秀的能力，如果没有办法融入企业文化和工作中去， 那么对企业和人才双方都是一种浪费。所以，企业人才招聘部门怎样将双向选 择落到实处，才是招聘人员能力的重要体现。
企业在不同发展阶段对人才的需求也不同，因此招聘工作要因时而变、因地制 宜来满足企业不同发展阶段对人才的需要。此外，人才招聘思路也不能墨守成 规。在华为早期发展过程中，招聘思路只是在小范围内寻找需要的人才，人才 需求偏向技术类人员。随着华为的发展，招聘思路转向了高校毕业生群体，开 始引进高学历专业人才。目前，华为业务走向国际化后，再次将招聘思路偏重 于配备国际化的人才。
6
华为人力资源的招聘理念
华为人力资源的招聘理念
华为认为，企业招聘是否有效，主要从以下4个方面来考量： 1．是否能及时招到所需人员来满足企业需要。 2．是否能以最少的投入招到合适的人才。 3．把所录用人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、是否适合公司和岗位 的要求。 4．“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是多少。
随着华为国际化脚步的加快，人力资源招聘体系也必须面向国际化进行改革， 这又要涉及不同国家、不同文化差异以及不同工作理念，等等。这对华为的人 力资源体系来说，又是一次大的考验。
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华为人力资源的招聘理念
华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取 “宇宙”能量、加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究， 积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从 思想的火花中，感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放，才有厚积善 发。——引自《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗》
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拓展解析
在华为人才招聘理念中，“合适”是被反复强调的一个词。对于企业而言，优 秀的人才只代表他拥有了优秀的能力，如果没有办法融入企业文化和工作中去， 那么对企业和人才双方都是一种浪费。所以，企业人才招聘部门怎样将双向选 择落到实处，才是招聘人员能力的重要体现。
企业在不同发展阶段对人才的需求也不同，因此招聘工作要因时而变、因地制 宜来满足企业不同发展阶段对人才的需要。此外，人才招聘思路也不能墨守成 规。在华为早期发展过程中，招聘思路只是在小范围内寻找需要的人才，人才 需求偏向技术类人员。随着华为的发展，招聘思路转向了高校毕业生群体，开 始引进高学历专业人才。目前，华为业务走向国际化后，再次将招聘思路偏重 于配备国际化的人才。
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华为人力资源的招聘理念
2024年第二章--人力资源战略与规划(共83张PPT)
C产品
300
60
18000
合计
——
——
31000
定员人数=31000 ÷ 0.97/250 ×8 ×0.95 ≈17（人）
46
练习题
某工厂新设一车间，其中有三类工作，工时定额分别为、2 .0、 小时/件，预计未来三年每类工作的工作量，如表：
类别 年度 1 2 3
第一年
12000 12000 10000
单位产品工时定额 （小时） 100
200
300
产品订单 （台）
30
50
60
45
▪ 定员人数= ∑每种产品总产量×单位产品工时定额/ 年制度工作日×8 ×出勤率
➢ 常用数：年制度工作日=250天
产品类型 A产品
单位产品工时定 额
（小时）
100
产品订单 （台）
30
总工时 3000
B产品
200
50
10000
49
按设备定员
▪ 根据上述资料： （1）核算出单台设备的看管定额（人/台）。 （2）核算出今年该类设备的定员人数。 答案： （1）计算单台设备定员人数，即看管定额。 由于多人一机共同进行看管的设备，其岗位定员人数，是
19
20
21
22
人力资源规划的根本原因：企业进行人力 资源规划的动因在于企业经营环境的动态性 和企业自身的发展。
23
华为基于战略的人力资源规划
24
华为基于战略的人力资源规划
华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业 之一，究其成功的原因，其中很重要的因素之一即企业的人力资源 战略规划，制定了人力资源战略规划并大规模进行人才储备，在90 年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网络，从 核心层到接入层，整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形 成向用户提供开放的业务平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发 展方向。”
华为人力资源案例ppt课件
职权激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。 我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展 通道图（图4）：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的
组织结构一共有五层，除了基层业务人员，
其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不
一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售
人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）
就可以从处于底层的、分布在各个地区办事
处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个发展空间：国际、国内营
销专家，国际、国内营销高级专家和国际、
国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，
或者公司调整要他（她）从事管理职位，那
么发展的空间、可以获得的职权就更大了，
比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、
绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程
使得业务工作与考核工作紧密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工
作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指
标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础 上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基 础上，确定流程各环节和岗位的目标； （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标 水平应当是递进且具有挑战性的。
管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人 和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也 是一个人立足社会的基本点。
THANK YOU！
学习管理学心得体会
了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无 论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会， “道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观， 价值观，价值取向也被提到了。
华为人力资源战略分析
1
目的 2
创造一种自我激励自我约 束和促进优秀人才脱颖 而出的机制
坚持以公平、公正、 公开为原则
3
华为认为，我国不缺乏科技创新的种子，而华为的人力资源开发就是营造可以 让种子发芽、生根、开花、结果的环境。
完整的人力资源管理包括
人力资源规划 挑 选 招 聘
1
2
3
培训、绩效管理 4
Part1：人力资源规划方面
（二）对员工激励管 理不足
华为在进行物质激励的同时， 也在一定程度上注重对员工 的精神激励，从而激发职工 的积极性和创造性，但华为 的精神激励措施却只是基于 职权的提升上，对于与昂的 情感、社会性的需求却关注 较少，这在一定的程度上导 致了华为员工的高流动率。
（三）缺乏长效而完备 的激励体制
对于华为公司来说，其激励 体制存在着一定缺陷。虽然 华为有着搞笑的物资激励措 施，但其对于员工行为的引 导却并不到位，使得公司员 工间由于激烈的竞争而出现 了众多不和谐因素，而公司 高层对员工的需求的片面理 解，使得员工长期处于高强 度、高负荷的工作之下。
谢谢观赏
人力资源管理分析
---华为技术有限公司
组员： 李欢 王金婷 陈秀 杜心仪
周爽
潘慧琳
王珏
杨好
JUNE-ZHENG 作品
华为公司人力资源部门
一、 人力资源管理的基本目的 二、 人力资源管理的基本内容 三、 人力资源管理特征 四、 人力资源管理的不足
目录
基本理念
建立一支宏大的 高素质、高境界和 高度团结的队伍
薪酬管理
• •
LOGO•Βιβλιοθήκη •2015-6-15
华为员工薪水级别从13级起到22级，共10级。华为员工的薪水与自身在什 么体系和什么级别直接挂钩，等级非常分明。 完全胜任的系数是1，基本胜任的系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。 地区 差异系数：一级城市1，二级城市0.9，三级城市0.8，其它的0.7。 在华为， 助理工程师的技术等级为13C-15B，普通工程师B的等级为15A–16A，普通 工程师A的等级为17C-17A，高级工程师B的等级18B-19B，高工A或技术 专家19B–20A （华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可 达到一级部门正职的技术等级21A-22B），三级部门主管19B/A，二级部门 主管20A，一级部门主管21B/A–22B，最高等级22A。 华为员工按生产、研发、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发和 市场销售体系的薪金水平明显高过生产和客户服务体系。刚毕业的本科生进 入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别 随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。华为每年都 会根据公司业绩普调员工薪水，调整幅度一般也在10%，这次调薪也与国内 CPI指数持续攀升有关。另外，每个员工调薪的幅度与过去一年的工作绩效直 接挂钩，如果员工去年绩效考核在倒数5%以内，此次就失去获得上调薪水的 机会。
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
解密华为的立体人才培养体系
握基本工作技能。
在职员工培训
根据员工所在岗位和业务需求 ，开展针对性的在职员工培训 ，提升员工的业务水平和综合 素质。
领导力培训
针对中高层管理人员和潜在领 导者，开展系统的领导力培训 ，提高员工的领导能力和管理 水平。
专业认证培训
鼓励员工参加专业认证培训， 提升员工的专业技能和知识水 平，增强员工的职业竞争力。
互动环节
03
设置问答、小组讨论等互动环节，鼓励学员与嘉宾进行深入交
流和探讨，激发创新思维和火花。
06
华为人才培养特色与创新
以客户为中心的实战训练
强调实战应用
华为的人才培养体系注重以客户为中心，通过实际项目锻炼员工 能力，提升解决问题的实践能力。
定制化课程
针对不同岗位和业务需求，设计定制化的实战训练课程，使员工 能够快速适应岗位需求。
04
华为高层领导培养
高层领导选拔与任命
选拔标准
华为高层领导选拔注重业绩、能力和 潜力，通过多维度的评估手段，选拔 出具有战略眼光、市场洞察力和卓越 领导力的优秀人才。
任命程序
经过严格的选拔程序后，华为高层领 导任命遵循公平、公正、公开的原则 ，确保选拔出的人才能够在公司战略 发展中发挥关键作用。
解密华为的立体人才培 养体系
目录
Байду номын сангаас
• 华为人才培养体系概述 • 华为基础人才培养 • 华为中坚力量培养 • 华为高层领导培养 • 华为专业技术人才培养 • 华为人才培养特色与创新
01
华为人才培养体系概述
华为人才培养理念
基于客户需求和业务发展
全员培养和全面发展
华为的人才培养始终围绕客户需求和 业务发展，确保培养的人才能够为公 司创造价值。
在职员工培训
根据员工所在岗位和业务需求 ，开展针对性的在职员工培训 ，提升员工的业务水平和综合 素质。
领导力培训
针对中高层管理人员和潜在领 导者，开展系统的领导力培训 ，提高员工的领导能力和管理 水平。
专业认证培训
鼓励员工参加专业认证培训， 提升员工的专业技能和知识水 平，增强员工的职业竞争力。
互动环节
03
设置问答、小组讨论等互动环节，鼓励学员与嘉宾进行深入交
流和探讨，激发创新思维和火花。
06
华为人才培养特色与创新
以客户为中心的实战训练
强调实战应用
华为的人才培养体系注重以客户为中心，通过实际项目锻炼员工 能力，提升解决问题的实践能力。
定制化课程
针对不同岗位和业务需求，设计定制化的实战训练课程，使员工 能够快速适应岗位需求。
04
华为高层领导培养
高层领导选拔与任命
选拔标准
华为高层领导选拔注重业绩、能力和 潜力，通过多维度的评估手段，选拔 出具有战略眼光、市场洞察力和卓越 领导力的优秀人才。
任命程序
经过严格的选拔程序后，华为高层领 导任命遵循公平、公正、公开的原则 ，确保选拔出的人才能够在公司战略 发展中发挥关键作用。
解密华为的立体人才培 养体系
目录
Байду номын сангаас
• 华为人才培养体系概述 • 华为基础人才培养 • 华为中坚力量培养 • 华为高层领导培养 • 华为专业技术人才培养 • 华为人才培养特色与创新
01
华为人才培养体系概述
华为人才培养理念
基于客户需求和业务发展
全员培养和全面发展
华为的人才培养始终围绕客户需求和 业务发展，确保培养的人才能够为公 司创造价值。
华为的人才战略
华为招聘模式的变化, 反映出华为在自身实力不断增强以及公司战 略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。
14
人才招聘
招聘思路随需而变
招 聘
招聘七大原则
战
选人只唯发展潜力
略
储蓄战略性人才
15
招聘原则
１
最适合的，就是最好的
２
强调“双向选择”
３
条条都要有针对性
4
招聘人员的责任=对企业负责+对应聘者负责
36
股权激励
华为在发展历程中已经经历了4次大型股权激励计划。 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是 代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式， 也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞 争力。
股权制度与薪酬制度相辅相成，从物质激励的角度刺激 华为员工的工作积极性，这也是为什么华为能大规模的包 揽各大高校优秀应届生的重要原因。
也可以这样说，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗 志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。
41
人才战略成果
42
人才战略成果
43
人才战略的成果
华为今天公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增长 5.1%；营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%，营业利润环比上升 20.3%，同比下降22.0%。这一数据显示，华为在全球经济形势依然严 峻、电信设备市场压力较大的情况下，仍保持了稳健增长的态势。
25
人才培训
26
人才培训
27
人才增值培训
如此大手笔的投入，华为对于员工的培训当然不会只流 于形式。华为旨在把自己打造成一个学习型组织，因此建 立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。集一 流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有 千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。 对员工进行全方位的培训。
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人才招聘
招聘思路随需而变
招 聘
招聘七大原则
战
选人只唯发展潜力
略
储蓄战略性人才
15
招聘原则
１
最适合的，就是最好的
２
强调“双向选择”
３
条条都要有针对性
4
招聘人员的责任=对企业负责+对应聘者负责
36
股权激励
华为在发展历程中已经经历了4次大型股权激励计划。 公司业绩的增长与员工薪水增长其实并不直接挂钩，只是 代表了员工薪水会增长的趋势，而华为员工持股的方式， 也将公司利益与员工利益直接挂钩，自然提高华为薪水竞 争力。
股权制度与薪酬制度相辅相成，从物质激励的角度刺激 华为员工的工作积极性，这也是为什么华为能大规模的包 揽各大高校优秀应届生的重要原因。
也可以这样说，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗 志的精神教育是华为进行员工激励的两大法宝。
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人才战略成果
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人才战略成果
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人才战略的成果
华为今天公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增长 5.1%；营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%，营业利润环比上升 20.3%，同比下降22.0%。这一数据显示，华为在全球经济形势依然严 峻、电信设备市场压力较大的情况下，仍保持了稳健增长的态势。
25
人才培训
26
人才培训
27
人才增值培训
如此大手笔的投入，华为对于员工的培训当然不会只流 于形式。华为旨在把自己打造成一个学习型组织，因此建 立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。集一 流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有 千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。 对员工进行全方位的培训。
华为人力资源六大模块培训 ppt课件
Management Development
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
29
培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
e.g. 上司管理培训项目
时间管理 解决问题 激励员工 督导，包括授权和有效反馈 面谈技巧 冲突解决 多样化培训 演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 培训外包。公司的培训部门将缩小 技术进步将使培训手段发生革新 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于 评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个 人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之 间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训 角色接替安排 教练法 工作轮换
脱岗
授课 案例研究 角色扮演 程式化指导 商业游戏 公司大学 大学和专业协会研讨会
ppt课件
29
培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域 反应：受训者对培训的感觉怎么样？ 学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？ 行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？ 结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等
23.华为战略人力资源体系建设和实践(PPT153页)
某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？
案例分享：
业务稳定
环境变化
介绍搬迁背景及目的
沟通了解困难及需求
制作《成都》宣传片
华为人力资源组织转型
HR领导团队
HR BP作为业务伙伴
HR COE作为HR领域专家
HR SSC作为HR标准服务提供者
1、高层； 2、中层； 3、员工；
专业细分1、业务导向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技术支持；
1、事务性、同质、标准、规模化；2、满意度&卓越运营
人力资源组织转型之一---HRBP
HRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系
战略与BLM概述- 价值观是基础
价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则
价值观
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成
强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）4、更加集成的HR门户系统
案例分享：
业务稳定
环境变化
介绍搬迁背景及目的
沟通了解困难及需求
制作《成都》宣传片
华为人力资源组织转型
HR领导团队
HR BP作为业务伙伴
HR COE作为HR领域专家
HR SSC作为HR标准服务提供者
1、高层； 2、中层； 3、员工；
专业细分1、业务导向； 2、HR政策、流程、方向； 3、技术支持；
1、事务性、同质、标准、规模化；2、满意度&卓越运营
人力资源组织转型之一---HRBP
HRBP的角色和职责1、战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行2、解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 3、HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 4、变革推动者：扮演变革的催化剂角色 5、关系管理者：有效管理员工队伍关系
战略与BLM概述- 价值观是基础
价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分华为价值观是我们决策与行动的基本准则
价值观
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来经营结果间差距的一种量化的评估。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
建立基础1、重新分配HR角色2、建立共享服务中心3、区域层面的IT系统集成
强化核心1、HR内部角色和资源的优化配置2、精益运作的事务流程3、提升价值增值的流程专业度（薪酬、招聘、继任计划）4、更加集成的HR门户系统
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人才战略
1 人才需求
2 人才招聘
3 人才培训
4 人才激励
人才招聘
招聘思路随需而变
招 聘
招聘七大原则
战
选人只唯发展潜力
略
储蓄战略性人才
招聘战略历程
( 1 )1988年到1996年：初创业，实力单薄，小范围寻求技术人才 作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及
去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘, 对象也主要是工科出身的 技术人员。 ( 2 ) 1997年到2002年：高速发展，尽揽人才于高校
人才战略
1 人才需求
2 人才招聘
3 人才培训
4 人才激励
魔鬼训练
军事练习 企业文化 车间实习 技术培训 销售实战演练
分析
军事化的训练旨在改变新员工的精神面貌，培养新员工吃苦耐劳 的精神。使员工更具责任心，有组织的完成工作任务。
企业文化的灌输能更好的帮助新员工了解华为，抛弃原有的概念 和模式，接受华为的理念，溶入华为的价值观。
认识华为
认识华为
认识华为
华为已于2010年跻身于世界第二大通信设备制造商， 年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱 立信仅一步之遥。
在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强” 名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。身为冠军的 华为不啻为最大的黑马。
华为的人才战略
人才战略
1 人才需求
2 人才招聘
3 人才培训
4 人才激励
人才需求
1.创造性。源源不断的创造力是华为能跻身世界 高科技产业领域前沿的重要因素。华为希望借以 富有创造力的人才使企业能不断注入新的思想与 活力。 2.技术性。技术性保障即是品质的保障也是华为 的信用保障。
人才需求
3.综合性。华为注重员工素质，品格，潜能，学 历和经验的综合性。综合性发展的人才才能全方 位的服务于华为，服务于华为的消费者。 4.适合性。华为坚持之选最合适的而非最优秀的。 有针对的选择人才才能更好的符合华为的需求和 发展。
在“人才战略”上，华为是绝不含糊的。《华为基本 法》指出华为以“自由雇佣”的形式招聘具有创造性价值 的人才，通过“人才增值培训”的方式培养适合华为发展 的优秀人才，不断激励华为人以创造更好的华为品牌。
华为的人才战略
任正非认为，华为公司最
宝贵的财富是人才，其次是 产品技术，再其次是客户资 源。只要拥有一批不断进步 成长的人才，华为一定能够 做出任何一项技术，也一定 能够攻下任何一个客户。
华为招聘模式的变化, 反映出华为在自身实力不断增强以及公司 战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。
人才招聘
招聘思路随需而变
招 聘
招聘七大原则
战
选人只唯发展潜力
略
储蓄战略性人才
招聘原则
１
最适合的，就是最好的
２
强调“双向选择”
３
条条都要有针对性
4
招聘人员的责任=对企业负责+对应聘者负责
自由雇佣，不可盲目
不同的行业不同的行业特点，处在不同的行业对与员 工的流动性的适用性与需求性是不同的，不可盲目套用这 种自由雇佣的制度。人才市场上新起的自由职业者适用于 特定的企业，传统的诸多企业对员工的稳定性要求就要高 些。员工非正常离职无疑加大了企业的培训成本，如果离 开的是管理人员则代价更高。万一员工带走技术与客户， 投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。一般的中小企 业对于员工流失的承受能力是不够的。更多是要保持组织 员工的稳定性，避免员工流失造成的损失。
华为自行研制生产出C&C08万门交换机后，在市场上取得巨大成功， 同时企业对人才的需求也急剧增加，华为开始了大规模的校园人才计 划。华为员工85%具有本科以上学历。
招聘战略历程
(三)2005年底至今：给国际化的企业配备国际化的人才 华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母
语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。 这些人才在经过 华为的统一培训后大部分都将派往华为在世界各地的办事处，这也是 华为在实现跨国化、向世界级公司努力过程中的一个明显标志。
车间实践，技术培训以及销售实战演练则是培养员工的实际操作 和理论能力，提高员工的工作能力。
人才增值培训
华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本 增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组 织的学习。由此，华为每年在培训人才上所付出的努力是 巨大的。据不完全统计，华为每年在员工培训上的支出多 达上亿元。
华为的人才战略
第4组： 夏凤雅（组长） 程婷婷 陈银姝 王艳萍 孙凌云
认识华为
1987年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。 其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。 在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和 解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外 设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的 通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全 球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创 新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到 端的领先地位。
２5
“用快人乐部大门本要营现”身班考组场建设思路
３6
“设快计乐科大学本合营理的”应班聘组登建记设表实践
7
人才信息储备就是给企业备足粮草
人才招聘
招聘思路随需而变
招 聘
招聘七大原则
战
选人只唯发展潜力
略
储蓄战略性人才
发展潜力重于学历经验
人才的发展潜力是最重要的。很多企业在招聘员工时 都非常注重应聘人员的工作经验，在招聘简章上经常可以 看到对从业年限的要求。华为公司在招聘、录用过程中， 最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。 华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。华为认 为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个 有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺 牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。
人才招聘
招聘思路随需而变
招 聘
招聘七大原则
战
选人只唯发展潜力
略
储蓄战略性人才
自由雇佣
华为的用工制度仿效了来自美国的雇佣自由制，公司 与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自 愿的。自由雇佣制赋予了员工随时离职的权利，能够激励 员工成长为自立自强的人，发挥员工的自由和创造性，增 强了企业的持续活力。这种自由的环境对与像华为这样的 高科技，强调创新的企业是必要的。