精益六西格玛黄带教材
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六西格玛黄带培训教程
商学员就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不 同的思维方式。
------ 杰克.韦尔奇 2019年4月
8 | Presentation title, October 23, 2019
6 sigma在通用电气
9 | Presentation title, October 23, 2019
6 sigma在世界级公司
• 1987-1992 摩托罗拉 • 1990 six sigma Research Institute Consortium • 1990-1993 德州仪器、IBM、宝丽莱 • 1994 联合信号 • 2019 通用电气 • 英特尔、花旗银行 • 索尼、三星、菲亚特、诺基亚、希捷
7 | Presentation title, October 23, 2019
6 sigma在通用电气
• GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝----6sigma管理策略 • 6sigma培训计划是GE下一个世纪领导层得益产生繁衍的原地。 • 6sigma是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过哈佛工
• 4 sigma is a requirement by the end of 2019
• 6sigma is our goal. • The Sigma level is not for the
whole turbine,but for the main processes,the critical processes in the customers’view.
LSL
0.01ppm
u (平均值)
6s
6s
s
USL
0.01ppm
12s
意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm
------ 杰克.韦尔奇 2019年4月
8 | Presentation title, October 23, 2019
6 sigma在通用电气
9 | Presentation title, October 23, 2019
6 sigma在世界级公司
• 1987-1992 摩托罗拉 • 1990 six sigma Research Institute Consortium • 1990-1993 德州仪器、IBM、宝丽莱 • 1994 联合信号 • 2019 通用电气 • 英特尔、花旗银行 • 索尼、三星、菲亚特、诺基亚、希捷
7 | Presentation title, October 23, 2019
6 sigma在通用电气
• GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝----6sigma管理策略 • 6sigma培训计划是GE下一个世纪领导层得益产生繁衍的原地。 • 6sigma是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过哈佛工
• 4 sigma is a requirement by the end of 2019
• 6sigma is our goal. • The Sigma level is not for the
whole turbine,but for the main processes,the critical processes in the customers’view.
LSL
0.01ppm
u (平均值)
6s
6s
s
USL
0.01ppm
12s
意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm
精益六西格玛黄带教材
业务进行
再作业 隐藏工厂
废弃
检查
OK 最终良品率 =
检查或测试后良品率 NOT OK
90% 顾客品质
1
90% 良品率
RTY
工序
2
3
4
90% 良品率
90% 良品率
90% 良品率
=
81 %
73 %
66 %
- 最终良品率未考虑“隐藏工厂”。
- 最终检查的性能是检查或预防功能。
综检
90% 良品率
是66% 不是 90% ... 理由呢?
Black Belts黑带: 经过精深培训过的六西格玛专家, 能带领 改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带Green Belts.
Green Belts绿带: 经过精深培训过的个人, 能用六 西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能
Yellow Belts黄带: 受过六西格玛培训 的个人,能在他们的工作范围内参与 项目
99.99966% 良品率 (6 Sigma水平)
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
17
常用术语
VOC（Voice of customer）：顾客之声 关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality)：这是个非常重要的概念。它指客户对产品
QC 7种基本方法
3 σ墙, 现场改善Tools 地上的苹果
经验与形式
25
经营策略
作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的 ‘革 新’活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾 客满意度的变革创新活动。
黄带培训教材
5.检查责任、公司 和个人
选择培训正 确人员
贯彻执行改 进计划
1.确保得到正确的 高层支持和盟主 支持
1.制造、运营 6Sigma测量、分 析、改进、控制
2.发展培训计划
3.确保培训和项目 时间投入
2.6Sigma设计、概 念、设计、优化、 商业化
4.确保正确的支持、 资源是有效的
生产运作中 的卓越管理
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
6σ
如何实施Six Sigma
●激发高层的承诺Commitment ◎财务收益=F（Q），利润=F（Q）
●将资源集中在正确的项目 ◎帕累托原则80/20：关键的少数
●跨功能的组结构 ◎高层团队，盟主，黑带大师MBB，黑带BB， 绿带GB
●建立沟通交流平台（共同的语言） ◎至上而下的培训，统计学
8
2005.02.25编制
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
6Sigma组织结构
高层领导 团队
盟主 （政治领导）
MAI C
6σ
黑带大师 （技术领导）
版权属吴文杰所有
项目 黑带BB （战略） 绿带GB （策略）
9
2005.02.25编制
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
6σ
6Sigma使用领域
Six Sigma 管理方法
40% 30%
20% 10%
68% 95% 99.73%
USL
±1Sigma ±2Sigma ±3Sigma
0% -4 -3 --2 -1 0 +1 +2 +3 +4
离开平均值的标准偏差数
版权属吴文杰所有
18
2005.02.25编制
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
选择培训正 确人员
贯彻执行改 进计划
1.确保得到正确的 高层支持和盟主 支持
1.制造、运营 6Sigma测量、分 析、改进、控制
2.发展培训计划
3.确保培训和项目 时间投入
2.6Sigma设计、概 念、设计、优化、 商业化
4.确保正确的支持、 资源是有效的
生产运作中 的卓越管理
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
6σ
如何实施Six Sigma
●激发高层的承诺Commitment ◎财务收益=F（Q），利润=F（Q）
●将资源集中在正确的项目 ◎帕累托原则80/20：关键的少数
●跨功能的组结构 ◎高层团队，盟主，黑带大师MBB，黑带BB， 绿带GB
●建立沟通交流平台（共同的语言） ◎至上而下的培训，统计学
8
2005.02.25编制
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
6Sigma组织结构
高层领导 团队
盟主 （政治领导）
MAI C
6σ
黑带大师 （技术领导）
版权属吴文杰所有
项目 黑带BB （战略） 绿带GB （策略）
9
2005.02.25编制
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
6σ
6Sigma使用领域
Six Sigma 管理方法
40% 30%
20% 10%
68% 95% 99.73%
USL
±1Sigma ±2Sigma ±3Sigma
0% -4 -3 --2 -1 0 +1 +2 +3 +4
离开平均值的标准偏差数
版权属吴文杰所有
18
2005.02.25编制
上海杰尔雅企业管理咨询有限公司
六西格玛培训课件--流程图(黄带)
六西格玛流程分析练习
高阶流程图
条件准备 供应商：王兴华 输入： 包饺子
不够 判断 数量
足够 供应会餐
客户：会餐人员
输出： 需求：
六西格玛流程分析练习
பைடு நூலகம்
办公室包饺子活动
请绘制出该活动的详细流程图
如果仅关注单位时间饺子的供应量，流程图应 如何调整
如果仅关注饺子的口味，流程图应如何调整
绘图工具 Visio（商务流程图）
价值流程图练习
办公室包饺子活动
请根据本组的各环节的设计消耗时间及人员 配备，绘制价值流程图
价值流程图—发现并消除浪费
制造过程中的七种浪费
返工、纠正
搬运和移动 库存 非必要的工作 过量生产
非必要的动作
等待
中航625所 六西格玛黄带1期
价值流程图-精益生产
精益生产原则：按客户需求节拍生产、连 续生产、一次一件、站与站之间零库存、 全生产线无等待
阶段I试验
是否达到 目的？ 是 阶段II试验
否
取消项目
是否达到 目的？ 是 阶段III试验
否
取消项目
是否达到 目的？ 是 完成
否
取消项目
逻辑变化练习
某项目要经过3个阶段的试验后完成,其中任 何一个阶段试验没有达到目的，将重做该阶 段试验
开始
逻辑变化练习
某项目要经过3个阶段 的试验后完成,其中任 何一个阶段试验没有 达到目的，将重做该 阶段试验
阶段I试验 否 是否达到 目的？ 是 阶段II试验 否 是否达到 目的？ 是 阶段III试验 否 是否达到 目的？ 是 完成
逻辑变化练习
某项目要经过3个阶段的试验后完成，其中 任何一个阶段试验没有达到目的，经过研究 决定是要返回最初阶段试验还是取消项目
6-六西格玛黄带绿带黑带培训课件6
第一部分 15分钟
7
模块5: 数据收集与分析
数据收集的重要性
▪ 对样本数据进行统计分析，以预测总体。 ▪ 数据收集的目的是确保样本能代表整个总体。 • 一个“好的”样本保证我们的统计计算能用
于评估总体“参数”，没有误差。
数据收集流程
1
要回答的 问题
2
抽样策略
3
数据收 集计划
4
数据收集检 查表
一个好的数据收集过程是必需的。
编制有效的检查表的小技巧：
Date
Time Location A Location B Location C
1-Jun 8:00 a.m. 10:00 a.m. 12:00 p.m. 2:00 p.m. 4:00 p.m.
2-Jun 8:00 a.m. 10:00 a.m. 12:00 p.m. 2:00 p.m. 4:00 p.m.
2
抽样策略
随机抽样 确保总体里的每个成员有平等的机会作为样 本被抽中。
分层抽样（类型抽样） 先将总体分为属总体（分层），再在每层内 随机抽样。
系统抽样（等距抽样，机械抽样） 在指定的时间点抽样。
总体 (所有数据)
样本数据是总体 的子集
根据样本进行预测，其准确性取决于样本数据的质量。
10
模块5: 数据收集与分析
▪ 检查您的抽样策略和计划细节。确保检查表上记录了所有的点。
▪ 数据收集的准确性是项目成功的关键。编制检查表，易于输入，最小化错误。
▪ 短期内测试检查表保证它的精确性。
记住：数据准确性是项目成功的关键
13
模块5: 数据收集与分析
数据收集检查表和Minitab 注意： ▪ 最后，为了进行分析，所有数据将从数据检查表中转到Minitab中。 ▪ Minitab需要数据按列来组织，虽然这在数据收集时总是不方便。 ▪ 设计数据收集检查表和把数据最终转入Minitab ，都要小心练习。
7
模块5: 数据收集与分析
数据收集的重要性
▪ 对样本数据进行统计分析，以预测总体。 ▪ 数据收集的目的是确保样本能代表整个总体。 • 一个“好的”样本保证我们的统计计算能用
于评估总体“参数”，没有误差。
数据收集流程
1
要回答的 问题
2
抽样策略
3
数据收 集计划
4
数据收集检 查表
一个好的数据收集过程是必需的。
编制有效的检查表的小技巧：
Date
Time Location A Location B Location C
1-Jun 8:00 a.m. 10:00 a.m. 12:00 p.m. 2:00 p.m. 4:00 p.m.
2-Jun 8:00 a.m. 10:00 a.m. 12:00 p.m. 2:00 p.m. 4:00 p.m.
2
抽样策略
随机抽样 确保总体里的每个成员有平等的机会作为样 本被抽中。
分层抽样（类型抽样） 先将总体分为属总体（分层），再在每层内 随机抽样。
系统抽样（等距抽样，机械抽样） 在指定的时间点抽样。
总体 (所有数据)
样本数据是总体 的子集
根据样本进行预测，其准确性取决于样本数据的质量。
10
模块5: 数据收集与分析
▪ 检查您的抽样策略和计划细节。确保检查表上记录了所有的点。
▪ 数据收集的准确性是项目成功的关键。编制检查表，易于输入，最小化错误。
▪ 短期内测试检查表保证它的精确性。
记住：数据准确性是项目成功的关键
13
模块5: 数据收集与分析
数据收集检查表和Minitab 注意： ▪ 最后，为了进行分析，所有数据将从数据检查表中转到Minitab中。 ▪ Minitab需要数据按列来组织，虽然这在数据收集时总是不方便。 ▪ 设计数据收集检查表和把数据最终转入Minitab ，都要小心练习。
6Sigma黄带基础培训.ppt
16
6 Sigma 综述
DMEDI
按６Sigma的质量要
求创造新的流程、产 品、服务和工厂
清晰 一致
承诺
DMAIC
按６Sigma 的质量要 求改善现有的流程、 产品、服务和工厂
流程管理
利用并保持通过改善与创新 所获得的收益
17
改 进 过 程 : DMAIC
确 定 机 遇D 测量绩效M 分析机遇A 改进绩效I 控制绩效C
完成? ¨我 们 何 时 完 成
这个工作?
小组选择 ¨小 组 成 员 是 哪 些 ?
¨小 组 成 员 各 自 的 职责是什么?
收益是如何分类的?
22
▪ 等级1
– 直接影响公司的利润&损失
– 项目和财务影响之间清晰的因果关系
– 可量化并可测量的利润&损失
Level I
– 绿色美元
Level II
▪ 等级2 – 资源在有预算需要的区域的再利用
▪ 关注过程,过程管理及提高
– 控制过程不仅仅是一个不可避免的麻烦，而实际上是 一种建立竞争优势的方法以给客户以更有价值的回报
10
6 Sigma 的 6 个 主 题 (续)
▪ 积极主动的管理
– 制定明确的目标及度量顺序并要经常检查回顾 – 集中精力于预防 问 题的发生, 而不是 救 火式去解决问题 – 要 敢问 我 们 为 什 么 这 样 做 事 情 ， 而 不 是 盲 目 地 辩 解 说
11
为什么实施 6 Sigma?
▪ 已经被证实 ▪ 关键成功因素的第一因素 ▪ 使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革 ▪ 重塑 Caterpillar ▪ 每一部门及员工, 经销商和供应商都会参与进来
精益六西格玛管理教材(PPT 62页)
三车间根据片剂生产工艺原理、结合 历史数据分析，科学的对试压小样片 剂中控策略进行研究，在保证产品质 量的同时，取消长效及短效避孕药的 小样试压样品溶出度检测工作，提高 生产效率，降低生产成本。
11
2.5 精益质量管理案例——管理创新
2010年 二级质量管理创新
生产车间
质量员
工
过
序
程
放
监
行
控
技术质量部
生产现场 QA
朱 兰 质 量 管 理 三 部 曲
2011年 QC岗位重组
QC人员总数减少1人
12
3.1 整合的六西格玛管理
六西格玛是一套系统的、集成 的业务改进方法体系，是旨在 持续改进组织业务流程实现顾 客满意的管理方法。它通过系 统地、集成地采用业务改进流 程，实现无缺陷的六西格玛设 计（DFSS），并对现有过程 进行界定、测量、分析、改进 、控制（DMAIC），消除过 程缺陷和无价值作业，从而提 高质量和服务，降低成本、缩 短运转周期，达到顾客完全满 意，增强组织竞争力。
工序
生产设备
操作
生产
工具、容器
操作 人员防护品
中控设备
设备生命 周期管理
卫生
压缩空气系统 空调系统 环境控制
水系统 人员进出
生产入库
物料进出
防虫防鼠
厂房设施生 命周期管理
生产工艺
设备、工具
设施环境
验证、确认及校准
质量保证要素
文件管理
变更控制
环境与安全
偏差管理
投诉、不良 反应及召回
自检 外部检查
质量回顾
国家质量奖的获得也许对许多追求卓越质量 的企业来说是一个梦寐以求的事，但是获取 质量奖并不是目的，而是一个完善质量管理 体系的过程。卓越绩效体系给企业提供了一 个建立卓越的管理体系的框架和模式，强调 的是“追求卓越”的理念，是追求质量管理 成熟度的最高境界，也就是“卓越”。通过 追求卓越的过程给企业带来丰厚的市场和财 务回报。
11
2.5 精益质量管理案例——管理创新
2010年 二级质量管理创新
生产车间
质量员
工
过
序
程
放
监
行
控
技术质量部
生产现场 QA
朱 兰 质 量 管 理 三 部 曲
2011年 QC岗位重组
QC人员总数减少1人
12
3.1 整合的六西格玛管理
六西格玛是一套系统的、集成 的业务改进方法体系，是旨在 持续改进组织业务流程实现顾 客满意的管理方法。它通过系 统地、集成地采用业务改进流 程，实现无缺陷的六西格玛设 计（DFSS），并对现有过程 进行界定、测量、分析、改进 、控制（DMAIC），消除过 程缺陷和无价值作业，从而提 高质量和服务，降低成本、缩 短运转周期，达到顾客完全满 意，增强组织竞争力。
工序
生产设备
操作
生产
工具、容器
操作 人员防护品
中控设备
设备生命 周期管理
卫生
压缩空气系统 空调系统 环境控制
水系统 人员进出
生产入库
物料进出
防虫防鼠
厂房设施生 命周期管理
生产工艺
设备、工具
设施环境
验证、确认及校准
质量保证要素
文件管理
变更控制
环境与安全
偏差管理
投诉、不良 反应及召回
自检 外部检查
质量回顾
国家质量奖的获得也许对许多追求卓越质量 的企业来说是一个梦寐以求的事，但是获取 质量奖并不是目的，而是一个完善质量管理 体系的过程。卓越绩效体系给企业提供了一 个建立卓越的管理体系的框架和模式，强调 的是“追求卓越”的理念，是追求质量管理 成熟度的最高境界，也就是“卓越”。通过 追求卓越的过程给企业带来丰厚的市场和财 务回报。
2-六西格玛黄带绿带黑带培训课件2
▪ 后来被质量专家朱兰 （Joseph Juran）引用, 表 示80%的事件是由20%的原 因引起的。
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
Number
200
180 180
这两个柱表明80%的频 率
160 135
140
120
100
80
63
60
56
40 27 23
20
14 9
0
Machine Defective Breakdown Production
Maintenance
No Labor
帕雷托将少数重要问题与多数细小问题分开
13
模块二: 认知改进机会 帕雷托评估 1. 领导通过帕雷托分析工厂内部或业务中哪些是必须改进的 2. 黑带和绿带使用帕雷托:
✓ 发现问题的主要原因 ✓ 发现问题属于的类别
帕雷托可用来解答
▪ 在我们团队和业务中最重要的问题? ▪ 哪些20% 的原因解决 80% 的问题? ▪ 我们应该在哪里努力去获得成就?
Injection #14
Grinder 021
11
Other
BBP 表格:加班 从搜集的数据来看，帕累托告诉我们：
1. 生产中断的原因 大多数情况：设备故障
12. 不同的设备停机
加班 RPPM 保证
令人不满意的业务指标 (水坑)有时候是找到需 要改进的流程的起始点.
安全事件
成本$$$
JD Power
业务指标引出改进机会.
10
模块二: 认知改进机会 从水坑到水管
▪ 查找水坑形成的主要原因可以确认需要改进的关键过程
例:
▪ 从水坑积水“工场加班” ▪ 哪一个过程是最重要的
因素?
左侧轴: 频率
Number
SS-045六西格玛黄带培训教材
为什么实行Six Sigma
提高顾客满意程度
业务每天都在被它的顾客度量评估
顾客满意度来自选购前对产品和服务所公开要求的特色 有重大改进或优秀的感觉。
专注在对顾客有决定性的流程是达成客户满意程度的唯 一途径
你不太可能通过被动性的改正问题来改善顾客的满意度
为什么实行Six Sigma
提高生产率
六西格玛给我们提供了一个完善，灵活的系统，并在此系 统上实现，保证并最大化我们的业务，而且提供一个更具 预见性的前景
六西格玛保证我们关注客户需要而不是我们主观臆断为客 户提供产品及服务
六西格玛为我们提供更有效的决策来减少运营成本及提高质量
什么是六西格玛
六西格玛体系和其他质量系统的区别
质量系统
- 有里而外的思考模式 - 主要关注于产品缺陷 - 由质量小组倡导开展工作 - 参与成员为兼职的 - 应用各式各样的工具
什么是六西格玛
六西格玛是要求严格执行的程序
着重于开发和提供近乎完美的产品及服务
西格玛是测量我们提供产品质量与客户要求之 间的差距
什么是六西格玛
结果，结果，还是结果
➢ 真正关注客户需求 ➢ 减少运营成本 ➢ 提高运营效率 ➢ 高净回报 ➢ 简化流程-无处不可简化
什么是六西格玛
六西格是一个系统
Six Sigma发展沿革
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997 Sony - 1997 Citibank - 1997
为什么实行六西格玛?
最高指示 …
惠亚集团决定在全球推广六西格玛，我们相信它不但 会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在
精益六西格玛黄带
简介 因果图 工具箱 5 个为什么、1 个怎么样
课程 5: 改进 第 5 课 - 简介 集体讨论 基准比较 失效模式与效应分析（FMEA）工具箱 连续流优化工具组 快速换模工具集
课程 6: 控制 第 6 课 - 简介 控制图再现 5-S 方法 可视化控制 流程控制计划
散点图工具箱 相关和回归分析 练习和测验
3.7 小时
价值流分析 价值流分析 流程图 - 概述 SIPOC图工具箱 流程图 增值流程图 意大利面条图 价值流图工具组 练习和测验
7.8 小时
6.35 小时 测量集中趋势 流程变差数量化 计量控制图(SPC) --介绍和背景 均值和移动极差控制图（XmR）工具箱 柏拉图工具集 练习和测验
3.45 小时
课程 3: 测量 第 3 课 - 衡量 测量方法（指标） 测量是一个过程 基线绩效 计算西格玛水平 工具箱 趋势图 工具箱 柱状图工具集
课程 4: 分析
当前课程内容
估计的总小时数: 30.5
西格玛水平 领导的遗传基因 六西格玛的组成部分 六西格玛改善流程 精益和 DMAIC 组织成功 工作关系 练习和测验
精益六西格玛黄带
课程 1: 精益六西格玛简介 简介 高标准产生高绩效 什么是六西格玛？ 六西格玛和精益企业 5 个精益原则 8 种浪费形式 成功案例 输入决定输出 99.9%的问题
课程 2: 定义 第 2 课 - 简介 项目任务书 工具箱 关注客户 了解客户要求 在何处找到客户要求 亲和图工具箱 CTQC 树图工具箱 把顾客的要求变成规范 流程思维
拉动计划 无错误 选择一个解决方案 “A3”单页报表 试行解决方案 练习和测验
TPM 目标与好处 流程变更文档
安氏亚太第十一讲六西格玛黄带
移交
预备工作
重复项目的程序
提供数据加速项目进度
如有需要，回馈及更新
用数据事实作支持
10步
1
目光向客人打招呼
2
步
3
向客问侯
4
六西格玛不只是品质管理 整合人与系统的六西格玛管理哲学和方法
5
餐厅具多种头盘供选择
什么是品质？顾客需要的是什么？
设备破烂
健身室及其它设施
送来的食物己冷
24小时房间服务
餐厅服务慢
高层领导重视
高层管理有明确的远景、 价值及目标。
升降机讲话
1
2
成功的第一个项目
第二部份 完 谢谢!!
感谢观看
Bye 202X
六西格玛之烤制面包
第十步…..验证Xs的测量系统
如何进行?
校正温度仪的最佳准确性 需要标准仪器以备比较 租用其它高级设备 比较结果
验证测量仪器是准确的
六西格玛之烤制面包
第十一步……明确关键变量Xs的控制能力
如何实施?
检查所有焗炉温度 实时监控温度 关注过程能力 查找波动的温度
04
优秀的 面包公司 六西格玛之烤制面包 Βιβλιοθήκη 5六西格玛之烤制面包
第二步…..对CTQs 或 Y定义绩效标准
如何测量口味(Y)?
品尝小组 从1到10划分等级 目标:平均为8级 期望:不要低于7,即低于7级为缺陷
但是…..这个测量系统正确吗?????
最坏
最好
缺陷
目标
六西格玛之烤制面包
次数 温度 品牌 1 325 A 2 325 B 3 325 C 4 350 A 5 350 B 6 350 C 7 375 A 8 375 B 9 375 C
预备工作
重复项目的程序
提供数据加速项目进度
如有需要，回馈及更新
用数据事实作支持
10步
1
目光向客人打招呼
2
步
3
向客问侯
4
六西格玛不只是品质管理 整合人与系统的六西格玛管理哲学和方法
5
餐厅具多种头盘供选择
什么是品质？顾客需要的是什么？
设备破烂
健身室及其它设施
送来的食物己冷
24小时房间服务
餐厅服务慢
高层领导重视
高层管理有明确的远景、 价值及目标。
升降机讲话
1
2
成功的第一个项目
第二部份 完 谢谢!!
感谢观看
Bye 202X
六西格玛之烤制面包
第十步…..验证Xs的测量系统
如何进行?
校正温度仪的最佳准确性 需要标准仪器以备比较 租用其它高级设备 比较结果
验证测量仪器是准确的
六西格玛之烤制面包
第十一步……明确关键变量Xs的控制能力
如何实施?
检查所有焗炉温度 实时监控温度 关注过程能力 查找波动的温度
04
优秀的 面包公司 六西格玛之烤制面包 Βιβλιοθήκη 5六西格玛之烤制面包
第二步…..对CTQs 或 Y定义绩效标准
如何测量口味(Y)?
品尝小组 从1到10划分等级 目标:平均为8级 期望:不要低于7,即低于7级为缺陷
但是…..这个测量系统正确吗?????
最坏
最好
缺陷
目标
六西格玛之烤制面包
次数 温度 品牌 1 325 A 2 325 B 3 325 C 4 350 A 5 350 B 6 350 C 7 375 A 8 375 B 9 375 C
六西格玛黄带教材
整合
各部门目标
业务设计
业务改善
6Sigma范围
部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 流通 服务
业务成果
26
经营策略
六西格玛还是
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续改进的系统 追求卓越的战略
27
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在，要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个
下限
目标
下限
12
影响质量的两个方面
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 34
5
mean and standard deviation
issues ! 均值与标准偏差问题
同时存在！
下限
目标
上限
13
西格玛水平的定义
质量和西格玛水平
规格限制
1
目标
2
规格限制
3
①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！ 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种 表达形式！ 因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！
六西格玛黄带课程-基础知识
知识回顾
什么是安全？ 什么是发动机？ 什么是5S？它有什么作用？ 什么是质量？ 什么是技术？
经历回顾
你是否知道能力如何或处于什么水平？ 你的梦想或想要的是什么？ 如何实现或实现的路径是什么？
课程内容
一、六西格玛在江淮汽车 二、六西格玛管理的作用 三、六西格玛管理的发展史 四、什么是六西格玛? 五、为什么要推行六西格玛? 六、六西格玛的基本方法（DMAIC路径）
• 每年有 200,000次配错药
• 每年有 68 次配错药
• 每月有 7 小时停电
• 每 34 年有 1 小时停电
为什么需要关注西格玛
无 处 不 在 的 偏 差
4
1
2
3
为什么需要关注西格玛
质量改进工程师发布：他们处理员工反馈问题的平均时间是30分钟 员工真正感受到的实际时间是什么？
我接受服务的 时间为40分
发展趋势 质量管理将整合质量技术和质量系统向前发展
专业
质 量
技术 管
理
经营 管理
微观 （大质量）
6 SIGMA
质量技术 质量系统
质量工程
信息
TS 16949
卓越绩效模式
宏观 （大质量）
文化 战略
两个高端质量方法的整合推进
质量管理八项原则
以顾客为中心
互利的供方关系
双赢
承诺
领导作用
资源
基于事实 的决策方法
20 Minutes ……
课程内容
一、六西格玛在江淮汽车 二、六西格玛管理的作用 三、六西格玛管理的发展史 四、什么是六西格玛? 五、为什么要推行六西格玛? 六、六西格玛的基本方法（DMAIC路径）
质量的概念
ISO 9001:2008定义
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每年改进68% 从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下
变化： 销售额增长5倍，利润每年增加20% 实施6方法带来的节约额累计达140亿美元 股票价格平均每年上涨21.3%
7
六西格玛成功的数据
六西格玛在GE
六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。
业务进行
再作业 隐藏工厂 废弃
检查
OK 最终良品率 =
NOT OK
检查或测试后良品率
90% 顾客品质
1
90% 良品率
RTY
工序
2
3
4
综检
90% 良品率
90% 良品率
90% 良品率
=
90% 良品率
81 %
73 %
66 %
- 最终良品率未考虑“隐藏工厂”。
- 最终检查的性能是检查或预防功能。
是66% 不是 90% ... 理由呢?
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
22
解决问题的工具
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
流程运转如何? 绩效如何测量? （Y）
34
无边界合作
韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒 打破壁垒，从一切地方学习更好的方法 追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同 时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化 无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂 六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境
产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个
---------------------------------------------------------------------------
最好的苹果
6 Sigma 设计(DFSS)
5 σ 墙, 设计改善 好的苹果
工程的特性化及最优化(DMAIC)
4 σ墙, Process改善 低处的苹果
下限
目标
下限
12
影响质量的两个方面
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 34
5
mean and standard deviation
issues ! 均值与标准偏差问题
同时存在！
下限
目标
上限
13
西格玛水平的定义
质量和西格玛水平
规格限制
1
目标
2
规格限制
3
①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！ 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种 表达形式！ 因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！
一本书 30页中 1个错误
一本字典中1个错误
一个小型图书馆所有图书有一 个错误
16
西格玛水平的定义
优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距
99% 良品率 (3.8 Sigma水平) 99.99966% 良品率 (6 Sigma水平)
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20,000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
17
常用术语
VOC（Voice of customer）：顾客之声 关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality)：这是个非常重要的概念。它指客户对
35
预防为主
品质概念的变化 过去的品质概念
失败费用
预防 & 评价费用
品质改善，
费
费用就增大 用
3σ
品质
• 依据检查保证产品出厂品质 • 为确保高品质，而产生检查、
再作业、废弃等Loss
新品质概念
失败费用
预防 & 评价费用
品质改善
费
费用就减少
4σ
用
5σ
6σ
品质
• 构筑不产生不良的Process • 不产生检查、再作业、废弃等Loss
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量策划 质量改进 质量控制
六西格玛管理
1900
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
4
5
6
Sigma
飞行惨事
20
解决问题的工具
六西格玛的三大方法论
IDDOV
DMADV
DMAIC
预测和 优化
测量和 改进
概念
系统 说明
详细 设计
试生产
正规 生产
服务
不良
难于预测或发现， 但容易纠正
易于发现， 但纠正需要高费用
21
解决问题的工具
DMAIC－流程与业务改善方法论
Statistical Problem （统计的问题）
的概念
36
实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
37
第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
Statistical Solution （统计的解决方案）
2：MEASURE （测量）
3：ANALYZE （分析）
1：DEFINE （定义）
Practical Problem （实际的问题）
4：IMPROVE （改善）
Practical Solution （实际的解决方案）
5：CONTROL （控制）
9
西格玛的基本含义
“6 Sigma”是什么?
希腊文字 标准偏差 代表能力的指标
10
影响质量的两个方面
精确，但不准确
1 2 34
5
mean issue ! 均值的问题！
下限
目标
上限
11
影响质量的两个方面
准确但不精确
1 2 34
5
standard deviation issue ! 标准偏差问题！
DPMO
1,000,000
传送信息
IRS 财务咨询
营业困难
4σ
100,000 10,000
GE 1995 Motorola 1988
饭店结算书 地下水处理
1,000
D = 1,826x
100
E Drawings American TV
防散产品 美国监狱监禁率
6σ
酒后安全
10
Japan TV
1
0
1
2
3
六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学 院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。
———杰克·韦尔奇
1999年4月
25
单位：亿美元
投入
20
收益
15
10
6σ 5
0 1996
1997
1998
1999
2000
8
第二节 六西格玛是什么？
西格玛的基本含义 影响质量的两个方面 西格玛水平的定义 常用术语
我们该如何解决这些 主要原因?
23
解决问题的工具
六西格玛的焦点
现象
Y=
结果 Y 非独立 输出 影响 症状
f (X)
原因
原因
X1 . . . XN 独立 输入--过程 问题 根源
通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的
24
解决问题的工具
六西格玛水平改善方法
SPC
Minita统计基础 现状的图形分析
分析阶段 制定改进计划
试验设计
复习 考试
2
第一章 六西格玛概述
第一节 六西格玛的起源与发展 第二节 六西格玛是什么 第三节 对六西格玛的多种理解 第四节 六西格玛管理的特点
3
第一节 六西格玛的起源与发展
质量管理的发展与六西格玛的联系 六西格玛的发展 六西格玛成功的数据
数表示 MBB(Master Black Belt )：黑带大师(主黑带) BB(Black Belt)：黑带 GB(Green Belt)：绿带
18
第三节 对六西格玛的多种理解
统计尺度 解决问题的工具 经营策略 工作哲学
19
统计尺度
不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！
变化： 销售额增长5倍，利润每年增加20% 实施6方法带来的节约额累计达140亿美元 股票价格平均每年上涨21.3%
7
六西格玛成功的数据
六西格玛在GE
六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。
业务进行
再作业 隐藏工厂 废弃
检查
OK 最终良品率 =
NOT OK
检查或测试后良品率
90% 顾客品质
1
90% 良品率
RTY
工序
2
3
4
综检
90% 良品率
90% 良品率
90% 良品率
=
90% 良品率
81 %
73 %
66 %
- 最终良品率未考虑“隐藏工厂”。
- 最终检查的性能是检查或预防功能。
是66% 不是 90% ... 理由呢?
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
22
解决问题的工具
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
流程运转如何? 绩效如何测量? （Y）
34
无边界合作
韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒 打破壁垒，从一切地方学习更好的方法 追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同 时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化 无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂 六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境
产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个
---------------------------------------------------------------------------
最好的苹果
6 Sigma 设计(DFSS)
5 σ 墙, 设计改善 好的苹果
工程的特性化及最优化(DMAIC)
4 σ墙, Process改善 低处的苹果
下限
目标
下限
12
影响质量的两个方面
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 34
5
mean and standard deviation
issues ! 均值与标准偏差问题
同时存在！
下限
目标
上限
13
西格玛水平的定义
质量和西格玛水平
规格限制
1
目标
2
规格限制
3
①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！ 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种 表达形式！ 因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！
一本书 30页中 1个错误
一本字典中1个错误
一个小型图书馆所有图书有一 个错误
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西格玛水平的定义
优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距
99% 良品率 (3.8 Sigma水平) 99.99966% 良品率 (6 Sigma水平)
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20,000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
17
常用术语
VOC（Voice of customer）：顾客之声 关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality)：这是个非常重要的概念。它指客户对
35
预防为主
品质概念的变化 过去的品质概念
失败费用
预防 & 评价费用
品质改善，
费
费用就增大 用
3σ
品质
• 依据检查保证产品出厂品质 • 为确保高品质，而产生检查、
再作业、废弃等Loss
新品质概念
失败费用
预防 & 评价费用
品质改善
费
费用就减少
4σ
用
5σ
6σ
品质
• 构筑不产生不良的Process • 不产生检查、再作业、废弃等Loss
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量策划 质量改进 质量控制
六西格玛管理
1900
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
4
5
6
Sigma
飞行惨事
20
解决问题的工具
六西格玛的三大方法论
IDDOV
DMADV
DMAIC
预测和 优化
测量和 改进
概念
系统 说明
详细 设计
试生产
正规 生产
服务
不良
难于预测或发现， 但容易纠正
易于发现， 但纠正需要高费用
21
解决问题的工具
DMAIC－流程与业务改善方法论
Statistical Problem （统计的问题）
的概念
36
实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
37
第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
Statistical Solution （统计的解决方案）
2：MEASURE （测量）
3：ANALYZE （分析）
1：DEFINE （定义）
Practical Problem （实际的问题）
4：IMPROVE （改善）
Practical Solution （实际的解决方案）
5：CONTROL （控制）
9
西格玛的基本含义
“6 Sigma”是什么?
希腊文字 标准偏差 代表能力的指标
10
影响质量的两个方面
精确，但不准确
1 2 34
5
mean issue ! 均值的问题！
下限
目标
上限
11
影响质量的两个方面
准确但不精确
1 2 34
5
standard deviation issue ! 标准偏差问题！
DPMO
1,000,000
传送信息
IRS 财务咨询
营业困难
4σ
100,000 10,000
GE 1995 Motorola 1988
饭店结算书 地下水处理
1,000
D = 1,826x
100
E Drawings American TV
防散产品 美国监狱监禁率
6σ
酒后安全
10
Japan TV
1
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1
2
3
六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学 院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。
———杰克·韦尔奇
1999年4月
25
单位：亿美元
投入
20
收益
15
10
6σ 5
0 1996
1997
1998
1999
2000
8
第二节 六西格玛是什么？
西格玛的基本含义 影响质量的两个方面 西格玛水平的定义 常用术语
我们该如何解决这些 主要原因?
23
解决问题的工具
六西格玛的焦点
现象
Y=
结果 Y 非独立 输出 影响 症状
f (X)
原因
原因
X1 . . . XN 独立 输入--过程 问题 根源
通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的
24
解决问题的工具
六西格玛水平改善方法
SPC
Minita统计基础 现状的图形分析
分析阶段 制定改进计划
试验设计
复习 考试
2
第一章 六西格玛概述
第一节 六西格玛的起源与发展 第二节 六西格玛是什么 第三节 对六西格玛的多种理解 第四节 六西格玛管理的特点
3
第一节 六西格玛的起源与发展
质量管理的发展与六西格玛的联系 六西格玛的发展 六西格玛成功的数据
数表示 MBB(Master Black Belt )：黑带大师(主黑带) BB(Black Belt)：黑带 GB(Green Belt)：绿带
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第三节 对六西格玛的多种理解
统计尺度 解决问题的工具 经营策略 工作哲学
19
统计尺度
不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！