360度反馈法

实施
公司在引进360度反馈评价法时，一般都是由 人力资源部门来发起并控制整个项目的运作过程。 但是，我们应该考虑到由人力资源部来负责项目 的执行会给员工带来恐惧感。员工会担心公司把 评价结果服务于公司的行政管理，会担心公司能 否保证他们的评价都是匿名的。因此，即使是由 公司的人力资源部来运作整个项目，也应该挑选 评价者和被评价者非常信任，并且对360度反馈 评价特别熟悉的人来从事这项工作。或者公司也 可以让评价者和被评价者提名，由谁来负责整个 项目的运作。如果在公司内部找不到合适的人来 负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为 了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合 作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。
评价者


在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价 者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了 信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息 就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能 会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不 一定就是更有效的。 在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认 知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获 得的评价结果是不准确的，不公正的。因此，为 了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360 度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和 培训。
通用电气公司的36源自文库度考核案例
决策背景 美国通用电气公司是一家集团公司，曾数度 名列全球500强第一位。完善的管理、辉煌的业 绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最 受推崇的公司。通用电气公司总裁韦尔奇被评为 “世纪经理人”。通用公司这艘企业界的航空母 舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之 作，成为产业界和学术界学习研究的对象。韦尔 奇在接任总裁后，认为公司管理太多而领导得太 少，员工们对自己的工作比老板清楚地多，经理 们最好不要横加干涉。为此，他实行了“全员决 策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、 中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策” 的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁琐 程序。
目的
360度反馈法与其说是一种考核方法， 还不如说是一种考核理念，其主要目的是 服务于员工的发展，而不是对员工进行行 政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。
当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的 发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正， 被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反 馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工 的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人 利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正； 而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公 正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员 工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不 可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价； 另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果， 造成公司人际关系紧张。
【360度反馈法】
定义
360度反馈法在国内被广泛称为360度考 核，其初始的意思是360度反馈评价，也称 为全方位反馈评价或多源反馈评价。是用 于绩效考核的一种方法，此方法理念及形 式比较先进，要求的企业管理水平较高， 所以在我国信息化程度较高、人员素质较 高、管理水平较先进的企业里应用较多。
传统的绩效评价，主要由被评价者的上 级对其进行评价；而360度反馈评价则由与 被评价者有密切关系的人，包括被评价者 的上级、同事、下属和客户等，分别匿名 对被评价者进行评价。被评价者自己也对 自己进行评价。然后，由专业人员根据有 关人员对被评价者的评价，对比被评价者 的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助 被评价者提高其能力水平和业绩。
决策行动

目标与计划的制定 目标计划是全年考核的基础，目标计划 必须符合五个标准“SMART”。目标计划的 制定必须与公司、部门的目标一致，制定 目标计划必须与员工反复沟通推敲，在执 行时如发现有不妥之处，必须立即修正。

明确评估指标 当员工的综合考核结果是价值观和工作业绩都 不好时，这种员工只有走人；业绩一般、但价值 观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次 机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一 个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划 考核一次；业绩好但价值观考核一般时，员工不 再受到公司保护，公司会请他走；业绩、价值观 考核都优秀，那将会有晋升、加薪等发展的机会。

良好的沟通 包括各部门的上一级之间，人力资源部 与其他部门之间，保证一个无阻碍畅通的 沟通。目的是使员工知道自己的长处、短 处，明确今后的发展方向。
决策评价 通用公司的评价内容分软性和硬性两大类， 软性考核基本上是通用公司的价值观。通用电气 考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所 有这些因素中，最重要的不是通用公司的考核方 法、考核制度有多复杂、有多高深，而是通用公 司人能够把简单的事情做好、做到位。而这正是 通用公司的价值观“确立一个明确、简单和从现 实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。 通用公司的考核工作是一个系统的工程： 目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围， 过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考 核与员工的利益紧密联系，强调通用公司的价值 观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与， 有一个制度来保证等。
结果反馈
虽然评价是360度反馈评价中的重要一环，但 是360度反馈评价最后能不能改善被评价者的业 绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。评价 结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应 该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈， 指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们 提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供 反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。 当然，最重要的是向被评价者提供反馈。
缺点




综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂 性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况， 无法做到有的放矢的反馈与改正； 营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生 相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场 是正确的； 本考核体系需要经过长时间的培训和解释才能执 行到底，成本较高； 基于以上事实，本方法对公司的信息化管理水平、 人员素质、软硬件条件要求较高，不带有普遍的 使用性； 在考核过程中，尤其企业规模较大时，因为匿名 或基层员工的不重视，有可能做出不客观的评估。
优点



信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公 正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意 无意的主观影响，收集的信息质量比较好； 此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因 此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工 交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团 队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员 工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自 我的目的； 此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实 行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也 会比较满意。
问卷设计
360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式 分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7 分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选 择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评 价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合 采用。从问卷的内容来看，可以是与被评价者的 工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的 行为，或者二者的综合。
这样的考核体系使经理在指明员工的优 缺点时，要有说服力，要让员工心服口服。 由于是自我评价和经理评价结合在一起， 一些问题会在沟通中达到共识，如果遇到 评估不公正的情况，上面还有一层控制。 这么做就是最大限度地避免人为的因素。 通用电气有明确的价值观，每个通用电气 人都十分清楚，要是按照价值观的标准衡 量，基本上可以消除评估中的消极现象。

明确考核时间 全年考核与年终考核结合，考核贯穿在 工作的全年，对员工的表现给予及时的反 馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定， 表现不好时及时与其沟通。

年终考评 通用的年终目标共有四张表格。前三张是自 我鉴定，其中一张是个人学历记录；第二张是对 照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一 年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值 观、技能要求等确定自己哪方面是强项，哪些方 面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需 要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的 将来有哪些展望；第四张是经理评价，经理在员 工个人自评的基础上，参考前三张员工自评，填 写第四张表格，鉴定必须与员工沟通，取得一致 的意见。
鉴于360度考核是针对被考核对象，按照 岗位职责设定一定的指标或问卷，要求被 考核者的下级、平级、上级、客户分别给 与打分，同时关键业绩指标量化准确，按 照期初的计划指标完成情况，计算得分， 最终达到全方位的考核信息。企业营销人 员直接面向市场，接触客户，故此方法尤 其适用于企业营销人员的绩效考核。